1、 第五章 决 策 主讲人主讲人:罗罗 玲玲 武汉理工大学管理学院教授武汉理工大学管理学院教授目 录1234决策的概念和原则决策的类型决策的程序群体决策方法5678经营单位组合分析法量本利分析法风险型决策不确定型决策 1.决策的概念和原则 决策小故事 决策的重要性 决策的概念和依据 决策的原则 1.决策的概念和原则 （1）决策小故事 很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一次性吃掉所有的洋葱一次性吃掉所有的洋葱；鞭打一百下鞭打一百下；交纳罚金交纳罚
2、金；这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。不能再打了，我愿意交罚金。”（2）决策的重要性 在一个组织系统中，管
3、理人员最终做出有效在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。彼得彼得德鲁克德鲁克 管理就是决策！管理就是决策！赫伯特赫伯特西蒙西蒙1.决策的概念和原则 （2）决策的重要性 世界上每100家破产倒闭的大企业中，85家的破产原因是由于企业管理者的决策不慎决策不慎造成的。世界著名咨询公司：兰德公司 现代管理理论认为：管理的重心在经营管理的重心在经营，经营的重心
4、在决策经营的重心在决策。1.决策的概念和原则 1.决策的概念和原则 （3）决策的概念和依据 决策决策是指组织或个人为了实现某个目标而是指组织或个人为了实现某个目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的全过程。方式的选择或调整的全过程。决策的决策的依据依据是是信息信息(美国企业家沃尔森说美国企业家沃尔森说：一个成功的决策，等于：一个成功的决策，等于90%的信息加上的信息加上10%的直觉的直觉。)1.决策的概念和原则 （4）决策的原则 满意原则满意原则 层级原则层级原则 整体性原则整体性原则 集体决策和个人决策相结合的原则集体决策和个人决策
5、相结合的原则 1.决策的概念和原则 投资股票时投资股票时 你希望买到你希望买到最低价？卖出卖出最高价？1.决策的概念和原则最优决策的条件 问题清晰问题清晰 信息完全信息完全 目标单一而且明确目标单一而且明确 不存在时间或成本约束不存在时间或成本约束 不受决策者个人因素影响不受决策者个人因素影响 2.决策的类型 按决策的重要程度分 战略决策、管理决策、业务决策战略决策、管理决策、业务决策 按决策的条件分 确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按决策的重复程度分 程序性决策和非程序性决策程序性决策和非程序性决策 按决策的方法分 定量决策和定性决策定量决策和定性决
6、策 2.决策的类型 （1）按决策的重要程度分 战略决策：与确定组织发展方向和远与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。景有关的重大决策。解决解决“做什么做什么”。管理决策：与确定组织活动的内容和与确定组织活动的内容和方式有关的决策，即为保证组织总体战略方式有关的决策，即为保证组织总体战略目标的实现所做的决策。目标的实现所做的决策。解决解决“如何做如何做”。业务决策：与企业日常活动中有关业务与企业日常活动中有关业务的决策。的决策。2.决策的类型 （2）按决策的条件分 确定型决策：对决策问题的条件全知的对决策问题的条件全知的条件下所做的决策，方案结果是唯一的。条件下所做的决策，方案结果是唯一的。风
7、险型决策：对决策问题的条件知道较对决策问题的条件知道较多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。不确定型决策：对决策问题的条件知之对决策问题的条件知之甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所做的决策。做的决策。2.决策的类型 （3）按决策的重复程度分 程序性决策：是指重复性的、可以采是指重复性的、可以采用例行方法解决问题的决策。如针对员工违用例行方法解决问题的决策。如针对员工违纪、产品质量问题的处理。纪、产品质量问题的处理。非程序性决策：是指对不重复或很少是指对不重复或很少重复的、无例行方法解决问题的决策。如新重复的、无例行
8、方法解决问题的决策。如新产品的开发、企业收购兼并决策等。产品的开发、企业收购兼并决策等。2.决策的类型 （4）按决策的方法分 定量决策：是指决策目标有明确的数是指决策目标有明确的数量标准，可用数学模型进行的决策。量标准，可用数学模型进行的决策。定性决策：是指决策目标难以定量化，是指决策目标难以定量化，只能依赖于决策者的经验进行的决策。只能依赖于决策者的经验进行的决策。3.决策的程序 发现问题发现问题 确定目标确定目标 确定价值准则确定价值准则 拟定方案拟定方案 分析评价方案分析评价方案 选择方案选择方案 试验实证试验实证 实施实施 3.决策的程序 4.群体决策方法群体决策：是为了充分发挥集体的
9、智慧，是为了充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的过程。由多人共同参与决策分析并制定决策的过程。头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 4.群体决策方法 （1）头脑风暴法（Brainstorm）头脑风暴法是由美国创造头脑风暴法是由美国创造 学家奥斯本于学家奥斯本于1939年首次提出、年首次提出、1953年正式发表的一种激发思年正式发表的一种激发思 维的方法。维的方法。头脑风暴法头脑风暴法是指在决策过程中让人敞开思是指在决策过程中让人敞开思想，畅所欲言，产生思维共振的一种方法。想，畅所欲言，产生思维共振的一种方法。一般适用于比较单一明确的问题，如果问题一般适用于比较单一明确的问题，如果
10、问题复杂，则应分解为若干个小问题。复杂，则应分解为若干个小问题。4.群体决策方法 （1）头脑风暴法（Brainstorm）BS流程图流程图 4.群体决策方法 （2）名义群体法 指决策中对群体成员的讨论或人际沟指决策中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，以避免由于群体压力带来的通加以限制，以避免由于群体压力带来的群体思维现象。群体思维现象。讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，一每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，一次一个，并分别记录下每个成员的观点。次一个，并分别记录下每个成员的观点。群体讨论和评价这
11、些观点。群体讨论和评价这些观点。每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票结每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。果选择赞成人数最多的方案为决策方案。4.群体决策方法 （3）德尔菲法 由美国兰德咨询公司和道格拉斯公司提由美国兰德咨询公司和道格拉斯公司提出，是一种集中各方面专家意见，预测未来出，是一种集中各方面专家意见，预测未来事件的方法。这种方法的好处是：一方面，事件的方法。这种方法的好处是：一方面，被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影响，另一方面，避免产生相互之间的消极影响，另一方面，经
12、过几轮反馈，意见比较集中，便于决策者经过几轮反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。其缺点是：这种方法要占用大量的下决心。其缺点是：这种方法要占用大量的时间，不适合快速决策。时间，不适合快速决策。德尔菲法示意图 选择选择 专家专家确定调查确定调查内容设计内容设计调查表调查表函询函询调查调查统计分析统计分析、整理专、整理专家意见家意见输出决输出决策报告策报告 反复35次 特点：特点：匿名性、多轮反馈性、统计性 5.经营单位组合分析法 经营单位组合分析法：也称为波士也称为波士顿矩阵法（顿矩阵法（BCG），可以），可以帮助分析一个公帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理，如何进行调司的投资业务组合是否
13、合理，如何进行调整的决策分析方法。整的决策分析方法。5.经营单位组合分析法 5.经营单位组合分析法 6.量本利分析法 量本利分析法也称盈亏平衡分析法 量本利分析方法是量本利分析方法是是通过分析生产成本、销售是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。品并可使企业获得最大利润的经营方案。量量产量、销售量产量、销售量 本本成本，固定成本和可变成本成本，固定成本和可变成本 利利利润利润 6.量本利分析法 基本公
14、式为基本公式为：式中：式中：Q为盈亏平衡点产量为盈亏平衡点产量(销量销量)；C为固定成本；为固定成本；P为产品价格；为产品价格；V为单位变动成本。为单位变动成本。要获得一定的目标利润要获得一定的目标利润B时，其公式为时，其公式为：VPCQVPBCQ（1）公式法 6.量本利分析法（2）图解法 成本成本盈亏平衡分析图 平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量）0 Q A R 销售额销售额 固定成本固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售额销售额亏损亏损 6.量本利分析法（3）盈亏平衡点示例 例如某企业某产品固定成本为例如某企业某产品固定成本为1000万万元，产品售价元，产品售价150元，单位变动成本为元
15、，单位变动成本为70元。元。则盈亏平衡点的产量则盈亏平衡点的产量 Q=1000万元万元（150-70）=12.5万件。万件。7.风险型决策 期望值法 决策树法 7.风险型决策期望值法 期望值，就是在不同的自然状态下决策者期望值，就是在不同的自然状态下决策者期望达到的数值。通常期望值可以是最小投资、期望达到的数值。通常期望值可以是最小投资、最低成本或最大盈利等。最低成本或最大盈利等。期望值的计算采用下列公式：期望值的计算采用下列公式：7.风险型决策决策树法 决策树是期望值法的图形化，具有思路决策树是期望值法的图形化，具有思路清晰、一目了然的特点。可以把复杂的清晰、一目了然的特点。可以把复杂的决策
16、问题直观地用一棵树状图形表示出决策问题直观地用一棵树状图形表示出来，再配以计算，便于决策者比较、分来，再配以计算，便于决策者比较、分析和选择最佳方案。析和选择最佳方案。决策树的基本结构如下图所示：决策树的基本结构如下图所示：益损值益损值益损值益损值益损值益损值益损值益损值益损值益损值益损值益损值决策点 状态结点状态结点状态结点 8.不确定型决策 悲观决策法（小中取大法）乐观决策法（大中取大法）等概率决策法（平均法）最小后悔值法（大中取小法）8.不确定型决策例：例：某公司拟经销一种新产品，由于缺乏资料，公司对这种产品的市场某公司拟经销一种新产品，由于缺乏资料，公司对这种产品的市场需求量估计有三种
17、情形，即高、中、低三种需求，但无法预测其各种自需求量估计有三种情形，即高、中、低三种需求，但无法预测其各种自然状况下的概率值。该公司考虑有然状况下的概率值。该公司考虑有A、B、C三种方案，各方案的益损值三种方案，各方案的益损值如下表所示，决策者可依据不同的决策标准进行决策。如下表所示，决策者可依据不同的决策标准进行决策。8.不确定型决策 等概率计算各方案的期望值A方案：方案：E(A)=1/330+1/310+1/3(-5)=11.67（万元）（万元）B方案：方案：E(B)=1/320+1/312+1/34=12（万元）（万元）C方案：方案：E(C)=1/310+1/34=1/33=5.67（万元）（万元）选择B方案 8.不确定型决策后悔值的计算 管理提示 决策者与其决策之间的关系：在决策者素质一定条件下，个人决策比集在决策者素质一定条件下，个人决策比集体决策失误可能性大；体决策失误可能性大；参与决策的人越多，每位决策者分担的责参与决策的人越多，每位决策者分担的责任越小；任越小；决策者的人数越少，决策者的人数越少，“决策决策”成本越低；成本越低；决策者的人数越多，决策者的人数越多，“推销推销”决策的成本决策的成本越高。越高。
