1、2023-1-2512023-1-252n第一章 项目与项目管理n第二章 项目选择方法与实践n第三章 项目组织与项目团队选择方法与实践n第四章 项目计划方法与实践n第五章 项目执行控制方法与实践n第六章 项目风险管理方法与实践n第七章 项目总结方法与实践2023-1-253第六章第六章 项目风险管理方法与实践项目风险管理方法与实践l 过程失效模式及后果分析（过程失效模式及后果分析（PFMEAPFMEA）l 流程图风险分析流程图风险分析l 头脑风暴法头脑风暴法l 蒙特卡罗模拟蒙特卡罗模拟2023-1-254PMI的项目风险管理过程1.项目风险战略规划2.项目风险辨识3.项目风险定性分析4.项目风
2、险定量分析5.项目风险应急计划6.项目风险监控2023-1-255第一节第一节 项目风险管理基本步骤项目风险管理基本步骤项项目目风风险险管管理理基基本本步步骤骤2023-1-256风风险险管管理理规规划划一一 风险管理规划风险管理规划风险管理规划指决定如何着手与规划风险管理活动的过程风险管理规划指决定如何着手与规划风险管理活动的过程 风险管理计划描述风险识别、定性与定量分析、应对规划、监测及控制在项目生命期内如何安排与实施。风险管理规划不处理个别风险，个别风险将由风险应对计划进行处理。2023-1-257风风险险管管理理规规划划内内容容 方法论。确定本项目上实施风险管理所使用的方法、工具及数据
3、来源。根据项目所处的阶段、可获得的信息量以及风险管理尚存的灵活性，可能会进行不同类型的评估。角色与职责。确定风险管理计划每项活动的领导、支援与风险管理班子的成员组成。在项目办公室之外组建的风险管理班子通常比由主持项目班子所组建班子能更客观、更无偏见地进行风险分析。预算。建立项目风险管理的预算，包括风险应急准备金。时间安排。确定在项目整个生命期内风险管理过程间隔多久进行一次，结果应尽早公布，以便能有影响决策的足够时间。决策在项目执行过程中应定期重新审查之。评分与解释。指与所实施的定性与定量风险分析的类型与时间安排相适应的评分和解释方法。方法与评分标准必须事先确定，并保证前后一致。风险临界值。指规
4、定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。项目所有者、顾客或者赞助者可能会有不同的风险临界值。可接受的临界值构成了项目班子衡量风险应对计划执行效果的指标。报告格式。描述风险应对计划的内容与格式，规定风险管理过程的结果如何记录与分析，以及如何通知项目班子、内部与外部利益相关者、赞助者与其他人。追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以供当前项目以及未来需要考查。2023-1-258二二 风险识别风险识别风风险险识识别别2023-1-259风风险险识识别别的的原原则则与与方方法法n原则原则全面性原则抓大不放小原则持续识别原则顶底结合原则n方法方法头脑风暴法德尔菲法系统分解法故障树
5、分析法 2023-1-2510三三 风险分析风险分析风风险险分分析析项目风险分析是在项目风险识别的基项目风险分析是在项目风险识别的基础上，对已识别的项目风险进行定量础上，对已识别的项目风险进行定量或定性分析，估计项目风险发生的概或定性分析，估计项目风险发生的概率并评价风险事件引起的后果率并评价风险事件引起的后果。2023-1-2511风风险险分分析析步步骤骤项目风险估计项目风险估计项目风险是由项目中那些不确定性因素引起的，项目项目风险是由项目中那些不确定性因素引起的，项目风险的发生是不确定的、是随机的。项目风险估计就风险的发生是不确定的、是随机的。项目风险估计就是对己经识别出的风险用定性或定量
6、方法来表示风险是对己经识别出的风险用定性或定量方法来表示风险发生的可能性，一般用风险发生的概率表示。发生的可能性，一般用风险发生的概率表示。项目风险评价项目风险评价项目风险评价是指对整个项目风险后果评价，风险后项目风险评价是指对整个项目风险后果评价，风险后果是指项目风险发生后对项目造成的损失。果是指项目风险发生后对项目造成的损失。2023-1-2512风风险险评评价价方方法法主观评分法主观评分法风险分析值法风险分析值法 2023-1-2513风险评估的方法n定性：用类别来判断u高u中u低n定量：用数据来判断u可能性（80%概率）u严重性（导致超过5%合同价的损失）u可控性（能否采取措施进行控制
7、）2023-1-2514四四 风险监控风险监控风风险险监监控控项目风险控制与监督是落实风险应对计划，取得风项目风险控制与监督是落实风险应对计划，取得风险管理实施的重要阶段。这一阶段是对前四个阶段险管理实施的重要阶段。这一阶段是对前四个阶段成果的鉴定，其主要工作是：一方面要执行应对计成果的鉴定，其主要工作是：一方面要执行应对计划，另一方面又要根据项目发展和变化的实际情况，划，另一方面又要根据项目发展和变化的实际情况，不断地重新识别和界定项目风险，不断地分析项目不断地重新识别和界定项目风险，不断地分析项目风险，不断地补充或更新风险应对措施，不断地决风险，不断地补充或更新风险应对措施，不断地决策和实
8、施项目风险应对措施，以确保项目总目标的策和实施项目风险应对措施，以确保项目总目标的全面实现。全面实现。2023-1-2515五五 风险应对计划风险应对计划风风险险应应对对计计划划项目风险应对计划的编制是在风险分析的基项目风险应对计划的编制是在风险分析的基础上，根据风险分析提供的资料和数据，结础上，根据风险分析提供的资料和数据，结合风险发生的不同阶段，针对不同类型的风合风险发生的不同阶段，针对不同类型的风险，制订相应的应对措施和实施方案。险，制订相应的应对措施和实施方案。2023-1-2516第二节第二节 过程失效模式及后果分析（过程失效模式及后果分析（PFMEA）过程失效模式及后果分析（过程失
9、效模式及后果分析（Process Failure Modes and Effects Analysis，简称，简称PFMEA）是一种综合分）是一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。过过程程失失效效模模式式及及后后果果分分析析2023-1-2517第二节第二节 过程失效
10、模式及后果分析（过程失效模式及后果分析（PFMEA）包括以下几个关键步骤：包括以下几个关键步骤：n确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因；式与起因；n评价失效对产品质量和顾客的潜在影响；评价失效对产品质量和顾客的潜在影响；n找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施；制定纠正和预防措施；n编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制；到优先控制；n跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。跟踪控制措施的实施情况，更新失
11、效模式分级表。PFPFMEMEA A原原理理2023-1-2518PFPFMEMEA A原原理理过程失效模式及后果分析（PFMEA）过程功能/要求潜在失效模式失效后果严重性失效的原因/机理可能性现行控制方法不易探测性风险级建议采取的措施措施结果严重性可能性不易探测性风险级别 2023-1-2519常常用用风风险险应应对对措措施施接受接受主动或被动接受结果规避规避消除起因以致消除影响预防为主缓解缓解减少项目的期望损失转移转移保险分包2023-1-2520第三节第三节 流程图风险分析流程图风险分析 项目流程图是用于给出一个项目的工作流项目流程图是用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相
12、互联系等信息程，项目各个不同部分之间的相互联系等信息的图表的图表。流流程程图图风风险险分分析析2023-1-2521项项目目流流程程图图的的步步骤骤确定起点终点确定起点终点确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出工作过程从头至尾设计的一切活动工作过程从头至尾设计的一切活动 将步骤按执行的先后顺序排列将步骤按执行的先后顺序排列 运用适当的符号绘制流程图运用适当的符号绘制流程图 运用适当的符号绘制流程图运用适当的符号绘制流程图检查流程图是否完成检查流程图是否完成 流程图定稿流程图定稿 2023-1-2522项项目目流流程程图图的的基基本本符符号号要么表示工作过程开始
13、时的材料、信息或行动（输入），要么表示工作过程开始时的材料、信息或行动（输入），要么表示工作过程结束时的结果（输出）要么表示工作过程结束时的结果（输出）表示工作过程中执行的任务或进行的活动。表示工作过程中执行的任务或进行的活动。表示工作过程中需要作决定的要点表示工作过程中需要作决定的要点 表示工作过程的方向或流程表示工作过程的方向或流程 2023-1-2523实实施施ERERP P项项目目流流程程分分析析立项与项目决策立项与项目决策 理念培训与总动员理念培训与总动员业务流程描述与需求分析业务流程描述与需求分析 业务流程重组设计与优化业务流程重组设计与优化 IT技术方案与技术方案与ERP软、硬件
14、选型软、硬件选型 ERP系统实施、上线试运行系统实施、上线试运行 绩效监控与管理持续改善绩效监控与管理持续改善 实施实施ERP项目实例项目实例2023-1-2524实实施施ERERP P项项目目流流程程分分析析2023-1-2525实实施施ERERP P项项目目的的风风险险识识别别技术风险技术风险 主要表现为对ERP系统选择以及对系统供应商选择所存在的风险。变革风险变革风险 指在由于实施ERP项目过程中，企业进行管理变革而引起的风险，主要表现为“管理观念转变风险”，“组织风险”等 项目监控风险项目监控风险主要表现由于项目监控力度不够，而使实施周期延长，实施成本增加，实施质量和实施效果没有达到预
15、期的目标 人力资源风险人力资源风险在实施过程中，由于缺乏相应的人才保证，导致项目未能实现预期目标甚至失败而带来的风险，如缺乏经验丰富的项目经理、高水平的实施顾问以及能够解决具体问题的系统管理员 实施实施ERP项目实例项目实例2023-1-2526第四节第四节 头脑风暴法头脑风暴法 Brain Storming 又称智力激励法、又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于奥斯本于1939年首次提出、年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、法。它是一种通过小
16、型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。的构思、创意的行业，如广告业。头头脑脑风风暴暴法法2023-1-2527头脑风暴法是
17、鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制6-12人小组人小组产品开发与革新组 织人力资源战略规划.2023-1-2528头脑风暴法的类别和特点无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法优点优点n更自然n节省时间n组内沟通和小组荣誉感增强缺点缺点n产生的观点较少n思索过程更易受他人观点影响n进攻性人物会支配整个会议n不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法优点优点n产生更多的观点n更好地运用每人独特的思维方式n减少进攻人物支
18、配会议的可能性n给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点缺点n不自然n费时n组内沟通和小组荣誉感不强根据不同的情况采取不同的方法！2023-1-2529头脑风暴法的作用n用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议n尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维2023-1-2530头脑风暴法的使用n个人使用n小组使用n在制定因果表时预估可能的原因n产生可能的解
19、决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）n预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍n可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一个Homepage)2023-1-2531用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入2023-1-2532Brain Storming 的流程 确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价2023-1-2533从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w 介绍问题w 如组员感到困惑，可做一简单练习w 指定一人在看板记录所有见解
20、w 鼓励组员自由提出见解w 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w 也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价2023-1-2534头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法n每人随意发表意见n在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见n如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则n当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”n当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法n每人用头脑风暴法独自写下
21、尽可能多的建议n每人轮流发表一条意见n在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见n若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则n在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止n必要时，主持人应设法激发更多的观点n若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性2023-1-2535场地的大小场地的大小 较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单 足够
22、的白板，可以记录 有水喝2023-1-2536人员的组成人员的组成 510人 有主持人 有记录员2023-1-2537主持人的要求主持人的要求 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 有引导能力2023-1-2538技巧技巧 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（1060分钟）2023-1-2539不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规
23、则一创造性见解创造性见解评评 价价2023-1-2540妄加评论的负面影响n如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见n人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上2023-1-2541异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二2023-1-2542规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量2023-1-2543见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！2023-1-2544
24、 Brain Storming 之后n合并问题的同类项n对问题进行排序n组合问题n评论问题，认证问题的可行性2023-1-2545第五节第五节 蒙特卡罗模拟蒙特卡罗模拟 Monte Carlo 或称计算机随机模拟方法，是一种基于或称计算机随机模拟方法，是一种基于“随机数随机数”的计算的计算方法。这一方法源于美国在第二次世界大战进行研制原子弹的方法。这一方法源于美国在第二次世界大战进行研制原子弹的“曼哈顿计划曼哈顿计划”。该计划的主持人之一、数学家冯。该计划的主持人之一、数学家冯诺伊曼用驰诺伊曼用驰名世界的赌城名世界的赌城摩纳哥的摩纳哥的Monte Carlo来命名这种方法，来命名这种方法，为它
25、蒙上了一层神秘色彩。为它蒙上了一层神秘色彩。Monte-Carlo方法的基本思想很早以方法的基本思想很早以前就被人们所发现和利用。早在前就被人们所发现和利用。早在17世纪，人们就知道用事件发生世纪，人们就知道用事件发生的的“频率频率”来决定事件的来决定事件的“概率概率”。本世纪。本世纪40年代电子计算机的年代电子计算机的出现，特别是近年来高速电子计算机的出现，使得用数学方法在出现，特别是近年来高速电子计算机的出现，使得用数学方法在计算机上大量、快速地模拟这样的试验成为可能。计算机上大量、快速地模拟这样的试验成为可能。蒙蒙特特卡卡罗罗模模拟拟2023-1-2546项目管理中蒙特卡罗模拟的一般步骤
26、是：项目管理中蒙特卡罗模拟的一般步骤是：对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；为其选择一种合适的先验分布模型；计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样；充分大量的随机抽样；对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和标准偏差；及数学期望值和标准偏差；根据求出的统计学处理数据，让
27、计算机自动生成概率分根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线（通常是基于正态分布的概率累积布曲线和累积概率曲线（通常是基于正态分布的概率累积S曲线）；曲线）；依据累积概率曲线进行项目风险分析。依据累积概率曲线进行项目风险分析。蒙蒙特特卡卡罗罗模模拟拟的的步步骤骤2023-1-2547蒙特卡罗模拟的实例蒙特卡罗模拟的实例某工作包每个活动的时间、发生的概率及随机数活动时间估计概率代表活动时间的随机数取值范围A460.50.5（0，1，2，3，4）（5，6，7，8，9）B350.40.6（0，1，2，3）（4，5，6，7，8，9）C8100.50.5（0，1，2，3，4）（5，6，7，8，9）2023-1-2548模拟结果抽取组号随机数A活动B活动C活动关键路线总工期123455，3，41，2，55，7，56，9，75，6，3646663355581010108ABCABABAB9101111112023-1-2549工期累计概率总工期出现次数概率估计累计估计910.20.21010.20.41130.61该工作包在10周内完成的概率为40%，而在11周内完成的可能性则大大增加
