1、第七章第七章 战略规划战略规划 为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划 组织战略的层级及选择 战略制定的分析工具第一节第一节 组织战略的层级及选择组织战略的层级及选择 公司层战略公司层战略 经营多种事业的组织的总体战略 我们应当拥有什么样的事业组合?事业层战略事业层战略 每一个战略事业单位的经营战略 在我们的每一项事业领域里如何竞争?职能层战略职能层战略 职能部门的战略 我们怎么支撑事业层战略?不同层次的战略选择不同层次的战略选择 公司层战略公司层战略 增长战略增长战略 稳定战略稳定战略 收缩战略收缩战略 组合战略组合战略 事业层战
2、略事业层战略 适应战略适应战略 竞争战略竞争战略 职能层战略职能层战略 营销、制造、研发等部门营销、制造、研发等部门一、公司层战略一、公司层战略 增长战略增长战略 稳定战略稳定战略 收缩战略收缩战略 组合战略组合战略1.增长战略增长战略 不断追求扩大总体经营规模 对企业和企业家极富诱惑力的战略 集中化增长 一体化增长 多元化增长集中化增长集中化增长 集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术，扩张经营规模 扩大某一产品经营区域 增加某一产业/某一细分市场的产品种类 利用同一技术开发系列产品一体化增长一体化增长 向产业链的上下游扩展整合，以增大经营规模 后向一体化 前向一体化 横向一体化多元化
3、增长多元化增长 进入多种产业领域 同心多元化 横向多元化 混合多元化 基于核心能力的多元化2.稳定战略稳定战略 持续向同类顾客提供同样的产品，维持现有市场份额和收入水平，很少发生重大变化 近乎独占的细分市场 绩效良好又不谋求扩张 环境保持稳定3.收缩战略收缩战略 有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围,着眼于做“强”剥离战略：剥离战略：通过出售使企业摆脱不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不相适宜的业务 清算战略：清算战略：企业为实现其有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售4.组合战略组合战略 针对不同的事业单元，同时实行两种或多种战略 通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削
4、减它的国内汽车制造业务。用50亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产二、事业层战略二、事业层战略 适应战略：适应战略：根据各种事业领域的不同环境和变化情况，选择既能呼应公司层战略又能适应经营环境的战略类型 1.探索型 2.防御型 3.分析型 4.反应型 竞争战略：竞争战略：在已经选定或已经进入的产业内，为取得相对于竞争对手的优势而采取的战略 5.成本领先 6.标歧立异 7.目标集聚1.探索型战略探索型战略 追求创新，不断地推出新品和进入新市场 其成功关键在于在大范围环境中把握机会、变化趋势和付诸实践的能力 战术：战术：结构变换 重新定位 获取新增市场份额 适应于快速变化
5、和具有高度成长潜力的环境2.防御型战略防御型战略 寻求向整体市场中的某个狭窄的细分市场稳定提供有限的一组产品，以自身优势防止竞争者进入 战术：战术：提高结构性障碍 增加可预料的报复手段 减少进攻的诱因 适应于变化缓慢和低成长潜力的环境3.分析型战略分析型战略 寻求风险最小化和利润机会最大化 通常靠复制探索者的成功思想，依托具备更优越性能的同类产品获得生存空间 采用者必须具有快速响应领先者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力 适应于适度变化和适度成长潜力的环境4.反应型战略反应型战略 当其他三种战略实施不当时的一种不一致和不稳定的战略模式。一般表现为对环境变化和竞争做出不适当的反应、绩效不佳、在
6、选择或实施某种战略时犹豫不决。反应型战略常常导致失败5.5.成本领先战略成本领先战略 在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、提高运作效率、减少管理费用等途径实现。战略风险何在？战略风险何在？6.标歧立异战略标歧立异战略 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本 强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，不同凡响的商标形象等 关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过
7、标歧立异的成本 战略风险何在？战略风险何在？7.目标集聚战略目标集聚战略 集中力量于特定的细分市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势，独占这个市场。公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是，公司要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。战略的成功依赖于成功地进行市场细分和定位，以及细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展 战略风险何在？战略风险何在？徘徊其间徘徊其间 不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围，结果就会陷入徘徊其间的状态。莱克航空公司.保
8、持竞争优势保持竞争优势 不管采取竞争战略中的任何一种战略，要获得长期的成功就必须保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使保持竞争优势绝非易事。管理当局需要建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。可以利用专利和版权减少仿制的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩大销量和提高市场占有率是一种有用的策略；与供应商签订专供合同限制其向竞争对手的供应能力；鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争，都是一些可供选择的策略。当然，无论采用何种行动，保持竞争优势要求管理当局持续地做出努力，使自
9、己始终领先竞争对手一步。三、职能层战略三、职能层战略 营销、制造、研发、财务、人力资源等部门 为事业层和公司层的战略提供支撑 营销部门 制造部门 研发部门 财务部门 人力资源部门1.营销部门营销部门 了解顾客想要什么，如何增加顾客价值以及界定目标市场 决定应推出什么产品？价格定为多少？该在怎样出售？如何打广告？解决上述问题的具体措施将随着事业层战略的不同而有所区别2.制造部门制造部门 保证产品制造的品质和效率 在探索型战略下，要参与新产品的规划和制造。在防御性战略下，则必须竭尽所能地改善产品品质和运营效率，并减少支出3.3.研发部门研发部门 研发部门的重要性视每个企业的性质而定 在小企业里，研
10、发部门的重要性没有在企业里大 采用分析性战略的企业，仅是复制探索者的成功产品，所以对R&D方面的资源需求没有探索性企业的大4.财务部门财务部门 通过发行股票或贷款来募集资金，以便负担各种商业活动的经费支出；决定债务的权益比例以及清偿债务和发放股利。保存交易记录、开发预算和报告财务结果5.人力资源部门人力资源部门 人力资源部门负责与各职能部门密切地合作，为它们招聘、训练、评估和奖励员工 随公司战略的不同而改变工作重点：在探索性战略下，人力资源部门就要参加员工数量的规划和扩展。在收缩战略下，人力资源部门就要进行裁员第二节第二节 战略制定的分析工具战略制定的分析工具 产业竞争分析 公司环境分析（公司
11、环境分析（SWOT分析）分析）公司业务组合分析（公司业务组合分析（波士顿波士顿矩阵）矩阵）产品生命周期分析一、一、SWOT分析分析 综合考虑企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略的方法。外部环境分析机会与威胁 内部环境分析优势与劣势 战略选择1.外部环境分析外部环境分析机会与威胁机会与威胁 机会：机会：外部环境中对组织实现目标具有吸引力的业务或领域 威胁：威胁：外部环境中不利的发展趋势对组织实现目标形成的挑战 决定组织“可
12、以”做什么 一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手2.内部环境分析内部环境分析优势与劣势优势与劣势 决定组织真正“能够”做好什么 识别组织所拥有的核心竞争力是内部环境分析的重要任务 核心竞争力核心竞争力 价值链价值链核心竞争力核心竞争力 能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力 资源：资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源 能力：能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力核心竞争力的判断标准核心竞争力的判断标准 价值性
13、 不可替代性 稀缺性 不可模仿性 延展性核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉 使企业现有的业务经营产生超额利润 使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应 企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。分析竞争优势的工具分析竞争优势的工具价值链价值链 波特（Michael Porter）认为，企业竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。润利服务辅辅助助活活动动企 业 基 础 设 施人力 资源 管理技 术 开 发
14、采 购基基本本活活动动进货后勤生产作业发货后勤经营销售3.战略选择战略选择环境的机会环境的威胁内部的劣势内部的优势增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略二、公司业务组合分析二、公司业务组合分析 波士顿波士顿矩阵：矩阵：使用市场增长率和相对市场份额，对各个独立核算的业务进行分析，以确定投资重点和发展战略的方法 市场增长率市场增长率 相对市场份额相对市场份额波士顿波士顿矩阵矩阵10%幼童幼童瘦狗瘦狗明星明星金牛金牛相对市场份额相对市场份额低低高高高高低低市市场场增增长长率率021 现金牛：现金牛：指低增长、高市场份额；能产生大量现金流量，但增长潜力有限，不再大量投资。明星（吉星）：明星（吉星）：高增长、高市场份额；产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。幼童（问号）：幼童（问号）：高增长、低市场份额；指某些新开发的产品需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。瘦狗：瘦狗：指低增长、低市场份额；既无潜力又无竞争优势的产品；一般采取收缩或放弃策略。思考题思考题1.增长战略始终是组织的最佳战略吗？2.你怎样理解“目标集聚战略成功实施的结果是：要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得”？3.将SWOT分析应用于一家你所熟悉的企业？
