1、管管 理理 学学 基基 础础第四章第四章 组织组织第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作1第二节第二节 组织设计组织设计2第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展3管管 理理 学学 基基 础础 引入案例引入案例v凯迪公司的困境凯迪公司的困境v 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A中心、B中心。v A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购
2、员提出的要求。v 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，
3、但效果仍不理想。管管 理理 学学 基基 础础 引入案例引入案例v凯迪公司的困境凯迪公司的困境v 案例提示：企业组织结构是企业管理体制的基本框架，是企业做好管理的基础条件之一，是企业活力的来源。如果组织结构有问题，就很难有效地开展工作。良好的组织结构是规范管理、高效运作的着要前提。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作一、组织的含义一、组织的含义所谓组织，就是为了达到某些特定的目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。1目标是组织存在的前提2分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段和前提3组织要有不同层次的权力和责任制度管管 理理 学学 基基
4、础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作二、组织工作二、组织工作组织工作，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需要的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、部门的主管理人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作职能的内容包括以下四个方面：1根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；2确定职权关系，从而把组织的上下左右联系起来；3与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；4根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工
5、作组织与组织工作三、组织的分类三、组织的分类1根据组织的目标对于组织的分类（1）公共组织（2）非公共组织管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作三、组织的分类三、组织的分类2根据人为设定还是自发形成对于组织的分类(1)正式组织1)具有专业分工2)具有明确的科层3)具有法定的权威4)具有统一的制度性规范5)组织形态相对稳定6)职位承担者可以替代7)内部正式交换关系的存在(2)非正式组织1)非正式组织的形成是基于特定的需要2)非正式组织没有明确的组织目标3)非正式组织是组织成员自发形成的4)非正式组织没有明确或者成文的制度和规则5)非正式组织一般具有三种基本存在形式管
6、管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作三、组织的分类三、组织的分类(2)非正式组织正面功能负面功能管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结构1直线制优点：结构比较简单，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。缺点：要求最高管理者通晓多种专业知识，亲自处理各种业务，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，把所有管理职能都集中到最高管理者一个人身上，势必因经验、精力不足而难以胜任。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结
7、构2职能制优点：适应现代生产技术比较复杂、管理分工比较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了直线领导人员的工作负担。缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律的松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构存在明显的缺陷，现代企业一般都不采用。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结构3直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负
8、责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。为了克服这些缺乏点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。绝大多数企业都采用这种组织结构形式。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结构4事业部制优点：有利于总公司管理人员摆脱日常行政事务，集中精力考虑全局问题；各事业部主管摆脱事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，经营责任和权限明确
9、，物质利益与经营状况紧密挂钩，更能发挥其经营管理的积极性；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。缺点：容易造成组织结构重叠、管理人员膨胀等现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益。事业部制是现代企业组织规模不断扩大的产物，是发达国家大型企业和跨国公司普遍采取的一种企业组织结构形式。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结构5矩阵制优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目进行组织的，任务清楚，目的明确，各方面有
10、专长的人都是有备而来的，因此在新的工作小组里，能沟通、配合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、为解决问题而献计献策，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是该项目而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段和惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作具有一定的影响。该组织结构适用于一些重大攻关项目上，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以
11、开发与实验项目为主的单位如科学研究。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结构6集团控股型优点：总公司对子公司具有有限责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，治理变得间接。管管 理理 学学 基基 础础第一节第一节 组织与组织工作组织与组织工作四、组织结构四、组织结构7网络型优点：高度灵活；减少了自己创建相关业务部门的成本；组织集中精力做自己擅长的事情；组织规模不大，易于管理；所创造的人均效益往往较高。缺点：缺乏对外包活动的有利控制；存在大量的沟通协调成本；以设
12、计为其核心业务的企业，在外包业务时容易导致设计创新泄密或被窃取。管管 理理 学学 基基 础础一、组织设计的定义一、组织设计的定义组织设计是对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。1组织结构的本质是员工的分工协作关系2设计组织结构的目的是为了实现组织目标3组织结构还可称为权责结构。（1）职能结构（2）层次结构（3）部门结构（4）职权结构第二节第二节 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基 础础二、组织设计的原则二、组织设计的原则（1）管理幅度与层次适度原则（2）权责对等原则（3）集权和分权相结合原则（4）合理划分部门原则（5）统一指挥原则第二节第二节
13、 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基 础础三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模的影响（五）生命周期的影响第二节第二节 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基 础础四、组织结构设计四、组织结构设计（一）横向结构设计部门划分（1）按人数划分（2）按时序划分（3）按产品划分（4）按地区划分（5）按职能划分（6）按顾客划分第二节第二节 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基 础础四、组织结构设计四、组织结构设计（二）纵向结构设计管理幅度和管理层次1管理幅度管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员
14、或下级部门的数量及范围。决定管理幅度宽窄的主要因素一般有三个：（1）管理者与被管理者的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等；（2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等；（3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态，以及与组织有关的家庭或家族意志等。第二节第二节 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基 础础四、组织结构设计四、组织结构设计（二）纵向结构设计管理幅度和管理层次2管理层次管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。不同的行政组织其管理层次的多寡不同，但多数可以分为
15、上、中、下三级或高、中、低、基层四级。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。如通用的部、局、处三级建制，如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。如国务院、省政府、县政府、乡政府四级领导体制。第二节第二节 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基 础础四、组织结构设计四、组织结构设计（三）管理幅度和管理层次的关系管理幅度管理层次=组织规模管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。第二节第二节 组织设计组织设计管管 理理 学学 基基
16、础础一、组织变革一、组织变革（一）组织变革的概念和内容1组织变革的概念所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（一）组织变革的概念和内容2组织变革的内容（1）对人员的变革（2）对结构的变革（3）对技术与任务的变革第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（二）组织变革的动因 1外部环境因素 2内部环境
17、因素第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展（1）整个宏观社会经）整个宏观社会经济环境的变化济环境的变化（2）科技进步的影响）科技进步的影响（3）资源变化的影响）资源变化的影响（4）竞争观念的改变）竞争观念的改变（1）组织机构适时调）组织机构适时调整的要求整的要求（2）保障信息畅通的）保障信息畅通的要求要求（3）克服组织低效率）克服组织低效率的要求的要求（4）快速决策的要求）快速决策的要求（5）提高组织整体管）提高组织整体管理水平的要求理水平的要求管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（三）组织变革的类型第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展结构性变革结构性变革战略性变革战
18、略性变革流程主导性变革流程主导性变革以人为中心的变革以人为中心的变革管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（四）组织变革的阻力及其减少方法1组织变革的阻力第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展（1）个人阻力）个人阻力（2）团体阻力）团体阻力1）利益上的影响2）心理上的影响1）组织结构变动的影响2）人际关系调整的影响管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（四）组织变革的阻力及其减少方法2减小组织变革阻力的方法第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展客观分客观分析变革析变革的推力的推力和阻力和阻力的强弱的强弱创创新新组组织织文文化化创新创新策略策略方法方法和手和手
19、段段管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（五）组织变革的过程与程序1组织变革的过程第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展 管管 理理 学学 基基 础础一、组织变革一、组织变革（五）组织变革的过程与程序2组织变革的程序第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈管管 理理 学学 基基 础础二、组织发展二、组织发展（一）组织发展的概念组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展管管 理理 学学 基基 础础二、组织发展二、组织发展（二）未来组织的特征1高速度2组织扁平化3组织运行柔性化4组织协作团队化5组织管理人本化6学习型组织第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展
