1、产品与需求12345技术开发、测试产品需求、设计博客商业市场、销售6 任务的目的是展示美国的几个城市在不同月份的平均降水量。UI演进举例产品需求确定后的表现差异体验设计要点贴心功能功能呈现信息展现交互感受辅助指引用户体验场景是核心重视情感需求12345技术开发、测试产品需求、设计博客商业市场、销售6需求产品博客用户产品项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户需求需求；而产品是服务一个用户群的，通用的。这就意味着，项目要服务好那个特定的客户；而产品不能为了个别用户的需求去定制，必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。产
2、品与项目的区别产品团队PMPDUIUEPM：产品经理。一个产品，首先由PM来进行商业上的规划，比如细分市场、目标客户、主要卖点等等，通常PD已经介入这个过程。在这个层面，商业问题、业务逻辑的流畅是思考的焦点。最基本的句式：解决了什么用户用户的什么需求需求？练习的时候，切忌求多，说一点即可，找到你感觉最贴切的那一种用户，和他最迫切的那一个需求。主要扩展有如下几种：产生需求的场合场合是什么？需求的应用场景，时间地点等，要有“故事感”，尽量找一个能让人会心一笑的。产品的主要功能功能有哪些？需求和功能的区别在于，前者是从用户角度说的，是一种希望，利益点，这时候还没有产品，后者是从产品属性上说的。产品定
3、位规划练习 解决了什么用户的什么需求？产生需求的场合是什么？产品的主要功能有哪些？技术基础是什么？没有这个产品的时候，用户是怎么解决问题的？竞争对手是什么？顺应了什么趋势？方便面产品3+1思考法：测量产品/项目“靠谱程度”需求是从哪需求是从哪里来的？目里来的？目标客户是谁？标客户是谁？有多少人有有多少人有这样的需求？这样的需求？这个需求紧这个需求紧迫吗？迫吗？他们的痛是什他们的痛是什么？场景是什么？场景是什么？（用产品么？（用产品之前之前/之后）之后）解决之后在软解决之后在软件数据上会有件数据上会有二次挖掘价值二次挖掘价值吗？吗？需求产品博客用户用户找到种子用户受要解决的问题困扰最深的人！l
4、愿意配合l 可以提供很多有价值的信息l 可以忍受缺陷l 乐意成为义务推销员除了最终用户外，还有Stakeholder分析Stakeholder列表：筹码量分析优先级Stakeholder档案：筹码付出关注点需求平衡与跟踪：冲突识别、实现跟踪123不同层次的用户，其需求的价值不同业绩差距(问题)项目目标Stakeholder操作层要求机会差距(机会)Stakeholder列表Stakeholder关注点效率质量Stakeholder分析影响度兴趣度高低低高保持沟通关键玩家尽力满足最小努力需求产品博客用户需求 产品设计是端到端的过程，端即用户，也就是从用户中来到用户中去，最最开始的源头就是“为用户
5、解决问题，满为用户解决问题，满足其需求足其需求”。产品需求过程三步骤：产品设计中与需求相关的部分需求管理需求分析需求采集产品创意源于三新技术创新带来的机会新业务模式带来的机会人群特点变化带来的机会手段特点模式产品灵感源于需求洞察产品预期现状预期现状预期现状预期现状问题机会需求的三层次WantNeedWin小张问店老板：你这里有卖冲击钻吗？店主问：您为什么想在墙上打个孔呢？小张答：我想在墙上挂幅画。店主问：您为什么想在墙上挂幅画呢？小张答：我下班回家，单身一人太冷清，挂幅画热闹点。店主问：你想用冲击钻来解决什么问题呢？小张答：想在墙上打个孔店主答：对不起，我们这没有冲击钻卖，你到别处看看。暴食、
6、贪婪、懒惰、嫉妒、骄傲、淫欲、愤怒意识：需求三要素业务背景：花盆种类、摆放位置解决方案：木制的小板凳问题：放花盆木桩什么形状，钉在什么位置？要几枚铁钉，多长多大？板多大、多宽、多厚？意识：需求三要素1、澄清问题（问题表象+原因+范围与限定）2、了解业务背景（业务场景谁、什么时候、怎么做+业务术语+变化/约束/扩展）3、建议并确认解决方案（问题有效解决+成本合适）12345技术开发、测试产品需求、设计博客商业市场、销售6用户为什么说不清需求易于放大需求不讲需求背后的原因需求零散，思考不足问Why结构化提问马斯洛需求层级需求问题就是沟通问题沟通哲学产品做出来，还要卖出去。前者是产品做出来，还要卖出
7、去。前者是“需求到功能需求到功能”，可以对应到可以对应到“产品设计产品设计”的职能，后者是的职能，后者是“功能到卖功能到卖点点”，对应产品运营。，对应产品运营。从功能到卖点成败案例分析(1)网上银行孰优孰劣？帐户管理基本交易网上支付借记卡信用卡基 金产品卖点需求全景右脑需求：感觉、情感、外观、设计左脑需求：实用、痛点、逻辑、功能（高层：解决问题/创造机会；中层：管理/控制）关键需求详细需求吸引购买业务子系统/功能域行为数据质量再次购买12345技术开发、测试产品需求、设计博客商业市场、销售6业务流程八要素分工活动规模风险专业协作并行串行异步产物关系分支审核异常规则业务流程分析选择合适的流程图描
8、述方式标识流程中各参与角色梳理主流程梳理分支分析异常情况没有最好的图，只有最合适的的图，应根据流程逻辑特点选择从服务请求到服务满足，整个过程涉及哪些角色参与其中一切正常的处理流程是什么样的？需要相关的审核点吗？在各个环节中会出现例外吗？针对这些例外如何处理？有没有完全不能够按流程处理的情况？有没有出错的情况？业务流程 vs.业务功能最终用户管理者跨职能流程图视频侦缉描述流程：选择正确的工具 商业建模标准 复用性强 用户最容易接受 并行、异步支持差跨职能流程图活动图时序图数据流图 IDEF建模标准 强调数据流 未表示出谁执行 计费类系统最适用 UML建模标准 语义最丰富 强调行为流 强调活动内容
9、 UML建模标准 强调行为流 强调协作 技术类系统更常用现场出图：流程分析加速器一听二问三读客户代表陈述不要中途打断绘出基本脉络为指引具体的岗位分支与异常其他细节绘图者复述客户代表验证达成共识阅读用例图12345技术开发、测试产品需求、设计博客商业市场、销售6需求编号：需求编号：包含“采集时刻+采集者”信息需求类型：需求类型：（在进行评审时填写）功能需求、非功能需求来源（来源（Who）：）：（方便追根溯源）公司提供者：需求提供者的部门、联系方式产生需求的客户：用户需求的公司、部门、联系方式客户背景资料：受教育程度、岗位经验、其他与本单项需求相关经验场景（场景（Where、When）：）：产生该
10、需求的用户活动特定的时间、地理、环境描述（描述（What）：）：用（主语+谓语+宾语）的语法结构，禁止使用修饰语句原因（原因（Why）：（保持怀疑的心，很多时候理由是假想出来的）：（保持怀疑的心，很多时候理由是假想出来的）验收标准（验收标准（How）：）：1.用量化的语言2.无法量化寻找标竿需求重要性权重（需求重要性权重（How much）：）：满足后（1一般5非常高兴）未实现（1略感遗憾5非常懊恼）产品设计期需求目标用户目标用户：这件事，是为谁而做的，一旦售后填写这个就可以自己排除掉很多需求了；问题描述问题描述：目标用户碰到的痛点，只说“何时/何地，怎么难受”即可；严重程度严重程度：对问题严
11、重程度的判断，“高/中/低”即可，具体的判断方法，可以根据用户重要程度，问题出现的次数、频率等因素考虑；现有方案现有方案：现在是如何解决此问题的。一般来说，一个值得解决的问题，通常已经有人着手想方案了，也一定已经有一些解决方案，而没有现有方案的问题，通常不严重；建议方案建议方案：建议的产品改进，催促售后换位思考，产品不一定采纳；价值描述价值描述：改进方案带来的额外价值，比如：省时间；能更精准的找到某某改进成本改进成本：建议方案的成本评估，“高/中/低”，同样，仅供参考。产品拿到一堆需求以后，主要根据性价比决定接下来做什么。性价比性价比=严重程度严重程度/改进成本，问题（用户需求）决定严重程度，
12、解决方案改进成本，问题（用户需求）决定严重程度，解决方案（产品功能）决定改进成本。（产品功能）决定改进成本。售后/运营该如何提需求质量属性的常见误区需求简单复制开发直接翻过需求写不出开发看不懂顾此失彼未能有效实现模块：模块：一般来说，每个模块下分310个子模块是合理的，否则要考虑重新划分。子模块：子模块：稍大一点的产品至少要给功能模块做二级分类了。功能：功能：要给用户提供什么功能，功能名字。功能描述：功能描述：这里可以说具体一点。需求列表到功能列表商业价值描述：卖点是什么，可以给用户提供什么价值。商业属性：简单分为基本，扩展，增值。商业优先级：这块是整个Feature List工作中核心的部分
13、，判断的准确直接影响着将来产品的方向。先基于自己对商业目标的理解，主观定级别，然后再PD团队pk，如有必要，再去客户处确认。开发量：一般由技术部门的项目经理或者系统分析师/架构师来确定。性价比：综合商业属性、优先级与开发量来确定一个合适产品的计算方法。备注：需求确认动态功能列表是对每个需求加上跟踪状态属性，能实时看到“何时做，谁来做，状态如何”。负责人：细分为需求提出者（备注原始需求）、需求负责人、开发负责人、测试负责人，属于哪个项目需求状态：通常有“待讨论”、“拒绝”、“暂缓”、“需求中”、“开发中”、“已完成”几个状态，可按实际情况增减。时间信息：提出时间、录入时间、发布时间 采集产品干系
14、人（广义用户）提出的各种需求，整整理转化为产品需求理转化为产品需求，即“需求转化需求转化”。“确定属性确定属性”即这个需求是属于产品的哪个模块？是基本/扩展/增值功能？是功能/性能/用户体验方面？等。属性的维度可按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求管理。需求管理feature list，每隔一段时间、或新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，进行“确定商业价值（产品内PK）”。会议上讨论所有状态为“待讨论”的功能点，需求状态一定要变化，进入“需求中”/“拒绝”/“暂缓”。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是“有价值，但是现在不做”的，通常要表明重启的条件。需求发
15、布流程12345技术开发、测试产品需求、设计博客商业市场、销售6业务规划-Why？What？How？可做的事可做的事想做的事想做的事能做的事能做的事一句话的业务定位一句话的业务定位一个商业模型一个商业模型几个个业务关键点几个个业务关键点资源保障资源保障计划安排计划安排效果预估效果预估业务规划业务规划HowWhatWhy 首先，明确目的，最最重要，其实做一个会议和做一个产品也是一样的。做一个会议和做一个产品也是一样的。不要试图在一个会议中解决所有的问题不要试图在一个会议中解决所有的问题，就算你要连着召集两个参与人大部分相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，
16、可以让部分人早点走，或者晚点到。依据目的，类似的日常会议一般在15min2、3个小时不等。会议前，做好资源的确认：会议室、投影仪等；更要做好人员的确认：确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不要叫闲人，把握“大会决大会决定小事，小会决定大事定小事，小会决定大事”的原则。识别出会议的KP（Key Person，关键人物），通常是最大的一个或几个老板，提前当面或者电话知会一下，然后发出会议邀请。对于KP，争取提前与他讨论关键议题，达成一致，叫做“串供”，这会让会上省很多时间和精力。正所谓，要想让会议不流于形要想让会议不流于形式，就要把会议本身变成走走形式式，就要把会议本身变成走走形式。所有事情
17、，尽量在会上取得共识，给出“会议决议”，实在不行的可以作为“遗留问题”。最后，牢记很实用的“所有人提供意见，少数人讨论，所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板一个人拍板”的民主集中原则。靠谱的会议 回顾截至到上次会议结束时的信息回顾截至到上次会议结束时的信息 1上次会议讨论的重点问题是什么？2关于这些问题我们达成了哪些一致意见？3上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，不确定性因素等原因而未能解决？4上次会议哪些执行计划被通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要想法和设想？持续的战略规划会谢谢！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。23.2.423.2.4Saturday,February
18、 04,2023弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。16:36:1016:36:1016:362/4/2023 4:36:10 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。23.2.416:36:1016:36Feb-234-Feb-23重于泰山，轻于鸿毛。16:36:1016:36:1016:36Saturday,February 04,2023安全在于心细，事故出在麻痹。23.2.423.2.416:36:1016:36:10February 4,2023加强自身建设，增强个人的休养。2023年2月4日下午4时36分23.2.423.2.4追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务
19、树立形象。2023年2月4日星期六下午4时36分10秒16:36:1023.2.4严格把控质量关，让生产更加有保障。2023年2月下午4时36分23.2.416:36February 4,2023重标准，严要求，安全第一。2023年2月4日星期六16时36分10秒16:36:104 February 2023好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午4时36分10秒下午4时36分16:36:1023.2.4每天都是美好的一天，新的一天开启。23.2.423.2.416:3616:36:1016:36:10Feb-23务实，奋斗，成就，成功。2023年2月4日星期六16时36分10秒Saturday,February 04,2023相信相信得力量，创造应创造的事情。23.2.42023年2月4日星期六16时36分10秒23.2.4谢谢大家！谢谢大家！
