1、10.1 项目沟通管理与干系人管理概述项目沟通管理与干系人管理概述10.2 项目沟通过程项目沟通过程10.3 项目干系人管理项目干系人管理10.4 项目绩效测量项目绩效测量第十章 项目沟通管理与干系人管理案例分析案例分析本章内容：本章内容：引例：引例：项目的沟通难题项目的沟通难题一家大型建筑公司分管生产经营和项目开拓的副总经理得知一项较大工程即将进行招标，认为对公司是个难得的投标机会，便通过电话向总经理请示。由于采取向总经理电话简单汇报的形式未能得到明确答复，使这位副总经理误以为被默许，因而在时间紧迫之下便组织业务小组投入大量时间和经费跟踪该项目，但最终因准备不充分而使投标失败。事后，在总经理
2、办公会上陈述有关情况时，总经理认为副总经理“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着各部门负责人的面给予他严厉批评，而副总经理反驳认为“自己已经汇报，是领导重视不够、故意刁难、逃避责任所致”。由于双方在信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在明显分歧，致使公司内部人际关系紧张、上作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。项目沟通管理10.1 10.1 项目沟通管理与干系人管理概述项目沟通管理与干系人管理概述 项目干系人 项目经理 顾客/用户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 赞助人 施加影响者：10.1 10.1 项目沟通管理与干系人管理概述项目沟通管理与干系人管理概
3、述 项目沟通策划编制的依据 沟通需求 沟通技术10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目沟通策划的内容 详细说明信息收集和存储渠道的结构 详细说明信息传递渠道的结构 传送信息的形式说明 信息沟通的进度安排 设定保存和访问信息的方式 制定随项目发展进行更新及修订沟通管理计划的方法10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目信息沟通方法 口头沟通 书面沟通 非语言沟通 电子媒介沟通 会议沟通。10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目信息沟通方式 正式与非正式沟通 上行、下行和平行沟通 单向与双向沟通10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 正式沟通渠道10.2 10.2
4、 项目沟通过程项目沟通过程 非正式沟通渠道10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目沟通障碍与冲突管理10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目信息沟通障碍 沟通个休障碍 沟通环境障碍 沟通决策障碍10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 解决项目沟通障碍的方法 充分运用信息反馈 使用恰当的语言和词汇 积极使用非语言性的提示 合理地选择沟通方式和沟通环境 正确选择沟通时机和营造沟通氛围10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目冲突的来源 目标冲突 专业冲突 角色冲突 过程冲突 项目组织间的冲突10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目冲突的来源 财物资源分配
5、冲突 技术意见和工作内容冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 进度计划冲突 人力资源冲突 成员间个性冲突10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 项目冲突的处理与解决 建立公司范围内的冲突解决方针和程序 在项目计划建立项目冲突解决的方针和程序 借助上级解决冲突 冲突双方持解决问题的积极态度沟通协商10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 解决冲突的五种基本策略 回避或撤出 竞争或强制 缓和或调停 妥协 合作、正视和解决问题10.2 10.2 项目沟通过程项目沟通过程 识别干系人的依据 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 识别干系
6、人的方法 干系人分析 专家判断 会议10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 识别干系人的结果 干系人登记册10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 规划干系人管理的依据 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 规划干系人管理的方法 专家判断 会议 分析技术10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 规划干系人管理的结果 干系人管理计划 项目文件更新10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 管理干系人参与的依据 干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产10.3 10.3 项目干系人管理项目
7、干系人管理 管理干系人参与的方法 沟通方法 人际关系技能 管理技能10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 管理干系人参与的结果 问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 控制干系人参与的依据 项目管理计划 问题日志 工作绩效数据 项目文件10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 控制干系人参与的方法 信息管理系统 专家判断 会议10.3 10.3 项目干系人管理项目干系人管理 控制干系人参与的结果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新10.3 10.3 项目干系人管
8、理项目干系人管理 执行报告10.4 10.4 项目绩效测量项目绩效测量 项目复审步骤 理解复审流程 确保复审员理解自己的角色 指定协调员 使复审保持简短，严格按照议程进行 确定问题，但不急于解决问题 对复审结果采取行动10.4 10.4 项目绩效测量项目绩效测量 趋势分析10.4 10.4 项目绩效测量项目绩效测量 PPP(Public-Private-Partnership)中文译为公私伙伴关系、公私合营或公共民营合作制等，指政府公共部门和私营机构为提供公共服务，以合同方式确立的，基于风险共担和收益共享的长期合作机制。自2014年以来，“PPP”项目融资模式在我国自来水厂、污水处理厂等准经营
9、性基础设施建设的融资与建设中扮演着重要的地位。项目干系人决定着项目的最终成功与否，PPP 项目融资模式的实现过程就是各类项目干系人的互动过程。因此，识别与分析 PPP 项目融资模式的干系人，并根据其目标诉求制定相应的管理策略，对我国 PPP 项目融资模式的成功实施具有重要的意义。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理 1.PPP项目融资模式干系人识别及利益分析 美国学者弗里曼认为利益相关者必须具备三个属性之一：（1）合法性(legitimacy),其相关利益被法律和道德所认可；（2）影响力(power)，具有影响组织的地位、能力和手段；（3）紧迫性(urgency)，其要求或主张可立即引起组
10、织决策者的关注。PPP 项目的主要干系人包括：东道国各级政府、专门负责 PPP 项目的政府机构、代表政府的股权投资机构、私人股权投资机构、PPP 项目公司(SPC)、设计单位、监理公司、银行和金融机构、保险机构、咨询公司、工程承包商、运营公司、材料设备供应商、公共服务的消费者、社会纳税人、项目周边居民、新闻媒体、行业协会等，项目干系人组织结构图如图10.8所示。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理（1）政府或其专门负责 PPP 的机构。政府在 PPP 项目中具有双重身份，既是公共基础设施的管理者也是项目特许权的授予者。PPP 模式引入私人资本的竞争以
11、提高服务质量并减轻财政压力。政绩人人皆知，各级领导无疑会不遗余力地予以支持。政府必须兼顾项目的社会效益和私人部门的经济效益，保证所提供公共服务的质量和价格。政府法律法规及政策的稳定性关乎着项目的成功与否。（2）代表政府的股权投资机构。以 PPP 模式运作的基础设施项目大多投资巨大，仅仅依靠私营企业的投资难以满足项目发展的要求，通常情况下需要政府对项目给予一定的资本补贴。PPP 项目中至少有一个国有独资或政府控股的具有政府背景的公司或机构直接作为项目的投资者，实质上是政府对基础设施项目进行市场化运作和施加影响的商业平台。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理（3）私人股权投资公司。私人股权投资
12、公司和代表政府的股权投资机构合作成立 PPP 项目公司，投入的股本形成公司的权益资本。私营企业是项目公司重要的组成部分，代表了先进的技术和管理水平，它的短期目标是在合理承担 PPP 项目风险的基础上获取项目的有效经济回报。长期则是增加市场份额和占有量，提升其社会声誉和影响力。私营企业的资信和综合实力是 PPP 项目成功实施的关键。（4）PPP 项目公司。PPP 项目公司是为项目的建设运营而专门设立的临时性公司，是 PPP 项目的执行主体。对于准经营性基础设施项目，通常需要政府对项目给予一定的资本支持。项目的经营权和受益权通常由私人部门所拥有，政府投资方不具有公司日常经营管理的决策权，只在重大资
13、产处置，涉及运营安全等重大事项上具有决策权。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理（5）银行和金融机构。银行和金融机构指在项目融资中为项目提供贷款的商业银行、非银行金融机构和一些国家的出口信贷机构，它可以是一家或几家银行，也可以是由几十家银行组成的银团。银行和金融机构为PPP项目提供贷款和融资咨询，并获取相应的贷款利息和服务费用，其关注的是贷款本息的安全回收，扩大信贷资产规模。（6）保险机构。PPP 项目资金规模大、生命周期长、参与方多，面临着许多难以预测的各种风险因素。保险公司是分担项目风险的重要一方，它对项目中各方不愿意承担的风险提供保险服务以及项目风险咨询服务，并依照保险合同的规定向投
14、保人收取保险费。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理（7）公共服务的消费者。公共服务的消费者是 PPP 项目需求的创造者和财务费用的提供者，希望得到好的产品和满意的服务，用户的付费是项目收益的主要来源。此外，在项目运作过程中，社会消费者还可以对项目的服务质量和价格进行监督，提出对项目服务的新要求，并及时向有关部门反映，确保基础设施服务的质量。除了上述的利益相关者以外，设计单位、监理公司、工程承包商、运营公司、咨询机构、材料供应商、项目周边居民、社会纳税人等也都在 PPP 模式运作过程中发挥者重要的作用，他们与 PPP 项目公司和各方的协调配合是项目成功的重要因素。案例分析：PPP 项目干系
15、人的识别和管理 2.PPP项目融资模式干系人分类和管理策略 PPP 项目结构复杂，参与方众多。根据密切尔的项目干系人分类方法，在我国 PPP 项目融资模式实践中，可以将 PPP 项目融资模式干系人作出分类，针对不同类型的干系人提出相应的管理策略。（1）确定的利益相关者，亦即确定型，同时具有合法性、影响力和紧迫性，包括 PPP 项目东道国政府、政府股权投资公司、私人股权投资公司、政府相关职能部门等。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理（2）预期的利益相关者，具有其中两个属性，分为以下三种：第一种为优势型，具有合法性和影响力，但无紧迫性，如工程施工单位、监理单位、设计机构、材料设备供应商、咨询
16、顾问、银行和金融机构、保险公司。他们希望受到决策者的关注，并往往能达到目的，甚至还能参与决策过程。第二种为依赖型，具有合法性和紧迫性，但无影响力，如公共服务的消费者、项目周边居民。他们为达到目的可能采取结盟、参与政治活动等方式，来影响管理层的决策。第三种为危险型，具有影响力和紧迫性，但无合法性，如公共设施传统行政垄断经营者、传统体制下既得利益者。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理（3）潜在的利益相关者，只具有其中一种属性，又分为以下三种类型。第一种为休眠型，目前只有影响力，但尚未被赋予充分的合法性和紧迫性，如新闻媒体、行业协会；第二种为酌处型，只有合法性，但无影响力和紧迫性，如社会纳税人
17、、私人股民、公司职工、环保主义者；第三种为强要型，只有紧迫性，但无合法性和影响力，如非法项目竞标人、项目破坏者。不同的干系人其希望和追求的利益目标往往相差甚远，导致产生不同的优先权和冲突，这势必给利益的协调与制衡带来诸多问题。在满足项目干系人需求和期望的同时，针对上述七种类型的项目干系人对应着相应的管理策略，如下表所示：案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理类型干系人管理策略确定型（Definitive）PPP项目东道国政府、政府股权投资公司、私人股权投资公司、政府相关职能部门协作策略优势型（Dominant）工程施工单位、建立单位、设计机构、材料设备供应商、咨询顾问、银行和金融机构、保险公
18、司参与策略依赖型（Dependent）公司服务的消费者、项目周边居民满足策略危险型（Dangerous）公共设施传统行政垄断经营者、传统体制下既得利益者防御策略休眠型（Dormant）新闻媒体、行业协会参与策略酌处型（Discretionary）社会纳税人、私人股民、公司职工、环保主义者保障策略强要型（Demanding）非法项目竞标人、项目破坏者监督策略案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理 利益相关者的状态并不具有固定的特性，政治力量的运用、社会经济条件的改变都有可能使利益相关者从各种状态下发生变化。利益相关者管理策略随企业管理情境因素而变化，企业应根据具体的管理情境，选择不同的管理策略。因此，针对不同干系人的管理策略不是固定不变的。在规划项目干系人管理策略时，我们应当争取优势型、依赖型、休眠型和酌处型的干系人，使之成为主动的利益相关者，积极参与组织决策，共同推动项目的开展。而对危险型和强要型两种，则应当坚决防范其成为合法的利益相关者，减少项目中的利益冲突。案例分析：PPP 项目干系人的识别和管理
