1、Copyright by Allpku management Consulting Co.,Ltd.第 1 页北大纵横管理咨询公司二零零五年三月Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 2 页导读工作计划工作计划人力资源管理诊断人力资源管理诊断全面管理诊断全面管理诊断工作计划工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价Copyright by Alliance PKU Management
2、Consulting co.,Ltd.第 3 页前言 猫人历经7年的发展，取得了业内瞩目的成绩，但不可避免也存在一些问题，这是企业发展中必然要经过的阶段，我们希望大家以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题，对企业高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，希望在座各位珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益（因为您的最大利益在公司总利益内），为猫人再创业献计献策。Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Lt
3、d.第 4 页服装业正随着人们生活水平的日益提高而不断发展资料来源：北大纵横知识库 作为与人们生活密切相关的服装消费，发展至今已经十分成熟，衣着类消费在人们消费结构中占据的比重也逐步稳定下来：n 美国的衣着类消费支出占消费比重1995 年至2001年6 年间，仅仅由4.7%缓慢变动到4.6%；n 同期，欧盟的比重也仅仅由5.8%缓慢下降到5.4%；n 中国的服装消费市场也日趋成熟，1999 年至2003 年间，城镇居民人均衣着类消费占消费支出比重仅仅由10.45%微小变动到9.79%，并逐步趋于稳定。而且消费比重将逐渐稳定下降。结论：服饰用纺织品的需求增长与GDP 增长呈现出越来越密切的相关性
4、。由于GDP是一国或地区一年内经济活动的总成果，出现剧烈波动的可能性比较小，这也意味着服饰用纺织品的增长很大程度上受制于GDP 的增长幅度，中长期不会出现爆发性的增长，因此服装行业厂商面临的将会是一种空间很大，但增长速度逐渐减缓，并且越来越细分的市场以及逐渐冷静的消费者，因此，行业整合速度将加快市场竞争将越来越激烈。评述Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 5 页我国从事内衣行业的厂商有3000多家，其中规模以上生产厂家有500多家，极少数的领导性企业占据重要地位，其他企业存在数量多、规模小、实力弱、区域窄的特点，承
5、受市场变化风险的能力较弱内衣行业的核心主要由三枪、AB等六家企业为代表的第一梯队和以南极人、婷美等为代表的第二梯队组成，占有全国内衣厂商回款额的的20左右其他小企业分摊了余下的市场，但是其中没有一家可以有高于1的市场份额整个市场依然比较分散，处于发展阶段，进一步整合不可避免资料来源：2004年全国内衣行业报告 2003年全国规模以上（年回款500万以上）厂商，共计3000多家）共共20200%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%厂商数量所占市场分额少于少于3/10003/1000的厂商的厂商99.799.720208080主主要要厂厂商商其其他他主要厂商市场份额（）主
6、要厂商市场份额（）铜牛0%珲春东0%百利安0%安莉芳0%赛洋0%上海菊花0%顺时针0%大统0%南极人0%远东1%爱慕内衣1%猫人1%宜而爽1%婷美1%华歌尔1%爱帝2%盐城国际2%心华2%曼妮芬2%优美2%AB3%三枪5%其它74%Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 6 页随着市场竞争的加剧，内衣市场中的企业将面临多方压力中国内衣市场波特五力分析中国内衣市场波特五力分析行业内部行业内部竞争激烈复杂竞争激烈复杂强强卖方议价能力卖方议价能力(上游上游)供应商供应商新进厂商的威胁新进厂商的威胁替代品的威胁替代品的威胁买方
7、议价能力买方议价能力（下游）（下游）经销商经销商消费者消费者弱弱强强强强国内棉花原料资源缺口扩大，价格日益上涨化纤原料价格普遍上扬其它原辅材料也呈上升趋势内衣在功能用途方面在可预见的将来替代品出现的可能性较小但各内衣厂家炒作出的概念定位的功能将带来替代的威胁市场充分竞争，买方议价能力较强经销商和消费者转换成本较低买方可选择品牌较多行业本身的进入门槛比较低；一些有实力的、有品牌形象的服装企业，利用品牌优势，渠道优势准备或正在进入内衣行业，如：羽绒服巨头波司登大张旗鼓杀入保暖内衣行业借概念进入内衣行业者不断涌现Copyright by Alliance PKU Management Consult
8、ing co.,Ltd.第 7 页内衣行业的竞争态势在不断升级竞争不断升级竞争不断升级品牌内涵引导消费品牌内涵引导消费 渠道竞争加剧渠道竞争加剧决胜终端趋势明显决胜终端趋势明显市场细分加剧市场细分加剧水平营销初见端倪水平营销初见端倪 行业整合加剧行业整合加剧营销逐渐回归理性营销逐渐回归理性n 品牌层次的竞争使得最终胜出的品牌，将是那些重视品牌建设与营销规划的品牌，竞争将向品牌化规模化方向发展 呈现区域竞争的特点，竞争对手纷纷整合销售渠道，竞争加剧 短渠道、厂商直营、特许加盟等终端零售业态趋于多样化，厂商的竞争向终端延伸n 产品细分加剧n 市场细分加剧n 呈现出细分化、多元化、复杂化的趋势 大量
9、外国品牌的进入，内衣市场局面进一步复杂，内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。行业势必将洗牌淘汰掉一批内衣品牌。内衣行业暴利时代已经过去，营销将回归到理性 内衣行业内部竞争激烈Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 8 页同时，中国内衣市场也出现了竞争格局层次化、市场细分和用户需求多样化等一些新的趋势竞争格局层次化用户需求多样化市场细分细致化描述描述常规内衣：以“三枪”、“宜而爽”、“AB”、“豪门”等为代表的常规内衣，这类产品涵盖男女老少，价格适中，走的是长线产品经营模式，以强调市场网络建设为主要内容
10、。新概念内衣：以“北极绒”、“南极人”、“婷美”为代表的新概念内衣。集中在产品概念的发掘与炒作，强调产品的功能，通过全新的概念炒作与成熟的广告推广来销售产品。各内衣厂商都在进行不同程度的产品定位并在极度细分的市场中选择定位，寻求新的利润增长点。市场竞争日益激烈，特别是随着大量外国品牌的进入，我国内衣市场出现了更为复杂的局面，在与外国品牌的竞争和磨合中，我国内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。从材质、功能、舒适、外化等方面被细分，内衣产品向个性化方向发展。内衣的产品价格线覆盖了各个消费群体。内衣功能化：人们不再单纯重视内衣的美感，更重视其对健康的呵护，健美时尚才是流行主调。内衣
11、环保化：是人们追求高品质生活的标志，符合人们对衣着的健康需求和回归自然的流行走势。内衣舒适化：目前国内内衣市场上，以注重舒适及其保健功能的产品最为畅销。女性内衣消费者对舒适化需求要略高于男士，在内衣选购的因素中居于第一。女性内衣外化：内衣外化和内外搭配正在成为现代女性的一种新意识，而这种新意识加上视觉输出，很大程度上已经演变成联系消费者与内衣产品的纽带。内衣个性化：内衣的色泽与装饰花样也层出不穷。资料来源：ALLPKU分析Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 9 页处在成长期向成熟期过渡的中国内衣市场，需要厂商关注的
12、因素复杂多变由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变成熟期的关键成功因素成熟期的关键成功因素成长期的关键成功因素成长期的关键成功因素产品线扩张产品线扩张市场推广市场推广客户获得客户获得生产能力扩张生产能力扩张品牌树立品牌树立技术研发技术研发促销促销渠道扁平化渠道扁平化产品线管理产品线管理销售成本控制销售成本控制服务质量服务质量生产成本控制生产成本控制猫人目前需要关注这两个时期的诸多因素Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 10 页在近20年的市场
13、拓展中，国内内衣市场已经初步形成了几大主力板块，猫人在激烈的竞争中脱颖而出形成了自己独特的竞争优势一是以：一是以：“三枪三枪”、“宜而爽宜而爽”、“AB”等为代表的常等为代表的常规内衣规内衣定位定位：男女老少，价格适中经营模式经营模式：长线产品，服务于社会工薪大众竞争策略竞争策略：市场网略建设为主优势优势：一度占领了中国内衣的主要市场劣势劣势：款式单一，功能普通，缺乏创新二是以二是以“南极人南极人”、北极绒、北极绒”、“婷美婷美”为代表的新概为代表的新概念内衣念内衣定位定位：有现代优质生活需要的人群经营模式经营模式：产品线短，季节性强竞争策略竞争策略：概念炒作、广告推广优势优势：科技含量高、利
14、润高、劣势劣势：多数厂家定位模糊，靠概念炒作、广告明星作用减弱、价格跳水、竞争惨烈、库存增加、品牌混战，消费者日趋理性，市场资源被严重透支猫人试图创建的品牌猫人试图创建的品牌定位定位：性感的、时尚的内衣品牌定位，2540岁人群，价位较高经营模式经营模式：形成商场、专卖店、加盟店、店中店、店中柜、一店多场的多元化终端；在一些主要的城市和区域市场，猫人将形成更多的旗舰专卖店，做到最大化的消费者接触率和产品类别的合理归位。竞争策略竞争策略：引导潮流而不是紧跟潮流；整合营销传播而不仅仅是广告传播；战略制胜而不仅仅是战术领先；注重品牌增值而不是降价促销。优势优势：创造、主推和引领时尚内衣概念，让人耳目一
15、新劣势劣势：目前猫人正在为进军其它产业进行资金的积累极端，很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力，因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争。内衣行业发展趋势：环保化、舒适化、功能化、女性内衣外化、内衣个性化 Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 11 页1998年至今猫人经过短短六年的时间，依靠企业家和员工的共同努力，企业取得了飞速的发展拓展新的业务领域；实现跨越式发展；向国际化企业迈进；实现主营业务30亿评评 述述基于目前的战略规划，培养强大的集团优势，猫人需要均衡发展三个层面的业务：立足并拓展
16、核心业务(内衣），发展新业务（夏季产品、家居产品和休闲服装），开拓未来业务机会（保健酒、房地产行业）集中关注财务面（业绩、利润等），拓展并确保核心业务运作，并面对产业结构中的新竞争者、新技术、新法规加强核心竞争力，保住和扩展市场地位通过缩短销售渠道，培养和加强自身所需能力（尤其是人力资源储备），营造新的销售增长点战略性思考未来的增长机会和产业演变，培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断时间二次创业调整阶段1993年成立1993年创立武汉博林服饰公司以销售童装为主，期间企业历经艰难完成了部分原始积累1998-2001年1998年成立猫人，公司按照现代企业进行改制，把“做
17、精致企业，创国际品牌”作为企业的远景目标，以打造中国时尚内衣第一品牌为已任 2001-2003年2001年企业步入发展的快车道。2002年猫人品牌被评为湖北省著名商标，2003年猫人内衣被评为湖北省名牌产品,2003年度猫人内衣在中国针织内衣中市场占有率居第四位，在保暖内衣中市场占有率居第五位。两者相加，销售额居全国品牌内衣前三甲。大量引进职业经理人，开始二次创业，建立现代企业制度，试图并公开上市。开始出现快速发展中的问题，营销模式进行重大变革，品牌重新定位，进入管理修养期，准备进军休闲服行业。2004年至今快速壮大阶段创业阶段至2008年将来核心领导对外部营销资源超强的整合能力，创造品牌的能
18、力以及对市场的把握能力，以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 12 页跨越式的发展造就了猫人的成功，同时摆在面前的是一个优势明显、劣势清楚，机遇和挑战并存的猫人优势机会威胁劣势n 主推时尚内衣概念，让人耳目一新n 引导潮流而不是紧跟潮流n 在内衣行业有一定的知名度n 目标群体比较清晰n 理性的产品品牌定位思考n 主观上没有加入保暖内衣的恶性竞争猫人的跨越式的发展取得了成功猫人在竞争激烈的环境下高速增长，规模迅速扩张，管理素质严重不足的情况下仍然维持较高的利润水平，如深化管理，将给猫人
19、带来巨额的利润n 消费者逐渐开始理性成熟n 国民经济运行态势良好，人均GDP稳步增长，内衣市场需求呈稳定放大趋势n 行业不断出现有实力新进入者n 有实力的外资企业将逐渐进入n 技术更新快令人目不暇接n 市场充分竞争，买方议价能力较强n 消费者转换成本较低n 消费者可选者品牌较多n 很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力，因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争n 规模膨胀管理滞后n 目前的资源与能力状况不足以支撑多品牌运营n 渠道管理存在诸多弊病n 关键人员流失，职业经理水土不服Copyright by Alliance PKU Management Consulting
20、co.,Ltd.第 13 页伴随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，猫人许多问题凸现出来关键关键人员流失人员流失多品牌的多品牌的市场冲突市场冲突市场市场反应速度慢反应速度慢组织层级不清、组织层级不清、职能混乱职能混乱业务流程业务流程问题问题薪酬不合理薪酬不合理销售增销售增速下降速下降问题显露的原因问题显露的原因高额的利润、快速的发展、掩盖了很多管理问题外因：市场竞争加剧，消费者趋于理性，利润相对降低内因：规模不断扩大非理性视角评价标准非理性视角评价标准理性视角评价标准理性视角评价标准利润线利润线市场竞争加剧，管理问题逐渐暴露资金紧资金紧缺，库缺，库存积压存积压利润下滑利润下滑积累不足积累不足战略
21、目标战略目标不清晰不清晰考核失效考核失效市场职能市场职能薄弱薄弱销售管理销售管理能力弱能力弱销售政策销售政策不科学不科学成本控制成本控制能力不足能力不足Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 14 页如何应对内外部的压力，猫人目前面临五大问题，急需处理好十大关系企业和经销商的关系董事会与经理人和员工的关系新员工与老员工的关系直线领导与越级汇报的关系目标客户与非目标客户的关系核心市场与边缘市场关系纪律与创新的关系发展速度与发展质量的关系各职能部门之间的关系各品牌间的关系战略问题组织问题考核问题决策问题人才问题Copyri
22、ght by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 15 页导读工作计划工作计划人力资源管理诊断人力资源管理诊断全面管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 16 页对猫人的现有战略诊断表明，猫人缺乏系统化的战略管理体系，核心层和经理层对战略的理解存在偏差猫人现状猫人现
23、状 猫人战略的提出来源可以归结为核心高层基于自身的经验对行业的发展的把握等方面，缺乏科学的论证过程和评估标准 公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持,高层流动过快，高层对公司的文化没有深刻的理解，老板文化代替公司文化，目前也缺乏建立战略规划团队的机制 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通猫人战略缺少科学性难以细化分解执行性差导致科学的分析与论证外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约束企业资源与能力相关利益者战略选择公司战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人力资源战略生产战略营销战略协作战略研发战略组织战略定位内外部调研经营目标计划Copyright by Alliance
24、PKU Management Consulting co.,Ltd.第 17 页目前猫人战略尚更多地停留在愿景层面，愿景和使命尚停留在核心层的思想中，缺乏整体规划和明晰的整体战略目标体系，业务战略没有经过科学合理的论证和细化分解、职能战略的制定成为无本之木具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们 为客户提供什么价值？举例举例 猫人现状猫人现状 北大纵横愿景：成为最受尊敬的大型管理咨询公司北大纵横使命：成为中国企业管理变革的推动者猫人核心层历经6年的创业历程经过不断总结
25、和提升逐渐形成了自己的愿景和使命猫人愿景和使命：l三大支柱产业并驾齐驱，并广泛涉足服装、保健酒、房地产等领域的，具有强大竞争优势的的企业（尚不明晰，没有在高层中达成共识）l成为中国最受尊敬的企业在使命环节的不明晰，将使企业未来的发展失去方向感。特别是猫人正处于从创业型定位向稳定发展定位的转型阶段，提出符合企业自身状况和使命是猫人统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 18 页观察猫人，我们发现“2008年的规模达到30亿元人民币”的战略目标(愿景）并
26、不清晰 精确可衡量 涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制公司公司愿景愿景目标目标公司利润目标公司净资产预计各业务销售收入目标各业务预计总成本开支净资产收益率销售利润率内衣销售收入预测其它业务销售收入预测各地市场上海比较比较调整调整+-+提供预测设定目标财务目标组成和设定示意财务目标组成和设定示意管理费用研发费用总部业务单元猫人丽乃馨+财务费用销售成本+清晰的战略目标必须清晰的战略目标必须符合以下四个标准符合以下四个标准成长性目标成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率效益性目标效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产收益率目标细分目标细分 各业务
27、达成 竞争策略组织人力财务系统化的战略目标系统化的战略目标样例样例Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 19 页猫人有多种增长策略可供选择以实现猫人的战略目标(愿景），而如何选择是关键增长增长模式模式增长增长方法方法Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 20 页我们通过调研和访谈将猫人的战略进行了如下理解价值价值第一层面第一层面内衣、休闲服第二层面第二层面酒等第三层面第三层面房地产时间安排时间安排目前近两年或更长时间25年或更长时间猫人三层
28、面示意猫人三层面示意就是争取12年内，集中精力将内衣业务做强、做大，以增加盈利能力和积累资金为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力，整合外部资源，结合企业资源优势，品牌操作优势打造中国时尚内衣第一品牌在现阶段的工作主要是积累资金、储备（人才、技术）、评估机会，以待时机成熟时时进入这些领域目标和指南Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 21 页北大纵横认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，猫人在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险这四个方面的因素现实资源现实资源发展战略的制定要受
29、到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，猫人在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离猫人的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵核心能力核心能力客观的讲，猫人目前即使在自己的核心业务内衣领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是猫人制定发展战略时必须考虑的因素猫人猫人发展发展战略战略市场关联度市场关联度发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将
30、直接增加企业的赢利能力无关多元化的风险的增加要充分的予以考虑风险风险休闲服市场目前竞争非常激烈，已有众多知名品牌尚深处其中，行业整合将进一步加剧房地产业的周期性对企业来讲面临巨大的风险，在制定发展战略时必须考虑这种风险的存在保健酒行业是对猫人来说是完全陌生的行业其未知风险尚待讨论Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 22 页导读工作计划工作计划人力资源管理诊断人力资源管理诊断全面管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断
31、营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 23 页自身快速成长以及环境的不断变化对猫人的组织管理模式提出了新的挑战企业规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段评评 述述创业阶段：核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展；集体化管理阶段：在企业的快速发展过程中，从创业者
32、中成长起来了一批管理者，这些管理者对核心领导的方向有这很准确的把握；随着大量高层职业经理的引进，高层之间的文化、沟通、出现了问题；企业发展阶段猫人管理产生危机的原因描述猫人所处的历程创业阶段核心领导对个管理环节出于绝对的控制和监督，企业决策既核心领导的决策能被快速落实，沟通成本管理成本极低19932000集体化管理阶段管理幅度加大，但该时期管理者对核心领导的管理意图领悟地非常清楚，沟通和管理成本相对较低20012003规范化管理阶段管理幅度进一步加大，大量职业经理进入公司，多种文化产生激烈冲击，沟通和管理成本急剧加大2004至今精细化管理阶段企业形成稳定的企业文化，企业形成了自己教稳定的经理人
33、队伍，外来者无法撼动企业原有文化，沟通和管理成本相对稳定标杆企业：宝洁Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 24 页直接领导猫人的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为猫人的组织管理模式是直线职能制兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，猫人目前不具有完全事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。判断标准判断标准判断标准判断标准环境较低不确定性稳定高度不确定规模中小规模大规模技术例行，部门间相互依存较低非例行
34、高度依存市场确定性状态比较确定不稳定战略目标内部效率技术质量外部效益，强调产品与技术创新SBU的财务报告清楚、明确大量且不明确、相互关联交织计划预算基于成本核心职能和产品线点核心层的风格偏好管理者大量分权权力分配职能经理职能经理与产品经理的联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断组织管理模式判断矩阵制矩阵制影响因素影响因素直线职能制直线职能制事业部制事业部制混合制混合制猫人当猫人当前位置前位置Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 25 页组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的重要载体，对价值链的运营
35、有重要的影响组织结构是一个静态与动态相结合的概念，服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障职能结构职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则组组 织织 设设 计计 原原 则则运营成本工作效率员工行为方式满足客户需求的方式 组织结构组织结构是企业为实现战略目标分解工作的方式，这种方式通过在企业内部分工合作，在职务范围
36、、权力、责任等方面形成了一套结构体系战略目标Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 26 页企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企企业业战战略略市场营销市场营销物流物流设计、生产设计、生产服务服务财务管理：财务管理：采购管理：采购管理：人力资源管理：人力资源管理：原材料、辅料采购，外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：其他管理：.n收集市场业务信息n组织市场营销活动n经销商关系n产品、品牌n 订单处理n运输n仓储n产品设计、开发n生产
37、计划管理n质量控制n库存控制n设备管理n交付n售后培训利利润润效效率率直接价值的创造活动辅助活动直接价值创造活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 27 页目前猫人价值链中存在部分管理职能缺失或薄弱的现象存在，难以支撑企业战略发展的需
38、要年年度度经经营营战战略略产品设计产品设计市场营销市场营销生产生产服务服务财务管理：财务管理：行政管理：行政管理：人力资源管理：人力资源管理：接待、安全保卫、车辆、公章 招聘、培训、考核、激励 会计核算、税务、资金管理 其他管理：其他管理：.n市场调研n产品设计n产品选样n市场测试n产品定价n收集市场业务信息n组织市场营销活动n经销商关系n产品、品牌n 订单处理n 品牌运营n生产计划n采购n生产n储运n铺货n终端促销n分销商管理n终端管理利利润润效效率率直接价值的创造活动辅助活动战略研究公司战略制定职能战略制定缺失缺失/薄弱的职能薄弱的职能现现 状状战略规划主要是几位高层领导来做，缺乏决策参谋
39、支持，系统性不足财务管理承担会计核算职责，缺乏财务分析、投融资分析、税收筹划等财务管理职能战略规划新产品开发的自主研发能力不足，依靠外部资源产品设计导导 致致不能充分把握环境变化，不利于控制经营风险，战略也不能有效传递不能为高层决策提供深度的财务支持，防范财务风险缺乏对品牌定位的支撑，影响发展后劲人力资源管理陷于传统的人事管理工作，系统性不足，人力资源战略性工作涉及不多不能为公司发展提供足够人才支持，价值创造、评价、分配体系不合理招商招商n渠道布局与政策n分销商开发n招商组织n招商宣传n终端开发n分销商促销Copyright by Alliance PKU Management Consult
40、ing co.,Ltd.第 28 页战略规划职能在集团层面的缺失直接导致猫人决策层的愿景无法通过可执行的战略“落地”中心中心/业务部制定部门业务部制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战略公布战略规划规划最高领导层最高领导层战略规划部门战略规划部门商品经营中心商品经营中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认公确认公司战略司战略n审核前期业绩及战略指标完成情况n发现公司战略新问题n为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析n总结前期中心级业绩完成情况n深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战n资料输入n形成当期公司总部初步的战略方向及目标n
41、为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标n制定中心战略目标n确保战略规划过程按照计划进行n指导业务部对战略进行深入分析n提供战略模板n向业务部提供指导和帮助n积极参与管理业务部战略的制定n对初步的业务部战略提出修改要求n制定经营中心战略n根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略n审核各业务中心和业务部的战略规划n决定各级最终战略目标及公司总体战略规划n向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见n形成公司战略计划n保证各经营中心和业务部战略计划的质量n陈述经营中心战略n向最高领导层陈述业务部战略业务部门业务部门Copyright by Alliance PKU M
42、anagement Consulting co.,Ltd.第 29 页从职能设置上看，目前猫人的人力资源管理职能没有得到有效发挥基本缺乏投入力度不够、分散在其他部门、实施效果不好现在的主要工作人力资源战略规划招聘绩效考核培训传统人力资源管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力传统人事管理传统人事管理特点：特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：内容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作管理方式：管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念理念
43、：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性职业生涯设计激励Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 30 页集团层面的财务管理缺失，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待开展和加强财务会计财务会计成本会计成本会计管理会计管理会计财务管理财务管理汇总报表记帐职能对帐职能财务档案保管税务管理税务筹划资金调度资产管理稽核审计成本管理费用管理成本核算资金供需预测利润计划总体预算项目收支预算其他投资预算利润预算其他业务收支预算预算执行监督及考核决算内部价格制定金融市场预
44、测调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见注：表示财务部门现有职责 表示财务部门有待加强的职责 表示财务部门现在缺失的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责成本分析宏观经济预测Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 31 页导读工作计划工作计划人力资源管理诊断人力资源管理诊断全面管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价Copyrigh
45、t by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 32 页集团公司组织现状董事长兼总裁副总裁审计中心副总裁财务管理中心产品设计中心投资管理中心人力资源及行政管理中心古纳斯总裁办丽乃馨品牌中心武汉猫人服饰有限公司制衣公司柔卡属于财务部的稽稽核审计职能由于财务部没有执行到位而人为割裂出来一个部门投资管理中心的部门使命和职责为阶段性工作，其工作量不足以支撑一个部门物流、采购等职能的下放导致集团年层面职能的缺失品牌定位冲突，资源被割裂不能共享品 牌 中 心 的定 位 模 糊，导 致 集 团 层面 市 场 营 销职能的缺失部门使命缺失设置总裁办，人力资源
46、行政中心成为指令的传达中心和后勤办事机构部门人员的配置无法履行其部门职责管理幅度过大，最高决策层和执行层合为组织机构的最高点，决策负担和决策风险过大Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 33 页统一终端形象，加强导购员培训也是终端精耕细作的重点统一终端形象统一终端形象内衣终端环境的设计与展示的成功与否，不仅影响到一个品牌的现实利益，而且也关系到品牌的发展和延伸。另一方面，在设计与装璜上，不仅要体现了品牌的特色，还要在不同程度上表达品牌的风格、理念和人文概念。终端是展示内衣品牌的直接的窗口。是一切终端行销手段开展的平台
47、。所以，终端形象建设是终端行销的第一个环节，一个品牌的SI系统确定下来后，每个单店的推广是非常重要的，否则SI将失去意义。店铺工程要确保每个单店的形象装修必须贯彻SI思想，才能体现品牌形象的统一性。终端形象包括：终端产品陈列柜终端产品陈列柜、试衣间、试衣间、收银台、收银台、灯光、灯光、专卖店外墙及门头的设计规划、货场区域的合理设置、消专卖店外墙及门头的设计规划、货场区域的合理设置、消费者休息区设置、费者休息区设置、POP广告的设置、品牌文化道具的运用广告的设置、品牌文化道具的运用等。特别值得关注的是灯光。如何吸引女性的眼球？如何更好地取悦她们？留住她们？良好的灯光已被消费者列为最重要的环境因素
48、之一，有75%的消费者认为卖场的灯光很重要，会直接影响她们的购买行为。尤其像内衣这样特殊的个人消费产品，大部分女性主要凭感觉来购买，灯光对于她们的影响就显得更为突出 加强导购员培训加强导购员培训在销售现场，面对顾客，导购员是一个推销员，他们直接和顾客做面对面的沟通，向顾客介绍产品，回答顾客提出的问题，诱导顾客做出购买决策。把产品卖出去是导购员的天然职责，但成为一个好的导购员决不只是把产品卖出去这么简单。销售既然是涉及到买卖双方的事，因此导购员必须站在顾客与企业的角度为双方服务，导购员的职责包括以下方面：站在顾客的角度，为顾客提供服务；了解顾客需求心理的基础上，使顾客相信购买企业产品能使他获得最大的利益。站在企业的角度宣传品牌、产品销售、产品陈列、收集信息、带动终端营业员或服务员做好本产品销售、填写相关上呈报表及报告。Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 34 页猫人集团营销诊断总结关键字 渠道扁平、重视积累、精耕细作 苦练内功、夯实基础 精细化分工、齐心协力、通力合作 科学、合理的规划预算 全面、客观的内外部研究分析猫猫 人人 明明 天天 更更 美美 好好Copyright by Alliance PKU Management Consulting co.,Ltd.第 35 页谢谢！
