1、路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索2023年2月9日星期四06全面预算管理和控制全面预算管理和控制路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制2讲解提纲讲解提纲一、认识全面预算管理二二、全面预算管理组织三、预算管理、环境评估和主题确定四、全面预算管理体系五、全面预算编制的内容六、全面预算的编制方法和编制程序七、全面预算的执行控制和分析八、全面预算的调整九、全面预算的考核十、全面预算管理的基础工作 路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制3一、认识全面预算管理一、认识全面预算管理q 1 1、全面预算管
2、理是一种企业管理机制、全面预算管理是一种企业管理机制q 是对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。全面预算管理强调在公司内部的资源配置功能，是业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合（即“整合四流”）。全面预算管理是涉及到全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，面控制和约束力，能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集人力、物力、财力
3、、信息等各项经济资源，使之形成一种强有力的、有序的集合。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制42 2、全面预算管理是一种企业战略显现、全面预算管理是一种企业战略显现q 把握全面预算管理应该抓住把握全面预算管理应该抓住“机制显现机制显现”、“战略战略量化量化”、“过程控制过程控制”与与“业绩标杆业绩标杆”等四个基本要点。等四个基本要点。所谓所谓“机制显现机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。面预算。“战略量化战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成
4、的责任指购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是提供依据，这就是“过程控制过程控制”和和“业绩标杆业绩标杆”的含义。的含义。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制53 3、全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制、全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制q 全面
5、预算管理能做到责任、权利与义务的对等，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。通过预算执行结果考评，检查预算的履行情况，实。通过预算执行结果考评，检查预算的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；全面预算管理应该将制、评价于
6、一体的系统化管理；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制64 4、关注三个概念的区别、关注三个概念的区别q 全面预算除包含传统意义上预算的各个方全面预算除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部门的年度运作计划。面，还包含企业与部门的年度运作计划。q（1）全面预算不等于预测。q 预测是基础，全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风
7、险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制7q（2）全面预算不等于财务计划。q 全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层次，而财务计划的编制和执行主要由财务部门控制。4 4、关注三个概念的区别、关注三个概念的区别路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制8q（3）全面预算不是数据的堆砌和表
8、格的罗列。q 全面预算是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治理结构的体现。全面预算管理的目标就是企业的战略目标，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。4 4、关注三个概念的区别、关注三个概念的区别路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制95 5、遵循七个原则、遵循七个原则 q（1）硬约束原则：企业凡是应列入预算的各个项目都必须纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。q（2）事权结合、权责对等原则：规范预算编制部门与财务部门的职责分工，明确财务部门在预算过程中的角色是协调
9、、组织、综合平衡和汇总预算。q（3）收支两条线原则：即各部门现金收入应回到财务部门，不得截留现金；各部门现金支出因按照预算规定由财务部门划拨执行。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制10q（4）精细原则：预算中重要项目应精细到季度甚至月度，尤其是现金收支预算和成本费用预算。q（5）先进合理原则：确保预算指标设置的合理性和可实现性。q（6）授权原则：在预算批准后的执行过程中，预算管理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放权授权，包括授予财务部门合理拒绝开支的权利。q（7）例外原则：预算执行过程中，管理层主要对重大或非常规事项进行重点关注，一般性事务则纳入
10、预算控制范围。5 5、遵循七个原则、遵循七个原则 路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制11二、全面预算管理组织二、全面预算管理组织q 企业是实施全面预算管理的主体，负责在本部和所属企业中实施全面预算管理。企业法定代表人应当对全面预算管理工作负总责。q 企业董事会或总经理办公会负责确定预算目标，审议、平衡、批准企业预算方案和预算调整方案。q 企业应当设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任主体和预算员分层次负责全面预算管理各项工作。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制121、预算管理委员会q 企业可以根据实际
11、情况设立预算管理企业可以根据实际情况设立预算管理委员会，负责：委员会，负责：q 制定企业全面预算管理制度；制定企业全面预算管理制度；q 确定企业预算目标和对预算目标进行确定企业预算目标和对预算目标进行分解；分解；q 审议预算方案和预算调整方案；审议预算方案和预算调整方案；q 协调和仲裁预算编制、执行过程中的协调和仲裁预算编制、执行过程中的矛盾和问题；矛盾和问题；路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制131、预算管理委员会q 定期召开预算分析会议，检查和分析定期召开预算分析会议，检查和分析预算执行情况，组织制定管理改进措施；预算执行情况，组织制定管理改进措
12、施；q 当企业内外环境发生重大变化时，提当企业内外环境发生重大变化时，提出预算调整意见；出预算调整意见；q 审查本企业年度预算执行情况，制定审查本企业年度预算执行情况，制定考核方法，负责组织年度预算执行结果考核工考核方法，负责组织年度预算执行结果考核工作。作。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制142、预算管理办公室 q 预算管理委员会下设预算管理办公室。预算管理办公室由计划、财务、企管、人力资源、生产经营、审计等部门人员组成。负责：q 按照本企业年度经营计划和预算目标，负责组织本企业全面预算方案的编制、审核、汇总工作；q 指导、督促各预算单位按进度正
13、确编制预算；路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制152、预算管理办公室q 汇总、分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和建议。定期编制预算执行情况分析报告，向预算管理委员会报告；q 负责预算管理日常事务，跟踪、监督预算的执行情况，协调解决预算有关问题；q 组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制163、预算责任主体各部门q 全面预算管理是企业各部门共同协同的管理活动，企业内部各业务部门和所属分、子公司是预算责任主体，其主要职责为：q 负责将本单位预算指标层层分
14、解、落实到各部门、各环节和各岗位；q 负责本单位全面预算方案的编制、上报、控制、分析和考评工作；q 负责按授权程序严格执行各项预算；q 研究解决预算编制、执行中存在的问题；q 根据企业生产经营的变化情况，提出预算调整建议。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制174、预算员q 各预算责任主体应当确定一名预算员，负责本部门预算信息归集、传递及日常预算协调等工作等。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制18三、预算管理环境评估和主题确定三、预算管理环境评估和主题确定q 企业在实施全面预算管理之前，应当对企业的特点和各方
15、面管理环境进行正确客观的评估，分析各项因素对企业实施全面预算管理工作的影响，从中选择关键环境影响因素，并根据环境的影响设计或调整全面预算管理的方案。q 1、全面预算管理环境评估一般包含战略环境、运营环境、财务环境和基础环境等方面。企业在进行全面预算管理环境评估时，应对相关的环境因素进行细分，逐一评估其对企业实施全面预算管理工作的影响。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制19三、预算管理环境评估和主题确定三、预算管理环境评估和主题确定q 2、企业根据环境评估的结果，结合企业管理要求，应选择企业当期最为突出的矛盾作为全面预算管理工作开展的主题和突破口，从而
16、使预算管理工作可以尽早见到效果。q 3、企业一般可选择的预算管理主题有：业务预测的科学性、企业战略和年度目标的量化与落实、资源优化配置、资金和成本费用控制、过程分析和控制、绩效管理体系完善等。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制20四、全面预算管理体系四、全面预算管理体系q 企业应建立统一的全面预算管理体系。在预算组织、预算制度、预算流程、预算表格体系等方面进行统一建设和管理。q 1、运行的六个步骤q 企业全面预算管理的运行包括：q 预算目标确定q 预算编制q 预算执行控制q 预算分析路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算
17、管理和控制21四、全面预算管理体系四、全面预算管理体系q 预算调整q 预算考核等循环过程。q 年度预算目标确定应以企业发展战略和年度经营计划为依据，预算考核应与企业整体绩效考核体系对接。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制222、两个管理层面q 集团企业的全面预算管理体系包括出资人预算管理和经营者预算管理两个层面。q 出资人预算管理即集团总部（母公司）的预算管理，其核心内容是确定集团预算目标并向各子企业分解、审批子企业预算编制、对子企业预算执行过程进行监控、对子企业预算执行结果进行考核等。q 经营者预算管理即集团各子企业（经营主体）的预算管理，其核心内
18、容是预算的具体编制、执行控制和分析等。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制23五、五、全面预算编制的内容全面预算编制的内容q 企业编制预算应按照内部经济活动的责任权限将相关单位划分成预算责任主体进行，各预算责任主体先编制，然后汇总形成企业总预算。各责任主体预算编制必须以达到预算目标为前提，合理规划实现预算目标的计划和措施。q 企业全面预算应包括经营预算、资本预算、经营预算、资本预算、资金预算、财务预算资金预算、财务预算四大类，每类预算又细分成单项预算。各类预算之间和各单项预算之间应相互衔接。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全
19、面预算管理和控制241、经营预算q 经营预算是企业日常经营管理活动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、采购预算、营业成本预算、产品成本预算、期间费用预算等。企业可根据实际情况具体编制。q 销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或服务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。企业在编制销售或营业预算时，应通过分析，确定有可能使企业经济效益最佳的销售或营业量和销售或营业单价，同时还应考虑企业生产或服务能力等因素。销售或营业预算编制的根据主要是科学的销售预测和产品的销售单价。路漫漫其修远兮路漫漫
20、其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制251、经营预算q 生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，其主要内容有期初和期末存货、生产量预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。q 采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量以及各类商品、材料的预测采购价格等编制。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控
21、制261、经营预算q 产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。其主要内容是产品的单位成本和总成本，单位产品成本的有关数据来自于直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制271、经营预算q 营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。营业成本预算和产品成本预算中，应区分变
22、动成本与固定成本、可控成本与不可控成本，分项目、分单位进行编制。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制28五、五、全面预算编制的内容全面预算编制的内容q 期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制，或按照零基预算法根据预算期实际需求预测编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。路漫漫其修远兮路漫漫其修远
23、兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制291、经营预算q 企业对其他业务收支、营业外收支等项目，可根据该项目业务的发生对预算报表的影响程度区别处理：如果预计该项业务的发生对财务状况和经营成果影响不大，可以在预算编制时简化处理；否则应该分项编制预算。q 企业对上述各项业务发生的税金，应同步编制，反映税金对企业财务状况和现金流量的影响。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制302 2、资本预算、资本预算q 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。q 固定资产投资预算是企业在
24、预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制312 2、资本预算、资本预算q 权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资
25、单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。q 债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制323 3、资金预算、资金预算 q 资金预算是企业在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与经营预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。q 日常资金收支预算是与经营预算和资本预算相关联的资金收入预算和资金支出预算，应结合企业经营预
26、算、资本预算和收付款政策，与经营预算和资本预算进行同步编制。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制333 3、资金预算、资金预算 q 企业应对预算期内的资金收入和资金支出进行综合平衡，确定资金不足和资金盈余，据以确定编制筹资预算或还款计划。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安
27、排。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制344 4、财务预算、财务预算q 财务预算是企业在预算期内汇总反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要以预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。q 预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算，是对企业经营活动、投资活动、筹资活动等产生的现金流入和现金支出的预算。它以经营预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控
28、制354 4、财务预算、财务预算q 预计现金流量表也可用资金收支汇总表代替，该资金收支汇总表包含所有与经营预算、资本预算和筹资预算等相关联的资金收入和资金支出。q 预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制364 4、财务预算、财务预算q 预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品
29、成本预算或者营业成本预算、折旧预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。q 企业应根据自身情况，编制预算准备。企业为适应预算期间内、外部经营环境、经营条件的不确定性，为确保预算目标的达成，而预先准备一部分资源，在一定条件下，经一定审批程序方可使用该资源，以保证预算目标的顺利实现。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制37六、全面预算的编制方法和编制程序六、全面预算的编制方法和编制程序q 企业全面预算一般按年度编制，预算编制期间一般为公历1月1日到12月31日。企业根据行业特点，为了使预算更有效，必要时应编制季度和月度预算。q 全面预算的编制方法
30、q 企业可根据预算项目的不同，选用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制全面预算。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制38全面预算的编制方法q 1、固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。q 2、弹性预算是在按照成本（费用）特性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制39全面预算的编制方法q 3、滚动预算是随时
31、间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。q 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制40全面预算的编制方法q 5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开
32、拓新业务等。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制41全面预算的编制程序q 企业应按“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据产权管理关系和合并报表范围确定预算编制范围，层层做好各部门和分、子公司的全面预算编制工作。q 1、预算目标确定q 每年第四季度，企业董事会或总经理办公会根据企业发展战略和来年市场预测确定下一年度预算总体目标，下达预算管理委员会，预算管理委员会将预算目标分解到各预算单位。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制42全面预算的编制程序q 2、编制上报q 企业预算管理办公室组织预算执行单位编制预算
33、方案，经审查、平衡、逐级汇总并报企业预算管理委员会。q 3、预算审查q 企业预算管理委员会对预算方案进行审议，对有关问题提出调整意见。各预算单位根据预算管理委员会的意见对预算方案进行修正，在沟通、平衡、协调的基础上对有关预算单位的预算作相应的调整。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制43全面预算的编制程序q 4、预算下达q 每年一月底前，企业预算管理委员会将企业董事会或总经理办公会批准的年度预算，逐级下达各预算单位，并报股东会备案。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制44七、七、全面预算的执行控制和分析全面预算
34、的执行控制和分析q 1、全方位的全面预算执行责任体系q 企业预算一经批准下达，各预算单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各下属公司、各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。q 2、以全面预算为经营活动的依据q 企业应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制45七、七、全面预算的执行控制和分析全面预算的执行控制和分析q 3、通过现金流量
35、管理实现预算过程控制q 按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于超过预算金额和预算外的项目支出，应当履行预算追加程序。q 4、及时记录预算执行信息q 企业应及时记录各责任主体预算执行信息，并可根据不同项目的特点设置预警标准，以对各预算指标进行预警控制。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制46七、七、全面预算的执行控制和分析全面预算的执行控制和分析q 5、设置控制标准q 企业应建立和完善各种控制标准（如材料定额、办公用品标准、劳保用品标准、差旅费标准等）和控制程序（如
36、限额领料程序、预算外审批程序等）以加强对成本、费用和资金的过程控制。q 6、授权审批q 企业应建立严格规范的财务收支分级授权审批制度，在预算指导下实行集权与分权的统一。针对采购、销售、基建工程、投资、融资、担保、日常管理等不同事项的不同金额，授予从部门负责人到董事会的不同审批权限。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制47七、七、全面预算的执行控制和分析全面预算的执行控制和分析q 7、定期分析及报告制度q 企业应当建立全面预算分析及报告制度，要求各预算执行单位定期分析并报告全面预算的执行情况。企业预算管理办公室应督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执
37、行情况，形成预算差异分析报告。q 8、召开分析会议q 企业预算管理委员应每季组织召开预算分析会议，对企业预算目标和各责任主体分解预算指标的执行情况进行分析总结，寻找差异、剖析原因、制定管理改进措施，并对改进措施的落实情况进行追踪。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制48八、全面预算的调整八、全面预算的调整q 企业应按季度（终了一个月内）向股东会或董事会报送季度预算执行情况分析报告。q 为维护预算的严肃性和权威性，强化预算的约束力，企业预算一经批准下达，一般不予调整。q 企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力
38、等因素，导致预算编制基础发生重大变化，确需调整年度预算的，经批准后可以调整预算。一般每年可在年中（7月份）调整一次年度预算。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制49八、全面预算的调整八、全面预算的调整q 1、预算调整应由预算执行单位逐级向企业预算管理办公室提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案。企业预算管理办公室应对预算单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交企业预算管理委员会。q 2、若各责任中心预算调整不影响企业年度预算目标，则企业年度预算调整方案由预算委员
39、会批准，报董事会或总经理办公会备案；若各责任中心预算调整使企业年度预算目标必须调整，则企业年度预算调整方案由董事会或总经理办公会批准，并报股东会备案。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制50八、全面预算的调整八、全面预算的调整q 3、对预算单位提出的预算调整事项，企业在进行决策时应遵循以下要求：q 预算调整事项不能偏离企业发展战略；q 预算调整方案应当在经济上实现最优化；q 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制51九、全面预算的考
40、核九、全面预算的考核q 企业预算管理委员会应当充分发挥内部审计的监督作用，定期或不定期组织预算审计，纠正全面预算执行中存在的问题，维护全面预算管理的严肃性。q 1、预算年度终了，企业预算管理委员会应当于2月底前向董事会或总经理办公会报告预算执行情况。企业董事会或总经理办公会向股东会报告预算执行情况。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制52九、全面预算的考核九、全面预算的考核q 2、企业对内部预算执行单位的考核可分为年度考核和期间考核。q 期间考核可按企业实际情况分为月度、季度和半年考核。企业各责任主体预算指标的考核应该作为企业绩效考核的主要内容，应当与
41、预算单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考依据。q 3、董事会每年应结合年度财务审计，对企业预算管理工作及执行情况进行审计和考核，并将预算管理工作与经营者业绩相结合，同经营者薪酬挂钩。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制53十、全面预算管理的基础工作十、全面预算管理的基础工作q 基础工作q 预算管理基础工作主要包括定额、价格、计量、程序、标准等工作。q 1、定额工作包括对成品及零部件材料消耗定额、动能定额、工时定额、费用定额等的制定和管理。q 2、价格工作包括对销售价格、采购价格、关联交易价格、内部转移结算价格等的制定和管理。路漫漫其修
42、远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制54十、全面预算管理的基础工作十、全面预算管理的基础工作q 3、计量工作包括对内、外部各类物料的转移、物耗、能耗等进行全面、科学的计量。q 4、程序工作包括对销货及收款环节、采购及付款环节、生产环节、固定资产管理环节、货币资金管理环节、关联交易环节、担保与融资环节、投资环节、研发环节等的控制和规范。q 5、标准工作包括对各项费用标准、工资标准、劳保及福利支出标准等的管理。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制55信息化管理q 企业应借助信息化管理工具来提升全面预算管理工作的效率。q 1、
43、企业信息化基础工作如办公自动化(0A)、产品数据管理(PDM)、会计电算化、企业资源计划(ERP)等能够减少全面预算管理工作量，提高企业全面预算管理执行效率，为全面预算管理改进提供支持。q 2、有条件的企业可以选择合适的全面预算管理软件，通过软件实现预算编制、分析和过程控制，以提高全面预算管理工作的效率和质量，使全面预算管理工作更好的为企业服务。q 3、企业在建设全面预算管理信息系统工作中，应加强全面预算历史数据库的建设。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索*全面预算管理和控制56规范运行规范运行 q 企业应建立和完善全面预算管理的制度、流程和表格，促使企业全面预算管理工作规范运行。
