1、LOGO生产纺织类企业转型变革领导者2016-2-21LOGO目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成企业的管理体系3企业核心竞争力的构成企业的经营理念观念4企业转型变革思路5LOGO目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成企业的管理体系3企业核心竞争力的构成企业的经营理念观念4企业转型变革思路5LOGO 随着中国经济规模不断扩大，经济增速逐年递减。受国内资源环境约束加强、国际经济复苏不稳定的双重压力影响，中国经济进入结构趋中国经济进入结构趋于优化、物价涨幅趋于适度于优化、物价涨幅趋于适度、新增就业趋于稳定、经济增速趋向潜
2、在水平的“新常态”。破产！破产！破产！破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！倒闭！2015年爆发多起中小企业倒闭、老板跑路的事件，这些事件并非都是偶然事件，有些因为企业连续亏损，资不抵债；有些因为企业盲目扩张，资金链断裂；有些因为自身实力不强，无力升级落后产能等原因，在经济下滑的背景下，订单减少、信货收紧往往成为压倒企业破产倒闭的最后一棵稻草。而随着市场调整进入深水期，各行业将迎来新变局、随着市场调整进入深水期，各行业将迎来新变局、新的整合新的整合，预计2016年企业倒闭、老板跑路的现象将继续上演。一、2015年中国制造业现状LOGO一、2015年中国制造业现状LOGO一、2015年
3、中国制造业现状LOGO内忧内忧u中小企业发展先天不足中小企业发展先天不足,基础差，底子薄基础差，底子薄;u市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;u缺乏核心战略与发展规划缺乏核心战略与发展规划;u企业产业集中度不高及及政府政策短板企业产业集中度不高及及政府政策短板;u企业科技含量低，产品链短企业科技含量低，产品链短,附加值低附加值低;u人才匮乏，技术力量薄弱人才匮乏，技术力量薄弱;u产业准入等方面长期受到歧视。产业准入等方面长期受到歧视。u缺乏创新发展缺乏创新发展,小富即安小富即安;u融资困难、信用不足融资困难、信用不足,忽视现金流忽视现金流
4、一、2015年中国制造业现状LOGOu 我国经济宏观调控迫在眉睫；我国经济宏观调控迫在眉睫；u 经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；的企业增多；u 人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；u 银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；u 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。延伸，更
5、加严重影响了我国经济的发展。一、2015年中国制造业现状LOGO 据国家统计数据显示：2015年1-10月份我国服装及衣着附件累计出口金额为8886.49亿元，累计比去年同期下降7.0%，随着生产成本的上升，出口份额被东南亚、印度、孟加拉等国家侵占，我国纺织服装行业出口持续下降；2016年纺织服装行业整体增速放缓,行业内公司业绩分化，目前国内市场保持增长态势，产业结构升级、80/90后消费群体崛起的背景下,将推动服装消费升级。【纺织服装行业现状及2016年趋势】一、2015年中国制造业现状LOGO目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成企业的管理体系3企业核
6、心竞争力的构成企业的经营理念观念4企业转型变革思路5LOGO二、中小企业发展现状及原因分析 所谓中小企业，通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。截止2015年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。LOGO二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世
7、界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈一：只想现在，不想将来瓶颈一：只想现在，不想将来（缺少经营目标和发展战略）（缺少经营目标和发展战略）问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅
8、是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈二二：政治色彩浓，营销力量弱政治色彩浓，营销力量弱 再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。小企业容易“因人设岗”，易导致机构臃肿、流程复杂化，易造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营
9、销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈三：员工是成本，三：员工是成本，“人力人力”非非“资源资源”很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企
10、业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才、留住人才、激励人才呢？没有好的人才，企业做大从何谈起?二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈四：只强调成本，不强调价值四：只强调成本，不强调价值 企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。必要的投资，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这
11、样的企业长期合作呢？二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈五：因人设岗，体制不全五：因人设岗，体制不全 “麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，企业缺少相关职能。追本溯源，小企业在机制上的不
12、健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。（麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准）二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈六：授予职位，不给权力六：授予职位，不给权力 对于授权，比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的
13、建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致很多企业损失了一些优秀的骨干员工。二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈七：员工不多，蛀虫不少（缺失过程管控）七：员工不多，蛀虫不少（缺失过程管控）小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集
14、中，产生企业内部对人的管理和控制的问题。（将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。）从这个角度来说，过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？【中小企业发展瓶颈】瓶颈瓶颈八：好高骛远，三心二意八：好高骛远，三心二意 尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找
15、到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 究其原因当然不外乎如下：1 1、五大资源、五大资源的贫瘠及调配不力；的贫瘠及调配不力；（人力资源、物力资源、财力资源、情报资源、通路资源）2 2、四大制度、四大制度的不健全及
16、不合理；的不健全及不合理；（内部管理制度、内部稽核制度、内部财务制度、内部控制制度）3 3、企业研发系统的滞后；、企业研发系统的滞后；4 4、营销系统的落后等原因。、营销系统的落后等原因。【中小企业发展瓶颈】二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 【中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题】每一个倒闭的企业都有着很多的相似之处。比如：1、都会有一个很棒、很强的领导者；2、都会在一个极好的机遇下突然发展壮大；3、都会在最辉煌的时候突然停下脚步而茫然不知所措，以至于有些企业在顶峰处突然坍塌导致企业的灭亡。中小企业的迅速发展一定是与老总凭借其管理才能及个人领导魅力分不开的。他亲自来主导团队的管理及推
17、动，不论是在对组织的稳定，市场的拓展及专业度的提高等各方面无不是亲力亲为。老总本身的管理模式和决策模式代表着中小企业成功的主要因素。二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 【中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题】但是随着以下几点原因的出现，导致曾经给他们来成功的因素反而成为了使其停滞不前的绊脚石：1 1、一个企业当有强势领导者出现，就必然会形成弱势管理团队，从而使得团队成员的自律性下、一个企业当有强势领导者出现，就必然会形成弱势管理团队，从而使得团队成员的自律性下降，自主性不强。在企业继续发展及当碰到阻力时必会导致企业内部的矛盾。降，自主性不强。在企业继续发展及当碰到阻力时必会导致企业内部
18、的矛盾。2 2、由于中小企业的资源毕竟有限，而一个迅速发展起来的企业老总在这时候却很少能够冷静的、由于中小企业的资源毕竟有限，而一个迅速发展起来的企业老总在这时候却很少能够冷静的看到自己的不足，所以在开始进行扩大营销区域、多角化经营的时候会使公司可用资源急剧减少。当看到自己的不足，所以在开始进行扩大营销区域、多角化经营的时候会使公司可用资源急剧减少。当公司的营销区域扩大或者公司采用多角化经营的策略时，过去一样的资源可公司的营销区域扩大或者公司采用多角化经营的策略时，过去一样的资源可 以满足十个客户，但是以满足十个客户，但是当面对一百个客户的时候，公司的资源一定会显现不足，必然会使得公司对客户的
19、服务、产品及关系当面对一百个客户的时候，公司的资源一定会显现不足，必然会使得公司对客户的服务、产品及关系维系下降，必然也就会造成市场的占有率下降、毛利率下降、内部员工情绪发生波动。使得公司在最维系下降，必然也就会造成市场的占有率下降、毛利率下降、内部员工情绪发生波动。使得公司在最高峰的时候却出现了严重的业绩下滑。高峰的时候却出现了严重的业绩下滑。二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 【中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题】但是随着以下几点原因的出现，导致曾经给他们来成功的因素反而成为了使其停滞不前的绊脚石 3 3、团队素质提升的缓慢会造成公司的业务停滞。再优秀的总经理其知识、时间等也都是
20、有、团队素质提升的缓慢会造成公司的业务停滞。再优秀的总经理其知识、时间等也都是有 限限度的，当总经理为公司的前途、命运呕心沥血顽强拼搏的时候，却不去带领整个管理团队共同进步、度的，当总经理为公司的前途、命运呕心沥血顽强拼搏的时候，却不去带领整个管理团队共同进步、共同奋斗、同舟共济，去一起分享建设企业的艰辛，就必然会造成管理团队的懈共同奋斗、同舟共济，去一起分享建设企业的艰辛，就必然会造成管理团队的懈 怠情绪，从而使怠情绪，从而使得整个公司业务逐步停滞。而总经理反而一味地加重权威，一味地为了迎合瞬息变幻的市场需求，得整个公司业务逐步停滞。而总经理反而一味地加重权威，一味地为了迎合瞬息变幻的市场需
21、求，在决策时朝令夕改，那么必然会让管理团队的水准与总经理的水准越在决策时朝令夕改，那么必然会让管理团队的水准与总经理的水准越 差越远。差越远。4 4、由于在企业发展初期，所有的事情都是有总经理一人来做，所以很难形成一个规范的组、由于在企业发展初期，所有的事情都是有总经理一人来做，所以很难形成一个规范的组 织织架构，很多企业没有企划部门和稽核部门。企划部门是负责规划全公司的发展策略，负责架构，很多企业没有企划部门和稽核部门。企划部门是负责规划全公司的发展策略，负责 分析产分析产品，分析客户，负责分析通路，负责分析竞争对手。没有人来处理这些事情，并且汇总、分析成报品，分析客户，负责分析通路，负责分
22、析竞争对手。没有人来处理这些事情，并且汇总、分析成报告向总经理提交并讨论。告向总经理提交并讨论。稽核部门是去检查前方作战的业务员有没有按照要求稽核部门是去检查前方作战的业务员有没有按照要求 的目标进行工作，的目标进行工作，有没有按照要求的工作流程去挖掘客户，有没有明确的计划去达到自己的业绩。如果业务远没有达有没有按照要求的工作流程去挖掘客户，有没有明确的计划去达到自己的业绩。如果业务远没有达到没有关系，只要可以拟订出来一个可行性的办法也就是为下一次的成功奠定基础。当出现这些管到没有关系，只要可以拟订出来一个可行性的办法也就是为下一次的成功奠定基础。当出现这些管理上的漏洞后，企业再进行发展一定会
23、造成根基不稳而是企业突然坍塌。理上的漏洞后，企业再进行发展一定会造成根基不稳而是企业突然坍塌。二、中小企业发展现状及原因分析LOGO 【中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题】中小企业的发展是因为有一个中小企业的发展是因为有一个“成也萧何成也萧何”的领导，而企业的停的领导，而企业的停滞与灭亡也是因为滞与灭亡也是因为“败也萧何败也萧何”的困惑。的困惑。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场不相信眼泪，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。因此，领导者需要提升企业管理水平，在管理中坚持否定之否定，不断批评与自我批评，实现企业转型变革。二、中小企业发展现状及原因分析LOG
24、O目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成企业的管理体系3企业核心竞争力的构成企业的经营理念观念4企业转型变革思路5LOGO不确定大背景的时代不确定大背景的时代LOGO 中小民营企业面临着中小民营企业面临着3030年来最严峻的考验年来最严峻的考验 怎么办！？怎么办！？变革变革“改变企业改变企业是找死，是找死，不改变企业不改变企业是等死是等死”。“善战者善战者不不畏战畏战”!28LOGOLOGO企业转型发展的三个阶段企业转型发展的三个阶段 经验型经验型管理阶段管理阶段 科学型科学型管理阶段管理阶段 现代型现代型管理阶段管理阶段 LOGO 企业管理企业管理的本质
25、是什么呢？的本质是什么呢？企业管理企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。LOGO 计划工作计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。（1）企业环境条件分析（SWOT分析）LOGO 计划工作计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。（1）企业环境条件分析（SWOT分析）SWOTSWOT分析案例：安利的资源分析案例：安利的资源 安利的机遇安利的机遇n 企业诊断和分析的标准要素企业诊断和分析的标
26、准要素外部外部16个战略）个战略）A、内部、内部8战略：战略：1、企业文化、企业文化 2、决策系统、决策系统 3、人力资源、人力资源 4、产品能力、产品能力 5、技术能力、技术能力 6、组织机能、组织机能 7、流程制度、流程制度 8、硬件资源、硬件资源B、外部、外部8战略：战略：1、资本运作、资本运作 2、营销系统、营销系统 3、广宣策略、广宣策略 4、客户满意、客户满意 5、信息系统、信息系统 6、战略同盟、战略同盟 7、特殊资源、特殊资源 8、国际能力、国际能力LOGO 计划工作计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。（
27、1）企业环境条件分析（SWOT分析）进进攻攻战战防防守守战战迂迂回回包包抄抄战战游游击击战战竞竞争争的的实实质质是是占占有有资资源源没没有有失失败败者者，就就没没有有胜胜利利者者防防守守战战原原则则 只只有有老老大大能能玩玩 自自己己打打自自己己 注注意意对对手手的的行行动动迂迂回回包包抄抄战战原原则则 没没有有设设防防的的地地方方 出出其其不不意意闪闪电电战战 乘乘胜胜追追击击游游击击战战原原则则 小小得得别别人人看看不不上上的的地地方方 夹夹着着尾尾巴巴作作人人 随随时时准准备备撤撤离离进进攻攻战战原原则则 了了解解老老大大的的长长处处 长长处处之之中中找找弱弱点点 集集中中优优势势重重点
28、点突突破破LOGO （2）企业计划的制定、分解 研发、生产研发、生产计划计划市场营销市场营销计划计划原料供应原料供应计划计划物流、仓库、物流、仓库、售后计划售后计划 资金、人力、行政管理计划成熟客户销量计划新客户销量计划销售单价计划销售额计划销售费用计划应收账款计划模拟利润计划市场推广与品牌建设计划产品市场需求特性分析原料价格差异率计划来料合格率供应及时性应付账款周转率异常、呆滞原料控制新材料推荐新供应商资质审核现金流风险分析企业经营成果分析（收入、三类费用）应收应付账款分析政府节税、补助申报企业计划的执行与调整内部管理制度人才引进配置、激励、薪资产品研发创新计划生产工艺改进计划产品生产计划质
29、量提升计划降成本改善计划生产效率提升计划现场管理提升计划产品质量客诉次数物流误工时间、次数盘存料账准确率异常、呆滞原料控制成品库存控制售后客诉处理及时率LOGO 组织工作工作，是指为了实施计划而对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合，建立起来的一种结构。（组织结构）（组织结构）用户用户业务科业务科计划科计划科财务科财务科仓库仓库供货供货请求请求审核审核审核审核提货单提货单提货单提货单销售计划销售计划合同合同用户资金用户资金提货处理提货处理开发票开发票发票发票开提货单开提货单审核审核发票发票LOGO 通过订货会等途径与客户签订供货合同；通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，
30、并向用户开出提货单；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。【传统的管理模式】LOGO 组织结构组织结构，是指企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等）组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合
31、作。对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。研发制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程【企业的内部价值链】LOGO管理的有效性=【管理幅度 管理层次】大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有45个直接下属，而管理层次一般不会超过89级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。LOGO 指挥指挥，是行政管理活动中承担组织指挥职能并行使相应权力。（组织结构确定后，明确部门权责和部门职责流程，“定岗、定编”，签订目标考核责任书目标考核责任
32、书）案例：东风机电、安利股份LOGO 协调，协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。（以营销部为例）（1）营销部与品管部的矛盾 （2）营销部与生产部的矛盾 （3）营销部与物流部的矛盾 （4）营销部与财务部的矛盾 （5）营销部与市场部的矛盾 （6）营销部与行政部的矛盾 （7）营销部内部员工的矛盾 协调的前提，就是制定并完善企业内部业务流程管理制度，使就是制定并完善企业内部业务流程管理制度，使企业运行无内外风险。企业运行无内外风险。LOGO 控制控制是根据组织的计划和事先规定的标
33、准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现的行为。【管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）】LOGO 控制控制是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现的行为。【管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）】PDCAPDCAPDCA（循环）（循环）PDCAPDCA（持续循环）（持续循环）目标现状LOGO组织组织计划计划指挥指挥协调协调 控制以营销计划为主线明确各部门计划形成公司年度计划、月度计划、中长期规划形成公司发展战略、公司愿景和公司企业文化计划的制定会议
34、、执行总结、计划调整明确部门职责和部门业务流程订立部门工作标准企业“定岗、定编”企业内部管理制度计划跟进计划评估、重新调整计划完成情况考评总结经验和教训管理工具方法的运用构建公司部门设置有效的管理幅度和管理层次企业内部分工有效性完善企业内部流程管理制度最优化产品生产、销售形成内部流程协调机制【企业管理的本质】LOGO目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成企业的管理体系3企业核心竞争力的构成企业的经营理念观念4企业转型变革思路5LOGO管理知识管理知识业务知识业务知识战略性战略性知识知识信息技术管理体系信息技术管理体系市场营销管理体系市场营销管理体系财务管理
35、体系财务管理体系人资人资行政行政管理体系管理体系生产、供应链管理生产、供应链管理研发研发运营运营管理管理财会财会运营运营管管理理制造制造运营运营管理管理物流物流运营运营管理管理营销营销运营运营管理管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划制经营计划制定与执行定与执行预算管理预算管理投资计划与投资计划与投资管理投资管理流程设计与流程设计与实施流程实施流程经营管理须三懂：懂行业、懂系统、经营管理须三懂：懂行业、懂系统、懂运作懂运作企业经营治理企业经营治理LOGO 核心核心内容内容一、懂行业一、懂行业LOGOn 行业特征：行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。n 行业规模：行业规模：行业
36、规模大小、集中和分散程度。n 市场程度：市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。n 行业利润率、成长性：行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？n 行业进入和退出障碍：行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。n 行业寿命周期行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等 行业的六大构成要素行业的六大构成要素LOGO愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对公司的长远发展和未来业务结构有一对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰
37、的认识。个清晰的认识。并将并将公司公司的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。竞争战略竞争战略将将公司公司总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，
38、剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。二、懂运作二、懂运作-战略制定与执行战略制定与执行1.1.战战略略的的总总体体思思路路LOGO6经营管理目标规划思路经营管理目标规划思路LOGO经营治理规划要点（逻辑关系图）经营治理规划要点（逻辑关系图）市场规模市场规模区域需求区域需求目标客户需求目标客户需求技术发
39、展趋势技术发展趋势价值定位价值定位SWOTSWOT分析图分析图面对挑战的对策面对挑战的对策财务财务市场市场客户满意度客户满意度关键能力关键能力51LOGO52步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略分为外部环境分析战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等战略制定四大步
40、骤战略制定四大步骤LOGO资资源源能能力力战战略略竞争力评估框架竞争力评估框架:三角模型三角模型内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择6战略目标评估的三角模型战略目标评估的三角模型53LOG
41、O战略战略竞争力竞争力所需组织能力所需组织能力组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识技能经验LOGO品管品管支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系生产生产55三、懂系统三、懂系统-管理系统的八大循环管理系统的八大循环LOGO目录页面中国制造业发展
42、现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成企业的管理体系3企业核心竞争力的构成企业的经营理念观念4企业转型变革思路5LOGO从从“多元化经营多元化经营”向向“归核化经营归核化经营”转型转型 从从“跳跃式战略跳跃式战略”向向“可持续发展战略可持续发展战略”转型转型 从从“朝阳产业朝阳产业”向向“战略产业战略产业”整合调整发展转型整合调整发展转型 从从“弱、小、散弱、小、散”向向“提高产业集中度战略提高产业集中度战略”转型转型 核心思路核心思路从从“低成本战略低成本战略”向向“差异化战略差异化战略”转型转型 从从“经济区域不均经济区域不均”向向“梯度转移战略即产业转移梯度转移战略即产业
43、转移”转型转型从从“OEMOEM向向ODMODM转型，转型，OEMOEM向向OBMOBM转型升级转型升级”从从“人治化转型向规范化人治化转型向规范化 ，规范化向精细化规范化向精细化”管理升级管理升级57LOGO管理管理管控模式扁平化，实施精细化管理管控模式扁平化，实施精细化管理 技术升级，塑立自主品牌，打造销售渠道与终端技术升级，塑立自主品牌，打造销售渠道与终端 建全组织机构与管理制度建全组织机构与管理制度 优化完善产销业务流程优化完善产销业务流程 优化完善资金链优化完善资金链 完善基础数据完善基础数据 逐步实施逐步实施ERPERP信息化管理信息化管理 实施供应链一体化实施供应链一体化盈利性和
44、可持续性的盈利性和可持续性的新兴工业化道路 产品创新，提高产品附加值产品创新，提高产品附加值 58LOGO企业转型变革的推进程序1、组建转型变革领导组2、公司中层（全员）转型变革动员、培训3、实施转型变革（1）公司SWOT分析7-15天（2）公司组织架构调整，梳理企业内部流程15-30天（3）公司营销分析，营销计划制定7-15天（4）公司研发、生产、采购、品管、物流等计划制定10-15天（5）公司财务、企管、环保、安全、行政等计划制定10-15天（6）制定公司年度计划，确定各部门业绩标准，签订各部门目标考核责任书20-30天（7）提炼公司发展战略、经营目标和企业愿景7-15天（8）制定岗位说明书，定岗、定责、定编20-30天（9）LOGO使我痛苦者，必使我强大！使我痛苦者，必使我强大！李东升（李东升（TCLTCL总裁）总裁）
