1、建立集团管控模式实现信息化对集团管控的支撑1企业在规模快速扩张向集团化公司迈进的几个业务发展方向2产品聚焦、跨区域扩张l企业专注于某一个或某一类产品，精耕细作，实现跨区域的建厂或并购扩张；l通过是以面向市场或面向客户的产品交付为主，市场容量具有一定规模，实现快速交付及降低运输成本。如：电动车等。产业链横向或纵向扩展l企业依托其核心产品，实现向产品产业链上游或下游扩展；l以核心产业为基础，实现向核心产业围绕型或相关型方向发展，实现企业的多个利润增长点。多元化经营l企业的发展不拘泥于某一个产业领域，向多个分散的业务领域发展；l企业通过原始的资本积累，实现向多业务领域的扩展，合理布局产业结构，实现风
2、险与利润的平衡。受当前经济形势及国家宏观调控的影响，尤其是国家对二次经济发展过热调控后产生一系列集团管控与运营优化的问题3成本上涨n通货膨胀，原材料和劳动力成本大幅上涨，对企业的影响深刻。经济发展要求n整体经济从粗放型向集约型发展，要求企业创新转型，高效率地利用各种要素，降低成本并提高效率。缺乏体系化的创新能力n与国外及行业先进企业相比，还未建立体系化的产品研发创新能力。组织结构不完善n由于企业发展较快，企业内部的治理结构及权责划分还不完善，没有形成企业的整体合力，照成了人力浪费、效率低下。没有形成流程化管理思路n业务及人员管理任然是以部门化的垂直方式管理，没有形成以流程为驱动的业务管理及人员
3、岗位管理。面对挑战，集团化的企业在强化管控与运营提升中应该思考的问题4管控优化管控架构组织绩效与人力资源信息管理需求职能管控业务管控战略、预算、财务、投资销售、研发、采购/物流、制造通过自集团发展战略出发，理清集团总部对各子公司的管控要求，明确管控模式与方案；并辅以绩效与人才管理，以及管理信息需求及应用规划的支持，以确保集团战略与管控体系的落地实施。运营提升运营效率提升成本抑减销售研发计划采购制造运营体系通过自供、产、销、研价值链中寻找运营领域的成本改进机会，提高自身的运营效率，同时加强市场的反应速度，在激烈的市场竞争环境中赢得先机；透析产品的定价优势和空间，强化市场竞争的主导优势。如何在战略
4、要求下选择合适的管控模式并有效落实推进管控的实施51.管到哪儿？2.管哪些？3.如何管？4.如何落实管控？5.如何推进管控？如何对不同的业务群明确差异化管控模式，平衡收和放的关系？既保证集团总部统一协调管理，又发挥资源布局和业务协同性，凸显子公司的业务经营灵活性如何考虑各自业务板块的专业能力发挥、又兼顾地域资源优势及业务特征，界定集团和子公司的定位，确保集团对核心产业的管控。又能利用地缘优势，促进各产业的发展？在集团和子公司管理基础比较薄弱，管理经验和管理手段缺乏的状况下，如何明确关键的管控抓手，界定关键的管控职能，划分权责，并进行细化和梳理，以确定管理手段，确保总部战略意图在全集团的统一部署
5、和有力执行？在目前总部和子公司二级管理组织架构的基础上，如何对组织架构进行优化、并明确各个子公司相关组织部门之间的管控职责，将管控具体或是到既有组织部门？在目前已经具备相关的管理流程的基础上，如何根据管控模式优化和设计高阶管控流程，并设计相关流程实施方式，有效推进管控实施？财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理业务运作总部财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理集团营销研发采购/物流销售网络人事管理+总部组织机构的管理业务运作财务管控模式战略管控模式经营管控模式财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼
6、并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理营销研发采购/物流人事管理业务运作事业部/子公司核心功能功能和人员配置管理模式多种经营化程度 全分散的业务领域 若干核心产业围绕型或产业相关型 产业单一型或产业紧密联系型 针对集团化公司不同的业务模式及多种经营化程度，管控模式主要有三种集团化公司通常存在的三种管控架构模式6设定集团总部及分子公司/部门不同的功能定位及责任定位，明确核心管控职能，解决“采取何种管理手段推进管控”的问题7财务导向（财务管控型）战略导向（战略管控型）操作导向（运营管控型）总部对下属业务的管控类型功能定位与责任定位业务单元总部业务目标核心管控职能（管理手段）应用手段集团
7、总部业务业务业务业务集团总部业务业务业务业务服务业务业务业务集团总部中央部门投资治理中心投资决策（财务导向/资源优化）决策中心和投资中心战略决策（方向性/资源配置）决策中心/指挥中心运营决策（效率性/资源控制）决策中心和利润中心战略运营（方向性/资源配置）运营指挥中心和利润中心运营管理（效率性/资源控制）作业中心/成本中心经营生产（增值性/资源运用）n投资回报n通过投资业务组合的结构化，追求总体价值最大化n业务组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n业务经营行为统一与优化n公司整体协调成长n行业成功因素集中控制管理n财务控制n企业并购n财务控制n战略规划与控制n人力资源n
8、财务/战略控制n营销与销售n技术发展n新业务开发n人力资源n多种不相干产业的投资运作n相关或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作，但有地域的局限性管控优化：应用三层管控体系模型来指导集团管控架构设计8运营提升：集团应思考如何优化各业务群的相关业务领域的集成化体系9完善的销售和客服体系协同化的研发体系集中化的物资供应体系帐实相符的内部物流体系精益化生子制造体系n实现销售渠道及销售网络的优化n实现客户、订单和合同的全生命周期管理n强化销售过程管理、销售回款的管理n透析产品成本，优化产品定价策略n建立共享服务中心，获得服务过程管理n建立规范化的产品研发IPD体系，实现研发过程的集成化管控n实现
9、研发体系与内部物流体系的高度业务集成和系统集成n规范采购物资的战略分类，确立采购模式，强化资源调配效率n强化供应商管理机制和供应商协同机制n强化物料需求计划与相关采购需求之间的准确衔接n强化采购过程的管理，规范寻源、定价、采购执行的权责划分n强化采购应付管理，辅助集团资金计划，降低财务风险n实现集中与分区域库存之间的协同、授权管理、和系统管理，对生产过程形成及时响应n实现对仓库所有出入库细化管理，实现帐实相符，实时反应n强化各业务群的生产计划预测体系，管控各业务群下子公司的生产实绩n有效调拨各业务群下子公司间的制造资源（人、物等）n强化生产过程（产量、工序和成本）的数据采集、管理和分析，支持销
10、售定价支撑集团的管控体系，需要解决一系列的数据问题10基于集团不同的管控模式，构建集团、业务群、业务单元的一体化系统，实现对集团管控模式的支撑11集团共享系统业务群/事业部个性化系统集团标准化系统业务群/事业部共享系统各业务单元个性化业务群/事业部标准化系统A 业务单元个性化系统B 业务单元个性化系统C 业务单元个性化系统？多层次集团公司应用系统部署的三种模式：共享系统、标准化系统、个性化系统示例IT 架构&网络产品生命周期管理（PLM）ERP系统（企业资源管理系统）采购管理库存管理质量管理设备管理财务管理成本管理资金管理生产管理销售管理项目管理人力资源管理SRM系统(供应商关系管理)供应商准
11、入供应商考核电子采购供应商协同合同管理采购目录高级计划CRM系统(客户关系管理)呼叫中心电子商务售后服务客户关怀渠道管理配件管理信用评估企业门户网站（Portal）OA平台 BW&BPC系统决策支持系统&全面预算及报表合并制造执行系统（MES）数据展现决策支持业务执行架构硬件以集团管控模式为基础，构建满足集团管控模式的保障体系-立体化的信息化系统各种管控模式下的核心信息化系统建设示例13管控模式集团总部信息系统业务群/事业部系统系统业务单元信息系统经营管控型1.全面预算&报表合并系统（BPS&BCS）2.数据仓库系统（财务&业务）（BW）3.产品生命周期管理系统（PLM）4.客户关系管理系统（
12、CRM）5.供应商关系管理系统（SRM）1.企业资源管理系统（ERP）2.制造执行系统（MES）3.仓库管理系统（EWM）战略管控型1.全面预算&报表合并系统（BPS&BCS）2.数据仓库系统（财务&业务）（BW）1.企业资源管理系统（ERP）2.制造执行系统（MES）3.仓库管理系统（EWM）1.产品生命周期管理系统（PLM）2.客户关系管理系统（CRM）3.供应商关系管理系统（SRM）财务管控型1.报表合并系统（BCS）2.数据仓库系统（财务）（BW）1.全面预算&报表合并系统（BPS&BCS）2.数据仓库系统（财务&业务）（BW）3.产品生命周期管理系统（PLM）4.客户关系管理系统（CRM）5.供应商关系管理系统（SRM）1.企业资源管理系统（ERP）2.制造执行系统（MES）3.仓库管理系统（EWM）示例14
