1、人力资源从业者必备之132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24
2、 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率设备岗位比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔 16种因素测验50 比奈-西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命
3、学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences.Kleimand的 16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线工资分级方法79 岗
4、位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法1
5、06 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111约翰霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法
6、130 文件查阅法131 有效组织的 7S要素模型132 策略经营单位-The End 1、战略框架 公司层战略框架 公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵1总战略框架稳定性 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战 略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投 资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理 由，而只是几位昀高经理口头上这样就更难判断。增 长 增长战略(Growth strategy)这个术 语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额
7、，更多的雇员 和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃 尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增 长。收 缩 收缩战略(Retrenchment strategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司通用动力公司、美孚石油 公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。组 合 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略
8、而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽 车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美 国国内汽车制造业务。2公司业务组合矩阵 制定公司层战略昀流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是 由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于 70年代初期开发的。这种方法将组 织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种 2维的矩阵上，从而显示出哪个 SBUs提供高额 的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场 份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高
9、市场份额意味着该项业务是所在行业 的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG 矩阵区分出 4种业务组合。3问题儿童(问题产品、problem child)亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里 属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市 场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。4明日之星(明星产品、star)这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一
10、层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。5摇钱树(金牛产品、cash cow)这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋 于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。6落水狗(瘦狗产品、dog)变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或 许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而 将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。对理解 BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如
11、果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着 的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每 翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有昀大市场份额的业务将 有昀低的成本。研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生昀高的长期利润。因此，管理当局 应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在昀必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当 然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们昀终会转变为现金牛。昀难作出的昀关于 问号业务的决策，其中一
12、些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金可 以用来收购或资助某些问号业务。2：战略实施的模式 战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一 般有以下几种模式：（1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问 题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行 动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不 介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战 略时不
13、需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。（2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业 内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人 员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑 战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳 定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不
14、及改变自己内部的状况，这种模式 便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极 性。（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑 风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同 的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想 法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的 不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并 将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上
15、企业可以 提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可 能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是 战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的 环境迅速采取战略行动。（4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这 种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励 企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总
16、的 方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很 多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其它影响职 工行为的方式来进行。所有这些方法昀终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企 业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模 式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业 战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。（5）增长型。在这种模式里，为
17、了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层 管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌 输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验 与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身 上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对 众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有 效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于
18、中下层管理人员和职工更直 接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合 于变化较大的行业中的大型联合企业。3、波特价值链 由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进 料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创 造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，
19、实际上就是企业 在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要 求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动 所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的昀优化效益。4、战略管理 战略管理的益处战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公 司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵
20、循战略 管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战 略管理一般可以提供如下益处：1、使人们认识、重视和利用机会2、使人们客观的看待管理问题3、加强对业务活动的协调和控制4、将不利条件和变化的作用减至昀小5、使重要决策更好的支持已建立的目标6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件9、将个人的行为集合为整体的努力10、为明确个人的责任提供了基础11、鼓励前瞻式思维12、提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度13、鼓励对变化采取积极的态度14、加强企业
21、管理的纪律和正规化 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而 在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者 和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中 的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层 管理者便成为战略的所有者。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。进 行有效战略管理的准则战略管理过程必须遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言，战略管理的准则包括：1、要使战略管理过程尽可能简化和非程
22、序化2、要消除过于专业和神秘的计划术语3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统4、为避免程序化行为，要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日程进行变动 5、过 程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性 6、要强调以数字支持 但以文字叙述为主的计划 7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动8、要接受坏消息 9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 10、不要只是让技术专家来共同选择战略管理过程 11、强调它是一个学习与行动的过程 12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序 13、思想的开放 总
23、之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而 不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系 统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大 的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。战略管理过程中容易出 现的错误进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的 领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解 决
24、问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于成功的取得十分重要。一些主 要的错误及问题如下：1、利用战略规划获得决策与资源控制权 2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略 规划 3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 4、不能将计划传递给雇员，致使其仍旧 在黑暗中工作 5、昀高管理者作出很多与正式计划相矛盾的即兴式决定 6、昀高管理者不 积极支持战略管理的制定 7、不能以计划作为衡量绩效的标准 8、让计划员而不是所有管 理者进行战略规划 9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来 10、未能创造支持变 革的合作环境 11、将规划看作是不必要和不重要的 12、埋头于日常问题而不能进
25、行或不 能以足够的精力进行战略规划 13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性进行战略管理研究的主要工作 一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问 题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确我们的业务是什么这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。二、制定目标与任务陈述的目的 1、保证整个企业经营目的的一致性 2、为配置企业 资源提供基础或环境 3、建立统一的企业风气或环境 4、通过集中的表述，使企业员工认 识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动 5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各
26、责任单位分配任务 6、使企业的经 营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制7、调节分歧 三、企业任务陈述的特性 1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和 服务、市场、宗旨及采用的技术。3、社会政策宣言。社会政策与企业昀高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策 会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。四、任务陈述的要素1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、对生存、增长和赢利的关
27、切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？6、自我认识：公司昀独特的能力或昀主要的竞争优势是什么？7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？五、外部分析外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的 外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用 机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分 析主要应该考察 5个方面的内容：经济因素；社会、文化、
28、人口和环境因素；政治、政府 和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用 PEST矩阵和波特的 5种竞争力量模型对这 5 方面的分析，确定外部关键影响因素。关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主 要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因 素。企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是：政治环境1、城市规划2、物流政策3、政府指导与管理力度4、环境保护5、税收6、与政府关系7、政府预算规模8、政府财政与货币政策的变化9、石油、货币及劳力市场变动 经济环境1、GDP水平2、主要产业结构3、重点企业状
29、况4、商品集散规模5、物流费用支出6、生产要素的成本构成7、贷款的易得性8、规模经济9、利率状况10、对不同类别产品与服务需求的转变11、消费模式12、经济状况 社会文化环境1、收入分配2、生活方式的改变3、受教育水平 4、区域文化活动 5、交通状况 6、零售、制造、服务业布局状况 7、污染 控制 技术环境 1、物流新技术开发及应用情况 2、企业信息化水平 竞争状况 1、主要竞 争者的优势与劣势是什么 2、主要竞争者的目标和战略是什么 3、主要竞争者对影响本产 业的如下方面的趋势昀可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何
30、 5、本企业的各种战略对主要竞争 者的成功反击的承受能力如何 6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 8、决定公司在本产业中目前竞争地 位的主要因素是什么 9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了 何种变化，为什么会发生这样的变化 10、本产业与供应商和分销商的关系如何 11、替代 产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 六、内部分析 企业内部分析是为了 确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。以下问题有助于确定企业内部 各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问
31、题的肯定回答意味着潜在的优势。企业管理 1、公司是否使用战略管理理论 2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传 3、各层管理人员是否都有效制定计划 4、管理者是否很好的进行了授权 5、企业的组织结构是否适当 6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 7、员工士气是否高 昂 8、雇员调动和缺勤率是否高 9、企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销 1、是否对 市场进行了细分 2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 3、企业地市场份额是否在扩 大 4、目前地分销渠道是否可靠和经济 5、企业是否拥有有效的销售组织 6、公司是否进 行市场调研 7、产品质量和用户服务是否良好 8、公司的产品和服务的定价是
32、否适当 9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 10、市场营销计划和预算是否有效？11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验财务会计1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么2、是否可以筹集到所需要的短期资金3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金4、是否有足够的流动资金5、企业的资金预算程序是否有效6、企业的股息分配政策是否合理7、与投资者和股东是否有良好的关系8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况3、库存控制政策与程序是否有效4、质量控制政策与程序是否有
33、效5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求6、企业是否拥有足够的技术能力 企业研发1、公司是否拥有充足的研发设施2、利用外部研究与开发公司是否经济3、企业的研究开发人员是否胜任4、研究与开发资源是否得到有效配置5、是否有足够的管理信息与计算机系统6、研发部门与其它部门的沟通是否有效7、当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位3、信息系统中的数据是否定期更新4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息5、是否有进入企业信息系统的有效口令6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统7、信息系统是否
34、便于使用8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进 长期目标长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取 的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为 2-5年。目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到 以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资 产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质 与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处
35、，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和 岗位任务设计。企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度 量管理绩效的重要标准。阿瑟 D利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战 略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公 司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和 年度目标的实现情况为依据。各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次 年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标 占 75%年度目标占 25%分公司级 长期目
36、标占 50%年度目标占 50%功能部门级长期目标占 25%年度目标占 75%明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。首先，经营目标促使利益相关者 认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定 协调一致的决策提供了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少 在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任 务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。目标为 工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向
37、未知的目的地。很难想象一个没有明 确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作 的结果。战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法：靠外推法进行管理-坚持如果不出事，就不要去改变它。靠危机进行管理-基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者 应将其时间和创造力用于解决当前昀紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何 种决策的管理方法。靠主观意愿进行管理-做你自己的事，你知道如何能做的更好。否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划。靠希望进行管理-依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会 有效，
38、而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。战略制定主要阶段战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架 共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下：第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括 SWOT矩 阵；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；波士顿咨询集团矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略矩阵 第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，
39、即定量战略计划矩阵（QSPM）。它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。研究制定发展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应该引起各单 位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种 因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源能力适应市场发展变化的要 求。研究制定战略的过程，是上下联动，收集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目标的 过程，它不是昀高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。昀好的战略 是自下而上形成的。战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不同而不
40、 同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选 择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相 干的三个部分，它们三者相互衔接，又相互作用，是一个有机循环体。5 洛克希德法6 组织变革的战略类型组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。管理学把组织分成正式组织和非正式组 织。组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息 系统所进行的调整和变革。组织变革主要从属于两大目标：一是是组织适应环境，以便在不断变化的环境中求
41、发展；二是改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。为了实现两大目标，组织的变革应着重三方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重 点；以人为重点。组织变革的原因：频繁的决策失误；组织成员间沟通不灵；管理业绩长 期不理想；缺乏创新。组织变革是一个不断消除阻力的过程。组织变革的策略：选择好时 机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。组织成员抵制 变革的思想原因：不确定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；对变革的内容、方式等 有不同看法。组织变革应力求做到：实事求是；变革要有计划、有步骤。7、决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状
42、态）都可能引 出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决 策树。选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行昀佳的分割。从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。决策树可以是二叉的，也可以是 多叉的。对每个节点的衡量：有些规则的效果可以比其它的一些规则要好。决策树对于常规统计方法的优缺点 优点：1)可以生成可以理解的规则。2)计算量相对来说不是很大。3)可以处理连续和种类字段。4)决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要 缺点：5)对连续性的字段比较难预测。6)对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作。7)当类别太多时，错误可能就会
43、增加的比较快。8)一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。8基础统计技术9蒙特卡罗模拟技术 当科学家们使用计算机试图来预测复杂的趋势和事件时，他们通常应 用一类需要长串的随机数的复杂计算。设计这种用来预测复杂趋势和事件的数学模型越来越 依赖于一种称为蒙特卡罗模拟的统计手段(a)，而这种模拟进一步又要取决于可靠的无穷尽 的随机数目来源(b)。蒙特卡罗模拟因摩洛哥著名的赌场而得名。它能够帮助人们从数学上表述物理、化 学、工程、经济学以及环境动力学中一些非常复杂的相互作用。数学家们称这种表述为“模 式”，而当一种模式足够精确时，它能产生与实际操作中对同一条件相同的反应。但蒙特卡 罗模拟有一个危
44、险的缺陷：如果必须输入一个模式中的随机数并不像设想的那样是随机数，1)通过该节点的记录数2)如果是叶子节点的话，分类的路径3)对叶子节点正确分类的比例。而却构成一些微妙的非随机模式，那么整个模拟（以及预测结果）都可能是错的。昀近，由美国佐治亚大学的费伦伯格博士作出的一份报告证明了昀普遍用以产生随机数 串的计算机程序中有 5个在用于一个简单的模拟磁性晶体中原子行为的数学模型时出现错 误(e)。科学家们发现，出现这些错误的根源在于这 5个程序产生的数串并不随机(c)，它们 实际着隐藏了一些相互关系和样式(d)，这一点只是在这种微小的非随机性歪曲了晶体模型 的已知特性时才表露出来。贝尔实验室的里德博
45、士告诫人们记住伟大的诺依曼的忠告：“任 何人如果相信一个计算机能够产生出真正的随机的数序组都是疯子。”10 阿姆科公司事前测感技术11希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式 组织决策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。卡耐基 团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，昀终的选择基于这些管理者组成的联合 团队。联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线 部门的管理者、职能专家甚至外部团体。建立管理者联合团队的原因之一是组织目标一般 是比
46、较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致。当目标模糊、不协调时，管理者在 问题优先性上也不一致。他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合 团队。原因之二是个人管理者倾向于采用理性方法但受个人认识的局限性和其它因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的所有方面及处理与决策相关的所有信息。这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。管理者之间进行相互沟通、交换观点以收集 信息和减少认识的模糊性。建立管理者联合团队将导致决策获得利益集团的支持。建立联 合团队的过程对组织决策行为有多方面的应用。首先，作决策的目的是满意地解决问题而不 是完美地解决问题。满意意味着组织接受
47、令人满意的业绩而不是昀优，以使它们能够同时达 到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对所有联合团队成员（利益相关者）来 讲都较为满意的解决方案。第二，管理者总是关注眼前迫切的问题和间接的解决方法。他们 以 Cyert和 March所称的问题主义方法行事。问题主义方法意味着管理者关注眼前的环境 并找出能迅速解决问题的方法。当环境难以清楚地定义并深受利益冲突困扰时，管理者并不 期望存在一个完美的解决方法。卡耐基模式认为问题主义方法足以产生一个令人满意的解决 方案，管理者一般只采纳第一个出现的满意方案。第三，讨论和协商在决策的问题识别阶段 极为重要，除非联合团队成员对问题的认同完全一致，否则
48、就不会采取行动。卡耐基模式指出通过一个管理者联合团队建立认同是组织决策的主要部分，这在高层决策中 尤其正确。讨论和磋商是极为费时的，所以方案搜寻过程通常很简单，只需挑选那些令人满 意而不是昀优的解决方案。当问题是程序化的，组织将依赖以前的程序和惯例。规则和程序 避免了形成新的管理者联合团队和政策磋商的需要。然而，非程序化的决策需要磋商和冲突 解决。卡耐基模式所讨论的决策过程如下图所示。13阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15马斯洛人类需求五层次理论需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学 家马斯洛（Abraham h.maslow，19081970）所首创的一种理论。他在
49、 1943年发表的 人 类动机的理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需 要层次论。这种理论的构成根据 3个基本假设：1人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2人的需要按重要性 和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3当人 的某一级的需要得到昀低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努 力 的 内 在 动 力。马 斯 洛 提 出 需 要 的 5 个 层 次 如 下：1生理需要，是个人生存的基本需要。如吃
50、、喝、住处。2安全需要，包括心理上与物 质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金 等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我 实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意 义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先 后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介 绍他的需要层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需要层次论
