1、变革加速器变革加速器 转型转型5A模型模型培训材料2014年5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止欢迎大家！欢迎大家！Text舞池与露台舞池与露台资料来源：麦肯锡舞池舞池露台露台我的感受我的感受舒适区舒适区学习区学习区恐惧区恐惧区资料来源：麦肯锡目录目录转型变革和转型变革和5A框架介绍框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）每位员工创造的净收入（绩效
2、）每位员工创造的净收入（绩效）市值名列前市值名列前150位的公司位的公司千美元员工员工（数量）（数量）千人员工员工（数量）（数量）千人规模已经不再是价值的关键驱动因素规模已经不再是价值的关键驱动因素每位员工创造的净收入（绩效）每位员工创造的净收入（绩效）市值名列前市值名列前150位的公司位的公司千美元创新和变革日益重要创新和变革日益重要1984年年2004年年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的现金流预测来说明。Ian Davis,麦肯锡公司对于其他企业的战略而言，创新可能是其中一项重要的元素，但对于我们3M来说，创新就是我们的战略。William E.Coyne3M公司前研发部高级副总
3、裁在所有企业，创新都即将成为王道。Jeff Immelt通用电气首席执行官资料来源：Compustat数据库；Global Vantage；麦肯锡小组分析 介绍-为何必须进行运营转型变革“”“”资料来源：Datastream；网络搜索；麦肯锡公司绩效分析工具；Richard Foster and Sarah Caplan，创造性破坏：公司表现为何弱于市场以及如何将其成功转型（Creative Destruction:Why companies that are built to last underperform the market and how to successfully trans
4、form them），Doubleday/Currency，2001年新进入者与行业平均水平的股东整体回报率新进入者与行业平均水平的股东整体回报率比较比较基于公司退市前提的标普基于公司退市前提的标普500指数上市公指数上市公司的预期寿命司的预期寿命20091995197519551935年限“入侵者”幸存者2520151051年限 百分比为了长期保持竞争力，公司必须有能力进行变革，以应对新的市场参与者所带来为了长期保持竞争力，公司必须有能力进行变革，以应对新的市场参与者所带来的挑战的挑战幸存者似乎被下了幸存者似乎被下了“诅咒诅咒”，以往的赢家必，以往的赢家必须付出很大努力才能保持竞争率和效率须
5、付出很大努力才能保持竞争率和效率标准普尔标准普尔500指数中近半的上市公司在未来指数中近半的上市公司在未来10年内将被淘汰出局年内将被淘汰出局介绍-为何必须进行运营转型变革最高领导或领导班子产生兴趣并感受到紧迫性形成转型的高层框架试点区域改造，风险低、成本低，但能产生真实效果、检验改进方法的正确性、带来成就感转型计划拓展到所有员工不同的推进计划 速度与可持续性之间的权衡公司在做任何事情的时候都要有持续改进的思想在在“运营转型运营转型”之路上，公司通常需要经历之路上，公司通常需要经历4个步骤个步骤共识共识影响显现影响显现拓展拓展持续改进持续改进2/3/2023整个组织改进深度改进深度（举例举例）
6、时间轴时间轴（波动性波动性大大）3-6 个月1-2 年不间断3-6 个月资料来源：麦肯锡介绍-为何必须进行运营转型变革关键决策点运营转型任重道远运营转型任重道远 绩效绩效占所有变革项占所有变革项目的比例目的比例1/32/3理想理想状态状态成功枯燥的重复摇摇欲坠开始时间资料来源：麦肯锡介绍 企业业绩和组织健康同等重要转型能够成功实现设定目标的比率转型能够成功实现设定目标的比率%,n=2,261 只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型资料来源：麦肯锡季刊2010年转型调查；采访 取得成功的关键因素取得成功的关键因素2/3失败的转型失败的转型1/3成功的转型
7、成功的转型导致失败的因素导致失败的因素1 能力与知识能力与知识的欠缺能力建设能力建设，以弥补技能差距 1不健全的问责与绩效问责与绩效评估体系2就就“持续改善持续改善”这一话题这一话题进行系统性宣贯进行系统性宣贯，促进员工参与 2领导力领导力不足3领导层积极规划领导层积极规划转型项目，并亲力亲为34 组织之间的愿景与目标愿景与目标脱节脱节4合理的资源保障合理的资源保障，以便快速取得效益 介绍 企业业绩和组织健康同等重要1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度美国主要航空公司1979年1季度2009年3季度全球汽车行业平均水平然而，有些公司数
8、十年都表现出超过市场平均水平的业绩表现然而，有些公司数十年都表现出超过市场平均水平的业绩表现股东整体回报率，指数化（100%=1979年1季度）全球非耐用家居用品全球软饮料资料来源：Aaron De Smet,Mark Loch及Bill Schaninger，成功的定义-组织健康的四种原型（What winning looks like the four archetypes of organizational health），麦肯锡公司，2008年介绍 企业业绩和组织健康同等重要案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造“杜邦业务体系杜邦业务体系”为核心的
9、运营转型为核心的运营转型工作，取得卓越成效工作，取得卓越成效资料来源：杜邦案例 Mathieu Vrijsen关注真正重要关注真正重要的事情，以及的事情，以及合适的人员合适的人员合适的工具和合适的工具和做法以解决根做法以解决根源性的问题源性的问题大家自主地做大家自主地做正确的事情正确的事情合适的技能和合适的技能和辅导；最佳实辅导；最佳实践的推广践的推广思维和行为思维和行为方式方式模范模范/辅导对话辅导对话/难点讨论难点讨论能力与学习能力与学习引擎引擎技术模式技术模式关键价值创造关键价值创造流程流程Delivery example6在一个整合的管理体系中，充分提高人员和组织对于资产的在一个整合的
10、管理体系中，充分提高人员和组织对于资产的利用利用效率，以及提高在创造性方面的能力效率，以及提高在创造性方面的能力杜邦实施杜邦实施“杜邦生产体系杜邦生产体系”前的背景前的背景30个业务单元，60%的“老”业务，40%的“新”业务不同的文化和业务运行方式不同的管理体系人员和其他资源很少被充分利用缺乏“一个杜邦”感觉2006年杜邦考虑实施年杜邦考虑实施“杜邦业务体系杜邦业务体系”为核心的运营转型为核心的运营转型介绍 企业业绩和组织健康同等重要资料来源：杜邦案例 杜邦前首席运营官：Mathieu Vrijsen持续改进持续改进确认的收益确认的收益百万美元百万美元2007实际值实际值2008实际值实际值
11、2009实际值实际值2010实际值实际值2011实际值实际值固定成本固定成本335209505275250可变成本可变成本165397652460400释放产能释放产能2520083410410总税前营业收入总税前营业收入1525621124011001060营运资本营运资本14014129974303501 2007年前基线为3亿美元PTOI和2亿美元营运资本生成值杜邦生产体系在所有地区和业务单元的推广时间表杜邦生产体系在所有地区和业务单元的推广时间表20072008200920102011小型工厂小型工厂02235444大型工厂大型工厂21323123案例：全面的运营转型工作为其在推广的案
12、例：全面的运营转型工作为其在推广的4年中产生了近年中产生了近30亿美元的效益亿美元的效益介绍 企业业绩和组织健康同等重要健康健康一个企业在财务和经营方面交付于利益相关方的内容（如，净经营利润、平均已占用资本收益率（ROACE）、股东整体回报率（TRS）、净经营成本、存货周转）业绩业绩“单独追求股东价值是世界上最笨的想法”杰克韦尔奇GE公司前董事长兼首席执行官金融时报，2009年8月“我们不是依靠将股东价值作为我们业务的唯一目标而做到股东价值的巨大增加”约翰麦基全食公司创始人兼首席执行官Reason杂志，2005年10月一个组织拥有达成共识、执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表
13、现资料来源：Scott Keller及Colin Price，“业绩与健康：基于证据的组织转型方法”，2010年介绍 企业业绩和组织健康同等重要成功达成运营转型的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理成功达成运营转型的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业绩和健康绩和健康深化认识深化认识我们是否做好了充分准备？统一思想统一思想我们想去哪里？明确路径明确路径为达到目的地我们需要做什么？持续发展持续发展我们如何才能保持稳步向前？采取行动采取行动我们如何管理
14、这个过程？设定整体业绩目标确定技术、管理和行为体系方面存在的差距设计一系列举措组合，以提升业绩设计在组织内推广各项举措的方法设立推动持续改进的机制业绩业绩战略目标战略目标能力平台能力平台举措组合举措组合推进模式推进模式持续改善持续改善健康健康以同等的严格度确立明确的组织健康目标了解内组织内必需的思维模式变革构建推动员工变革的各种杠杆及其实施建设广泛的权责制，采用结构化的方法并评价变革影响发展领导人，赋予其推动变革的能力健康要素健康要素影响模型影响模型变革引擎变革引擎核心领核心领导力导力行为模式行为模式资料来源：Scott Keller及Colin Price，超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞
15、争优势，2011年介绍 有一种久经考验的方法可以奏效12345目录目录转型变革和5A框架介绍框架框架1 统一思想统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结统一目标统一目标（Aspire）：）：我们要去哪里我们要去哪里?框架1：统一目标敢于睁着眼睛做梦Dream with your eyes open“”Anil Ambani,Chairman,Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group 战略目标战略目标能力平台能力平台举措组合举措组合推进模式
16、推进模式持续改善持续改善健康要素健康要素影响模型影响模型变革引擎变革引擎核心领导力核心领导力行为模式行为模式战略目标战略目标健康要素健康要素我们是否为组织设定了令人信服、普遍获得共识且所有人共同为之负责的变革愿景和一系列业绩目标？我们是否为组织健康设定了稳健的底线盈亏和共同目标？设定艰巨但切实可行的设定艰巨但切实可行的目标目标侧重于中期目标侧重于中期目标平衡事实与直觉平衡事实与直觉评价组织健康状况评价组织健康状况确保在所有维度上贵公司确保在所有维度上贵公司都未处于较低水平（后都未处于较低水平（后25百分位）百分位）选择贵公司在那些将有选择贵公司在那些将有杰出表现的领域杰出表现的领域设定整体设定
17、整体 业绩目标业绩目标 并明确组织健康目标并明确组织健康目标67584促进更大范围的领导层联盟促进更大范围的领导层联盟资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架1：统一目标目标：明确定义业绩和健的康理想最终状态目标：明确定义业绩和健的康理想最终状态侧重于中期目标侧重于中期目标远大的长期目标可以向后反推出清晰、可远大的长期目标可以向后反推出清晰、可实现的中期目标实现的中期目标比如在比如在1992年，诺基亚把成为全球领军企业年，诺基亚把成为全球领军企业作为自己的发展目标并确定了为实现该目标所作为自己的发展目标并确定了为实
18、现该目标所需的中期目标需的中期目标短期短期中期中期长期长期时间范围时间范围低低中中高高业绩目标业绩目标中期中期目标目标21长期长期目标目标年份年份30市场份额市场份额百分比19922002102040500愿景：成愿景：成为全球领为全球领军军企业企业超越摩超越摩托罗拉托罗拉超越爱超越爱立信立信夯实夯实基础基础以“目标为导向”，而非“资源受限”第二次转型的重点：第二次转型的重点：规模和成本供应链品牌（唯一）初次转型的重点：初次转型的重点：GSM业务遍及全球成为第二大运营商资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架1：统
19、一目标客户案例案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标 （1/2）自上而下找差距自上而下找差距自下而上定目标自下而上定目标富有挑战性，富有挑战性，但又切实可及但又切实可及的改善目标的改善目标围绕关键经济技术指标，对标世界一流企业和理论极限，寻找差距，并将其财务化方法方法指引团队意识到差距的存在和改善的空间，为后期目标设定提供参考目的目的在实地数据收集和分析的基础上，针对存在的问题探寻根本原因和解决方案，量化各改善措施的财务影响，计算综合
20、收益方法方法帮助团队在明确改善方法的同时树立有切实可及途径的目标目的目的资料来源：麦肯锡某企业多项关键生产指标始终名列国内前三，管理层和员工普遍认为改善空间较小；通过与世界领先的120家企业综合对标，发现自身综合排名仅为30名左右，让企业认识到差距所在，激发了管理层和员工进行改善的动力实例实例某企业质量合格率目标多年来由上级指定、但缺乏下层参与，普遍认为目标不切实际，多年不达标；经过自下而上的改善举措效果分析和累加，基层认同的新目标反而略微超出原有目标，且超额完成，一举由质量落后企业成为全国该项关键指标的前三实例实例客户案例框架1：统一目标能源效率能源效率物料综合效益物料综合效益人员效率人员效
21、率设备效率设备效率持续推进能源模块工作申请ISO51000管理，实现各项能源规范性管理培养能源管理师对原矿、石灰、煤等原材料推行(VIU)物流综和效益优化管理，建立相应精控模型在相关区域，实施过程能力管理，标准化工作设计并导入数字化管理（MES和矿山调度控制）对关键岗位，如矿山，原料，溶出等进行操作效率（OPE）的分析，优化工作标准和改善效率对关键机关流程进行流程优化和改善优化维修工作，减少备件费用，实现全成本管理持续推广设备管理工作到整个流程2/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/
22、20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/20232/3/2023客户公司2013年美元/t-AO资料来源：小组分析客户案例案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标 （2/2）框
23、架1：统一目标管理组织健康的九大要素管理组织健康的九大要素管理做法管理做法发展方向：1.共同愿景2.战略清晰度3.员工参与领导力：权威式领导协商式领导支持式领导4.挑战性领导协调与控管：16.员工绩效考核17.运营管理18.财务管理19.专业标准20.风险管理企业文化与工作环境：8.开放和信任9.内部竞争10.运营规范化11.创意与开创性责任：12.职责清晰度绩效合同奖惩制度13.个人责任感能力：21.人才获取22.人才培养23.以流程为基础的能力24.外包专长激励：25.有意义的价值观26.领袖魅力27.职业发展机会28.财务激励29.奖励和肯定外部适应力：30.以客户为核心31.竞争对手洞
24、察32.业务伙伴33.政府和社区关系创新与学习：34.自上而下的创新35.自下而上的创新36.知识共享37.掌握外部创意创新与学习创新与学习外部适应力外部适应力企业文化与工企业文化与工作环境作环境发展方向发展方向责任责任能力能力激励激励协调与控管协调与控管领导力领导力在我们思考组织的健康目标时，考虑支撑最终成果的管理做法很重要在我们思考组织的健康目标时，考虑支撑最终成果的管理做法很重要资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标麦肯锡组织健康度调查工具简介：组织健康度调查（麦肯锡组织健康度调查工具简介：组织健康度调查（OHI）与传统的员工满意度）与传统的员工满意度调查有明显的差别调查有明显的差
25、别应用 组织健康度调查（OHI）通常用于大型绩效转型项目，以了解组织现有优势和劣势，在新的首席执行官走马上任之际，也会开展组织健康度调查，以帮助其深入了解组织如何运作并优先挑选出近期重点关注的领域灵活度 组织健康度调查可以应用在组织所有层面上，员工样本总数从10到12万的范围内，都可以运行模型标杆数据库 我们有一个标杆数据库，可以帮助我们校准调查结果。该数据包含从近800个调查项目中积累的50万个数据点专业支持团队 我们有一支由10名受过专门培训的分析师组成的团队（心理学家和社会学家），他们可以随时为调查项目提供行政管理和分析服务（“组织洞察”团队）广度 组织健康度调查在所有九个维度上对组织健
26、康状况进行非常全面的评估 深度 组织健康度调查评估组织的效能如何（成果）以及组织采取了哪些行动（管理做法）实践相关性 一个健康的公司很可能在财务方面超越竞争对手与干预措施挂钩 根据调查结果，我们可以确定需要优先采取的管理做法并将组织划分为不同的原型，二者都将诊断发现与诊断后的干预措施直接挂钩统计严谨性 分析结果证明：组织健康度调查在所有行业和所有地区均具有可靠性和有效性与其他诊断工具（特别是传统的员工调查）相比，组织健康度调查由于下述与其他诊断工具（特别是传统的员工调查）相比，组织健康度调查由于下述因素而可以创造明显的附加值因素而可以创造明显的附加值资料来源：麦肯锡组织咨询业务调查成果示意调查
27、成果示意框架1：统一目标公司的健康目标必须与其转型战略协调一致公司的健康目标必须与其转型战略协调一致客户范例我们的转型战略我们的转型战略 成为优质客户的首选供应商向关键接触点的所有客户交付差异化服务发展在关键地区的业务存在维持并建立我们在枢纽上的领导地位满足客户需求并利润新收入流提高利润率15243通过通过成为业成为业内领先的全球内领先的全球化优质企业化优质企业企业文化与企业文化与工作环境工作环境发展方向发展方向责任责任协调与控管协调与控管能力能力激励激励创新与学习创新与学习外部适应力领导力领导力我们的健康目标我们的健康目标成为以市场为导向的高绩效组织：成为以市场为导向的高绩效组织：处处以外部
28、为导向提供促进创新的条件内部有凝聚力、纪律分明资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标精英有能力病态将管理做法进行优先级排序并总结出相关转型主题的做法有助于更完善的沟通将管理做法进行优先级排序并总结出相关转型主题的做法有助于更完善的沟通2职责清晰度3个人责任感4财务管理1员工参与5运营管理7置业发展机会6领袖魅力8奖惩制度重点管理做法重点管理做法10 知识共享9自下而上的创新11创意与开创性发展方向职责协调与控管影响的成果影响的成果激励企业文化与工作环境创新与学习吸引及沟通组织转型主题组织转型主题激励和发展持续改善匿名客户范例资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标维持在执行优势领域的
29、原型.同时完善成本效率的关键要素，包括：提高外部资源适应力提高协作配合能力侧重短期执行和长期创新领导导向领导导向市场重心市场重心执行优势执行优势知识核心知识核心 健康要素健康要素战略目标战略目标成为“成本优势”创造的竞争领先优势：在每股收益、营收和股东整体回报率方面实现两位数的年均复合增长率在整体运营成本上达到杰出水平（前25百分位）客户范例资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标目标：一个真实转型项目的成果举例目标：一个真实转型项目的成果举例目录目录转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架框架2 深化认识深化认识(assess)框架3 明确路径(architect)框架
30、4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结深化认识深化认识 我们是否准备好了？我们是否准备好了？资料来源：Quoted in Rajat Gupta and Jim Wendler,“Transformation without the drama:The quiet art of raising aspirations”,Voices on Transformation,1,McKinsey&Company,2005.框架2：深化认识你对某样东西的了解越深入，你就越乐意承担由此引发的风险，且那些风险也会越复杂，需要你运用更多的智慧和才智予以解决“”雷富礼宝洁公司前任
31、首席执行官战略目标战略目标能力平台能力平台举措组合举措组合推进模式推进模式持续改善持续改善健康要素健康要素影响模型影响模型变革引擎变革引擎核心领导力核心领导力行为模式行为模式能力平台能力平台发现过程发现过程确定在技术、管理和行为体系确定在技术、管理和行为体系的差距 了解组织内必须进行的思维模式转变了解组织内必须进行的思维模式转变我们是否对实现变革愿景所需的组织能力进行了严格评估？我们是否对制约或者提高组织健康度的根源性思维模式进行了深入分析？通过考虑行业内的稀缺性，优于替代品的程度以及效仿的难易程度来确定哪一些方面的能力水平起到很重要的作用通过性能指标、技术考核和观察来诊断这些战略能力的现状甄
32、别出必须优先开展的几个关键转变 深入分析，找出制约性思维模式在在发现问题的同时寻找优势评估：了解组织的技能水平和变革意愿评估：了解组织的技能水平和变革意愿资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识30 从运营系统的三个维度了解组织实现其战略目标的能力从运营系统的三个维度了解组织实现其战略目标的能力资料来源：麦肯锡理念和能力理念和能力管理架构管理架构23“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”产能优化产品组合降低电耗物耗损失设备管理能力质量管理人员管理标准化作业“管理和优化企业人员和其
33、他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能优化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一支懂技术的精益运营管理专家团队 运营体系运营体系1123影响理念/行为是成功转型的重要组成部分框架2：深化认识深入分析，找出制约性思维模式深入分析，找出制约性思维模式Timothy Gallwey 关于“人们如何在体育运动及工作中发挥出色”的突破性调查强调，思维模式对我们的表现具有潜在的负面影响Hamel and Prahalads thought experiment about mon
34、keys learned behavior illustrates their point that past experiences can create mindsets that limit current performance需要需要（被满足或者未被满足的）（被满足或者未被满足的）思维模式和信念思维模式和信念价值观价值观 个人行为个人行为我们发现并试图解决我们未发现而且不知道如何解决绩效绩效=潜在能力潜在能力-外部干扰外部干扰“在我们的头脑中，总是不断上演一场博弈游戏你是否意识到这场博弈游戏能够决定我们的成功与失败？”资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越
35、业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识不景气企业具有潜在的不健康的思维模式不景气企业具有潜在的不健康的思维模式通常所观察到的不健康企业的思维模式拒绝式拒绝式当人们的“走路”与“说话”不一致，不会考虑他们的行为会对他人造成的影响时沉湎过去式沉湎过去式 人们设想过去的荣耀会阻止他们征服未来的挑战时幻想式幻想式 当人们无法面对现实，只是等待奇迹让一切有所好转时恐惧式恐惧式当人们不敢畅所欲言，面对挑战或者进行变革时冷漠式冷漠式当人们觉得他们与企业的目标相距甚远，因而不会再在意这些目标时资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立
36、终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识发现过程深入分析组织内部运作发现过程深入分析组织内部运作现状现状理想状态理想状态我们现在做的怎么样，我们要实现什么目标？要实现预期的目标，我们需要积极开展何种变革？为实现行为的可持续变化，我们的思维模式进行何种变革？为达到预期实践结果，我们需要积极开展何种行为变革？思维模式（例如：避免危险，自避免危险，自我保护我保护）结果（例如：问责）结果（例如：指责）工作实践（例如：没有签订清晰的绩效合同）工作实践（例如：签订清晰的绩效合同）行为（例如，持续的绩效对话）思维模式（例如：凡事尽力而为，成凡事尽力而为，成败受我影响败受我影响）行为（例如：最小程度的绩效对
37、话）资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识着重关注一些对改变业绩十分关键的行为模式着重关注一些对改变业绩十分关键的行为模式资料来源：麦肯锡从外化.到内视从自我.到合作从责备.到责任“我们一直这样做，有许多问题我也解决不了。”“我知道我的领域什么最适合，别人都无法做到和我一样。”“关于此处责任的界定还不够明确。”“我负责把现在的问题梳理清楚，进行沟通，并看我有哪些方面可以不断改善的。”“我能够向他人学习，而且一起为公司的效益最大化工作。”“如果责任内容不够明确，我将争取将自己和别人的责任予以明确。”框架
38、2：深化认识确定技术、管理和行为体系方面的差距并了解必须完成的思维模式转变确定技术、管理和行为体系方面的差距并了解必须完成的思维模式转变客户范例能力平台能力平台发现过程发现过程最重要的能力上的表现最重要的能力上的表现能效提升产线稳定资源使用效益优化标准化操作资源自有率思维模式：从思维模式：从至至“我们是靠天吃饭的企业，资源是唯一的问题”“我可以做好自己的优化工作，并主动地为原料问题解决提方案”“我们最了解自己的业务，别人少提意见”“将自己视为是整个公司中运营，我能为上下游提供服务”“资源的问题是战略，是成功的关键”“执行和战略都是成功的关键”资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架2：深化认识目录目录
39、转型变革和5A框架介绍框架1 统一思想(aspire)框架2 深化认识(assess)框架框架3 明确路径明确路径(architect)框架4 采取行动(act)框架5 持续发展(advance)5A框架总结明确路径（明确路径（Architect）-我们需要怎么做？我们需要怎么做？资料来源：Interview by Josep Isern and Julie Shearn,“Getting the architecture right,”Voices on Transformation,1,McKinsey&Company,2005框架3：明确路径若转型方案的设计有失偏颇，则任何增量的业绩改善
40、都将会是昙花一现，或者得到的业绩改善抵不上投入的时间和精力，而最糟糕的情形则是既没有持续的业绩改善又白费了投入的时间和精力Julio Linares西班牙电话公司执行总裁“”战略目标战略目标能力平台能力平台举措组合举措组合推进模式推进模式持续改善持续改善健康要素健康要素影响模型影响模型变革引擎变革引擎核心领导力核心领导力行为模式行为模式组合举措组合举措影响模型影响模型设计提升绩效的举措组合设计提升绩效的举措组合 在推动员工变革的各个杠杆上架构实施在推动员工变革的各个杠杆上架构实施我们是否确定了实现变革愿景需要的一系列具体、平衡的绩效提升举措？对于如何重塑我们的工作环境来对健康的思维模式进行潜移
41、默化，我们是否有清晰的计划？预测和解决障碍因素令人信服的故事、树立榜样、令人信服的故事、树立榜样、建设技能和实施正规机制建设技能和实施正规机制来改变员工环境!考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进主义之间保持中立平衡组合的短期、中期和长期影响确定每项举措的价值创造潜力$设计绩效措施来支持思维模式和行为的转变 构建：设计完成转型项目需要开展的具体举措构建：设计完成转型项目需要开展的具体举措资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架3：明确路径平衡组合的短期、中期和长期影响，同时考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进平衡组合的短期、中期
42、和长期影响，同时考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进主义之间保持中立主义之间保持中立1 熟悉：掌握独一无二的知识（优于竞争对手）；已经采取举措或者很容易获取；存在一些执行风险2 不熟悉：掌握的知识不如竞争对手；尝试小规模的适度投资来提高熟悉程度3 不确定：很难预测成功概率；通过多元化和学习以往经验来降低不确定性；尝试小规模的初步投资来提高熟悉程度风险过高风险过高规避风险规避风险创新不够创新不够定义不清定义不清平衡的举措组合时间框架时间框架短期（1-2年）中期（2-3年）长期（3-5年）熟悉1不熟悉2不确定3缺乏重点缺乏重点大额赌注大额赌注熟悉熟悉程度程度举措组合举措组合战略价值最高圆圈大小代表举措的
43、净现值不平衡的组合不平衡的组合资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架3：明确路径要转变员工想法，在影响力模型中有四个关键要素要转变员工想法，在影响力模型中有四个关键要素资料来源：Scott Keller and Colin Price,Beyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage.2011框架3：明确路径“我知道我需要如我知道我需要如何改变而且我愿意那何改变而且我愿意那样做样做 “我有足够的技能，我有
44、足够的技能，所以有信心可以按新所以有信心可以按新方式行动方式行动 人才和技能人才和技能“机制和流程也正机制和流程也正在朝着变革的方向产在朝着变革的方向产生相应变化生相应变化机制与流程机制与流程榜样效应榜样效应理解与信念理解与信念“我看到我的领导我看到我的领导正在以身作则，用变正在以身作则，用变革后的行为行事革后的行为行事“我会改变我的行为，如果我会改变我的行为，如果 一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(1/2)框架3：明确路径（令人信服的故事）我们想要去哪？我们想要去哪？我们如何实现目标？我们如何实现目标？我们的我们的愿景愿
45、景我们的我们的价值观价值观我们的我们的战略战略我们的我们的文化文化对于我们的团队对于我们的团队而言意味着什么？而言意味着什么？对我自己呢？对我自己呢？我们将获得怎样我们将获得怎样的支持？的支持？我们现状如何？我们现状如何？我们如何才能知我们如何才能知道我们获得了成道我们获得了成功？功？目标、承诺、关键绩效指标和评分卡成为服务和解决方案领域世界一流的领军企业践行价值观、推动结果的实现、成为变革带头人为我们的客户、我们的员工和我们的股东做到最好我们希望保留我们企业文化中的部分元素并进行一些重要的转变领导层行动、更简化的组织架构设计、双向沟通和目标化的培训资料来源：Scott Keller及Coli
46、n Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(2/2)框架3：明确路径（令人信服的故事）资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年员工被告知应该做什么，但并不理解为什么这员工被告知应该做什么，但并不理解为什么这样做样做 形成一个简单但打动人心的变革故事形成一个简单但打动人心的变革故事 .造成迷惑与无动于衷造成迷惑与无动于衷.解答了员工的问题并让他们兴奋起来解答了员工的问题并让他们兴奋起来我们
47、为什么要这样做?就跟过去五次一样会怎么影响我?结合过去经历讲述故事以及变革的必要 描绘一个清晰、有吸引力的未来蓝图 讲述符合逻辑、情感上可以接受的到达未来的路径框架3：明确路径（强化机制）其他强化机制其他强化机制强化机制不仅仅是关于绩效激励和奖励强化机制不仅仅是关于绩效激励和奖励描述描述思考这些因素思考这些因素确保提供的工具支持信运营系统和理想的组织原型机器和机械设备信息资源访问硬件和软件数据库工具工具确保办公室的实际环境能够展现你希望推动的变革办公室布局便利设施家具着装标准实际环境实际环境确保每位员工清楚了解自己的职责对于每项任务：谁是责任人谁有审批权谁能提供咨询意见需要向谁报告职责清晰度职
48、责清晰度定义定义确保组织架构与你的职责清晰度定义相一致报告线问题上报路径组织架构和组织架构和一致性一致性资料来源：麦肯锡组织咨询业务高层领导必须亲身垂范理想的行为高层领导必须亲身垂范理想的行为框架3：明确路径（树立榜样）“首席执行官Kevin Sharter向75位公司高管提出我应该在哪些方面做出改善的问题并与其探讨自身的发展需求，亲身示范一种反馈文化”“首席执行官Alan G Lafley花了一个月的时间在门店和客户家中与其交谈，亲身示范公司以客户为核心的新理念”“创始人Ray Kroc在停车场看见有垃圾，他自己捡起垃圾，亲身示范如何做到整洁有序”领导以身作则、示范理想行为的实例领导以身作则
49、、示范理想行为的实例资料来源：Scott Keller及Colin Price，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年宝洁开展大量组织和运营变革，以灌输日常工作中的创新理念宝洁开展大量组织和运营变革，以灌输日常工作中的创新理念框架3：明确路径背景背景2000年，首席执行官启动“联系和发展”一种革新性创新模型的设计，以实现宝洁的发展目标。该模型帮助宝洁的研发部门实现了彻底的生产效率改善（五年内提高60%）选择把创新作为主要的发展推动能力、依赖广泛但重点分明的网络搜罗创意、保持研发职能的独立性但同时对其进行集中化管理，高管层大力参与研发工作促进理解和信任：开展文化变革，公司态度从
50、“非此处发明”转向“在他处发现”鼓励风险承担和“试错”文化，包括明确挂钩的激励机制（金钱与非金钱）；不处罚“虽败犹荣”的尝试以身作则：首席执行官A.G.Lafley提出挑战性目标，要求宝洁50%的创新来自外界创新议程由最高管理层经由创新领导团队指导发展人才和技能：创新能力以不断进步的内外部人才为基石，促进技术专长和知识分享重新界定角色，加大各级人员参与力度，建立各级在创新创意上的清晰问责制和跨部门信息传递制度选择把创新作为主要的发展推动能力强化正规机制：开发自上而下的组织架构模型，全面专注于创新保持研发职能的独立性和集中化管理，首席执行官参与研发工作，将研发与短期品牌管理压力隔绝建立四支创新目
