1、战略规划思路与流程战略规划总体思路分析战略规划总体思路分析战略竞争力战略竞争力SWOTSWOT分析分析战略战略分析分析战略所需组织能力分析战略所需组织能力分析战略所需的资源分析战略所需的资源分析8战略规划战略规划总体思路分析总体思路分析8经营管理经营管理规划要点规划要点（逻辑关系图）（逻辑关系图）市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，
2、哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。竞争战略竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。经营总体规划思路经营总体规划思路46管理目标规划思路管理目标规划思路，财务目标市场目标
3、关键能力目标销售收入：92.8亿毛利 :12.1亿毛利率：13贡献利润:8.5亿贡献利润率：9.18销量：180万台市场份额：32.2%(IDC数据)市场排名：中国和亚太第一，全球第十产品链相关目标：产品、研发、工程、质量供应链相关目标：物流运作、采购控制市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持客户满意度目标直接客户满意度：4.11合作伙伴满意度：代理商、供应商内部合作满意度：n1、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。n2、市场销售中最重要的字就是“问”。n3、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意
4、之名犯下一切过失。n4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。n5、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2023年2月14日星期二2023-2-142023-2-142023-2-14n6、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2023年2月2023-2-142023-2-142023-2-142/14/2023n7、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2023-2-142023-2-14February 14,2023n8、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，
5、他人也不会顾及你。2023-2-142023-2-142023-2-142023-2-14步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略咨询分为外部环境分析战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等战略战略目标目标制定四大步骤制定四大步骤5资资源源能能力力战战略略竞争力评
6、估框架：三角模型三角模型内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择6战略战略目标目标评估的三角模型评估的三角模型支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略
7、，主要涵盖供应链管理、开发体系、相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系营销管理体系、人力资人力资源源管理管理体系、体系、生产生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。7达成达成战略战略目标目标的组织体系的组织体系战略竞争力战略竞争力SWOTSWOT分析分析8主要竞争趋势主要竞争趋势西南西南西北西北东北东北结论结论华东华东华北华北中南中南信息来源：大区信息来源：大区结论结论：优势优势成功成功/失败的原因失败的原因劣势劣势数据来源业务价值链业务价值链竞争劣势竞争优势竞争优势内部竞争力分析内部竞争力分析成熟的运作机制外部资
8、源的整合能力品牌知名度和占有率第一市场推广能力渠道覆盖面广渠道覆盖面广品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规划前瞻性并行开发能力技术储备能力生命周期全过程质量控制增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力水准个性化运作的信息系统支持差产品市场销售 服务StrengthOpportunityWeaknessThreatW1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过
9、各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力策略内容策略内容策略依据策略依据风险
10、影响程度远期远期近期近期10风险发生的概率风险的紧迫程度中期中期说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措产品品质的提高服务水准的提高为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线按产品线区隔的价格政策选型风险由于系统规模大,需要多部门配,协同配合不利的情况下,造成的失败风险由于要并行上的项目较多,造成
11、的各方面资源投入的不足由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期3、B2O的实施风险加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.公司领导予以高度重视和支持在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断尽量缩小试点部门的范围加大投入,排出优先级深入调研初步战略战略分析分析8业务核心流程业务核心流程注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明已有流程待完善流程拟建流程1、A类新产品开发流程（含立项、研发）2、B类产品开发流程3、产品运作流程4、物流运作流程5、产品质量控制流程6、TEAM-WORK工作流程7、目标管理工作流程8、合格分承包方控制流程；9、供应商
12、现场质量稽核流程A A类新产品开发流程类新产品开发流程（含立项、研发）等（含立项、研发）等1 1、研发类新产品开、研发类新产品开发流程（含应用技术发流程（含应用技术类、前瞻性技术类、类、前瞻性技术类、基础技术类）基础技术类）2、与制造平台的工作流程；3、与技服的信息反馈流程；因组织构架调整，已有流程均需要改进部门部门2 2业务流程业务流程1 1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能
13、流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。的实现。部门整合方向部门整合方向1:1:组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整10业务流程规划图业务流程规划图企业（行业）企业（行业）价值链的基础价值链的基础上进行业务活上进行业务活动分析；动分析；对业务活动进对业务活动进行分类归纳形行分类归纳形成企业流程概成企业流程概貌；貌；依据业务活动依据业
14、务活动的之间的关系的之间的关系对企业流程进对企业流程进行分层分级，行分层分级，确定初步逻辑确定初步逻辑关系；关系；绘制企业的流绘制企业的流程规划图。程规划图。企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。对企业运转总纲的规划。2:2:流程体系规划流程体系规划113:3:关键流程关键流程(BPR)(BPR)优化完善优化完善12管理支持管理支持流程流程运营流程运营流程战略性战略性流程流程信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质
15、量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管理物流管理营销管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程项目的实施项目的实施识别关键流程识别关键流程运营流程运营流程:u研发管理u采购管理u制造管理u物流管理u营销管理管理支持流程管理支持流程u质量管理质量管理u人力资源管理人力资源管理u信息技术管理信息技术管理u行政事务管理行政事务管理步步骤骤主主要要工工作作主主要要活活动动 关键流程现状展开 关键流程现状分析 建立流程优化组织 目标流程的优化 组织结构调整 岗位设置调整 了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 流程体系规
16、划 分析利益相关者需求 分析流程与利益相关者的关系 分析企业分析内外部抱怨原因 识别关键流程 高层访谈 管理层访谈 行业资料研究 高层研讨 管理层研讨 方法培训 高中层研讨 现有流程资料分析 方法培训 高中层研讨 方法培训 流程规划图 流程清单 关键流程清单 各关键流程图 各关键流程说明（必要时）组织结构与部门职能 岗位结构图主主要要成成果果4:4:关键流程优化的步骤关键流程优化的步骤13部门部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务内部沟内部沟
17、通通 根据流程的上下工序的根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。部客户满意度。我们将从流程运行的角度我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。源体系中的工作分析完成。5:5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整关键流程优化与组织结构及岗位细化调整14战略所需组织能力分析战略所需组织能力分
18、析8企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.3
19、3.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5 1.1.根深才能叶茂、内圣才能外王根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。战略竞争力所需组织能力战略竞争力所需组织能力-34组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织
20、文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识 技能 经验战略所需战略所需员工员工胜任素质模型胜任素质模型核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型/专业胜任能力专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）企业素质辞典企业素质辞典人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理
21、薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜任能力模型型 以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评估面试 组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型建立经营目标战略相统一的能力体系建立经营目标战略相统一的能力体系人力资源计划人力资源计划招
22、聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划35事业部事业部产品部产品部消费产消费产品部品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部研发部设计工设计工程部程部资材部资材部质控部质控部经营管经营管理部理部研究组
23、制造制造部部标准工程处1.明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆工作成果工作成
24、果岗位职责优化设计方案232 2：人力资源管理职位分析评估：人力资源管理职位分析评估24绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理成长管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息(1)(1)绩效管理设计思路绩效管理设计思路3:3:实施绩效管理实施绩效管理1.1.根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人
25、才战略提供支持内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法研究中心将以纳百川的战略方向研究中心将以纳百川的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块，与公司相应的人力资源管理模块相联接相联接设计招聘管理体系设计招聘管理体系专题研讨会专题研讨会流程研究流程研究专业调研专业调研案例标杆案例标杆工作成果工作成果招聘管理体系方案招聘管理体系方案31培训管理体系建立流程培训管理体系建立流程发展与战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点课程体系设计课程内容
26、培训成本培训师培训时间培训渠道发展培训方案培训平台制定培训规制定培训规划划服务于人力服务于人力资源战略规资源战略规划划服务于绩效服务于绩效发展发展课程体系建课程体系建立立培训咨询分培训咨询分析析培训方案与培训方案与平台建立平台建立内内容容培训培训33战略所需的资源分析战略所需的资源分析8事业部事业部资源需求资源需求资源需求资源需求部门部门软件事业部研究院产品链管理部工业设计中心大客户应用集成事业部1、稳定的信息系统支持2、协助进行各信息系统的建设QDI事业部1、加强技术支持1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴
27、信息3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设5、信息系统建设与支持6、建立培训平台，提供相关资源。7、技术职称体系的完善1、对新产品开发和预研项目的合作 (信息安全,网络技术应用,无线技术)2、在提升产品品质的技术支持(信号测试)1、有专职针对事业部的工业设计队伍2、保持对现有产品的支持3、下一代产品形象的预研1、有针对台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合4、适用于的软件技术的支持(OS,应用软件如安全,网管等)事业部资源需求事业部
28、资源需求(续续)资源需求资源需求部门部门供应链管理部1、建立测试和检验平台2、基础质量数据的录入与维护3、“效率核算”的进一步完善4、异地人员的行政管理和支持5、B2O项目后端生产的实施支持6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合北京厂、惠阳厂销售商务部采购商务部1、领导、管理I2项目的设计、开发和推进工作1、供应商网站正式版的按时推出1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制”2、提供部分代理商的库存信息事业部资源需求事业部资源需求(续续)资源需求资源需求部门部门公共关系部大客户及策略联盟部市场部电话中心维修服务部1、提供对产品的反馈2、产品经理全程客户体验的支持3、协助提供用户端的质量需求1、
29、市场、渠道、产品各类信息沟通反馈1、用户需求反馈2、中小企业用户电话回访1、维修与质量信息反馈事业部资源需求事业部资源需求(续续)资源需求资源需求部门部门企划部人力资源部文化培训部法务部、审计部1、客户关系方法的指导与新人培养1、职位关键素质的梳理2、招聘专员的输送1、培训资源库建设的支持1、法制教育、合同知识及服务支持(略)实施阶段关键实施项目加 快 常 规 特 配速度不 出 门 服 务(软 件予装)具备 B2O 的技术条件实施 B2O变式 bom必须 2001/4加入软件 bom与 生 产 计 划 系统接口 2001/12具备测试平台运转必须 2001/5具备具备具备测试全集/方案系统必须
30、 2001/5具备具备具备自动化母盘制作保持现状必须 2001/10具备具备予装软件测试保持现状加 大 软 件 测 试 力度/增加测试人员具备具备设计环节产品数据管理系统保持现状保持现状必须 2001/11具备生产计划系统保持现状保持现状必须 2001/12具备销售订单系统物料采购系统简 单 的 配 置 咨询系统 2001/7简 单 的 配 置 咨 询系统 2001/7销售订单系统物料采购系统必须 2002/3具备销 售 预 测 方 式 的 改 变(由预测机型的销量到预测机型+部件的销量)摸 索 和 积 累 经验(2001/7开始)积累经验开始策划部 分 试 运 行2002/5总结并运行供应环节适应 B2O 模式下的柔性制造1.多机型少数量订单的生产 调 度(按 单 备 料,装 配与测试.)2.按订单的库存管理方式尝试(2001/7 开始)尝试试运行 2002/3运行 2002/5具备产品市场环节B2O 模 式 下 的 产 品 运 作方式的改革产 品 定 义,渠 道 的 运 作 方式,价格策略摸 索 和 积 累 经验(2001/7开始)积累经验开始策划部 分 试 运 行2002/5总结与决策开 始 运 行 的 实施 2002/7
