1、第七章 跨国公司的战略与策略管理 跨国公司全球战略要求在全球范围内建立专业化的市场和销售网络，将世界市场和全世界的消费者作为自己角逐的目标。跨国公司的所有权策略、产品策略、和人力资源策略等都是实现全球战略目标而采取的策略手段。第一节 跨国公司的全球战略 一、跨国公司全球战略概述 （一）跨国公司的全球战略 全球战略是跨国公司采取的一种全新的经营战略。1.全球战略的内涵 跨国公司的全球战略目标就是从全球经营的总体考虑，有计划地谋求最大的利润和最小的风险。2.跨国公司全球战略的形成 跨国公司的跨国化过程是一个逐步演进的过程。商品贸易、直接投资和技术转让是跨国公司跨国业务的三个重要组成部分。3.跨国公
2、司经营的基本战略 第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍布全球，为本国和国外市场服务；第二，跨国公司在与产品生产有关的每个国家组织专业化生产，又通过内部交易把这些活动联系起来；第三，一切业务经营要根据母公司在全球范围内获得的最大利润、总体市场情况和企业总的发展做出决策。（二）跨国公司全球战略的意义 1.便于实行内部化经营 跨国公司全球战略使公司的经营具有较大的灵活性和机动性。把国际贸易的很大一部分变成跨国公司的内部交易。2.便于实行集中统一管理 总公司对整个跨国公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研制开发方向以及其他重大决策，实行高度集中统一管理。子公司根据母公司的全球战略制
3、定各自的经营计划和措施。3.便于公司发挥下属机构的积极性 在全球战略的指导下，公司内部的各个部门，密切配合、互相协作，形成一个整体。所有国内外的分公司和子公司，都服从于跨国公司的整体利益，共担风险，共享盈利。这是保证公司实现全球战略的关键。（三）跨国公司全球战略的优越性 1.全球战略的多国公司优于单国公司 2.全球战略使公司产生强大的协作力 二、跨国公司全球战略的制定 （一）制定全球战略的基本原则 1.公司战略目标应有现实性和长远性；2.公司战略目标应系统化和合理化；3.公司战略目标必须数量化和指标化；4.公司战略目标应包括具体的政策和措施；（二）全球战略的主要内容 1.确定全球战略规划的时间
4、跨度 全球战略规划的时间过长或过短，均有弊端，应适度掌握。全球战略规划中还应包括数量和质量的指标要求。2.对公司实现战略目标内部因素的分析 对公司内部因素分析的主要项目包括：管理水平、生产能力、生产营销、财务状况、研究与发展，对外部环境约束的应变能力等。3.对公司实现战略目标外部环境的分析 对公司外部环境分析的主要项目包括：对宏观形势、政治形势、工业发展、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。4.制定公司的战略发展目标 制定公司战略发展目标的原则：（1）发展目标要富有现实性和鼓动性；（2）目标要有数量化和层次化；（3）目标各部分要协调一致；（4）要有保证目标实现的具体政
5、策措施。5.拟定公司的发展战略 公司发展的具体战略包括：进入战略、市场选择战略、产品战略、所有权战略等。6.公司战略目标的实施 公司应及时地按照生产量、销售量、利润量与生产成本等目标，检验设施效果，分析设施战略计划中 发生偏差的原因，及时修正或改为设施应变计划等。（三）全球战略的制定程序 公司制定全球战略的标准程序可分为14个步骤。三、当代跨国公司全球战略的新动向 （一）确立适应全球化的战略目标 在 21 世纪世界经济全球化的新形势下，跨国公司对全球战略目标进行调整：（1）企业战略调整；（2）公司业务重组；（3）公司结构改革。（二）建立公司管理的新机制 为了克服管理上的“道德危机”，投资者建立
6、了新的管理机制，其内容包括：1.股票的认购权证制；2.外来者的接管；3.公司职工内部持股制。四、履行社会责任提升企业的信誉度 （一）企业的社会责任 1.企业的社会责任 企业的社会责任企业的社会责任是指企业在实现利润最大化的同时，要兼顾职工、消费者、社会公众及国家利益，履行保护环境、消除污染等社会责任。也就是企业在产品责任、社会贡献、创造就业和关注弱势群体等方面应尽的责任。2.企业经济环境和社会责任的统一 各国的跨国企业都将可持续发展与企业自身的发展目标合二为一，以实现企业与所处环境协调发展的长远目标。为此，许多跨国企业把经济责任、环境责任和社会责任经济责任、环境责任和社会责任三个方面有机地结合
7、起来。3.超越慈善的社会责任 企业的社会责任，除了单纯的金钱捐赠之外，还出现了企业参与公益的新模式。当企业的商业目标与社会影响目标趋向一致时，共享价值新模式就会出现。（二）对企业社会责任的争论 对企业社会责任的争议本质是道德对利益的博弈。第二节 跨国公司的国际战略联盟 一、国际战略联盟的含义及其主要特征 （一）国际战略联盟的含义 国际战略联盟国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。目前，跨国联盟已成为跨国公司进行技术合作和技术转让的一种新形式。（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征 1.战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性；2.跨国公司战略联盟实现了“柔性
8、竞争”；3.跨国公司战略联盟实行全方位合作；4.跨国公司战略联盟是一种深层次的合作形式。（三）国际战略联盟成功的条件 一个成功的战略联盟应具备以下几项条件：（1）联盟应贯彻“双赢”的“正和竞争”的经营原则；（2）每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门；（3）各个 合作伙伴分享共同的价值观；（4）建立不同的决策体系。二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 （一）技术互补是加速组建战略联盟的重要原因 跨国公司要保持技术竞争的优势，就要加大研发的力度，研发所需的巨额研究开发费用，需借助“联姻”，以互补和分享最新的知识，有效协调产销网络和灵活转换产品结构。（二）组建国际联盟的外部原因 1.应对日趋激烈
9、的市场竞争；2.应对市场需求结构的变化；3.采用联盟方式有助于扩大市场份额；4.企业跨国联盟，增强企业竞争力。三、国际战略联盟的形式和战略目标 （一）跨国公司战略联盟的形式 通常，战略联盟有三种形式：1.全球“竞争 合作”性战略联盟；2.公司契约式联盟；3.合作备忘录式联盟。（二）战略联盟的战略目标 1.扩大技术交流 2.促进共同开发 3.缓解国际纠纷 4.避免过度竞争 第三节 跨国公司的所有权策略 一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择 在不同的国家，对公司所有权的选择各不相同，有些国家制定政策和法令对外国子公司的所有权予以规定。（二）所有权与控制权的关系 所有权与控制权是有联系的。股
10、权持有者可以通过持有股权的多少来影响国外子公司的重大决策和重要人员的任命，但控制权远远超过这一范围。（三）跨国公司采用弹性所有权的原因 （1）随着合资企业经验的增长，各国纷纷要求增加企业的所有权。有的东道国民族主义情绪日益高涨，有时合资经营成为唯一可以选择的进入市场的战略。（2）跨国公司本身对合资企业的看法趋于更加灵活和实际。二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 1.内部因素 （1）公司在技术、产品、管理及市场营销等方面占有的优势；（2）母公司的财力和管理资源是否充裕；（3）公司产品策略的要求；（4）公司的应变能力及速度。2.外部因素 （1）东道国对外资所有权的
11、政策规定及当地民族主义的情绪；（2）东道国合伙者的合作能力及经营效率；（3）东道国合伙者在当地金融市场上的集资能力；（4）当地市场上的竞争者及竞争情况；（5）母国政府对跨国公司海外经营政策的态度。（二）跨国公司撤资形式及其原因 撤出投资撤出投资是指跨国公司主动或被动地清理或出售全部或部分国外投资。撤出投资有三种方式：一是出售资产；二是清算停业；三是被东道国征收。这些方式中，有主动撤资，也有被动撤资。跨国公司撤出投资的形式及原因：1.主动撤出投资；2.进攻性的撤出投资；3.有计划地撤走投资；4.被动撤走投资。第四节 跨国公司的国际生产管理 一、跨国公司国际生产 的战略管理 （一）跨国公司国际生产
12、战略管理 跨国公司国际生产战略管理跨国公司国际生产战略管理是指公司对其用于生产的资料进行自主的设计和配置活动。国际化生产管理的特点具有高度的复杂性和艰巨性。国际生产战略管理的内容主要有：1.优先目标的选择；2.业绩目标的兑现；3.行动方案的制定；（二）企业国际生产方式的战略选择 影响跨国公司国际生产战略选择的主要因素有：1.经营战略因素；2.环境风险因素；3.经济效益因素。（三）跨国公司国际生产的主要方式 跨国公司国际生产方式，按其物流方向可分为：1.集中生产方式 2.分散型生产方式 3.混合型生产方式二、跨国公司国际采购管理 （一）国际采购的含义和方式 国际采购国际采购是指企业充分利用全球资
13、源，在世界范围内寻找最佳的供应商，以保证提供质量好、价格合理的对路产品和服务。通常，企业的国际采购在战略和技术两个层面上进行。跨国公司国际采购的方式主要有：（1）集中采购方式 （2）分散采购方式 （3）混合采购方式 目前，跨国公司国际采购普遍采用电子商务采购系统，将国际采购的四个基本要素物资流、资金流、服务流和信息流融为一体。（二）国际采购对企业生产整合程度的影响 1.国际采购与生产整合程度的关系 企业生产整合程度企业生产整合程度是指企业生产某种产品的自制部分与外部采购部分之比。自制部分与采购办法在两个波段中游移：（1）生产整合程度越高，企业依靠采购的投入就越低，其极端情形是自主满足；（2）生
14、产整合程度越低，企业依靠采购投入就越高，其极端情形是百分之百的采购。2.国际采购应注意的问题 （1）成本因素；（2）供应的可靠性；（3）管理的偏好；（4）生产一体化程度；（5）政治与政策因素。第五节 跨国公司的产品策略 一、国际化产品战略 （一）国际化产品策略的含义和形式 国际化产品策略国际化产品策略是指公司进入新的产品经营状况的连续次序或路线。跨国公司经营产品策略有八种基本形态，采用哪一种，主要考虑的因素是：产品生产过程的复杂程度；国外市场的需求；运输成本和关税税负等。（二）国际化产品策略的基本内容 （1）提供产品市场的适应性；（2）提升产品技术的新颖性；（3）增强产品生产的竞争力。二、国际
15、化产品与产品信息的市场营销策略 产品在市场营销中，采用不同的产品信息传递策略：（一）同一产品、同一信息传递策略；（二）产品延展、信息传递适应的策略；（三）产品适应、信息传递延展的策略；（四）产品双重适应策略；（五）新产品发明策略。三、国际化产品扩展策略 （一）跨国公司扩大产品销售的方法 1.产品成本领先策略；2.产品差异化策略；3.产品集中经营策略。（二）跨国公司扩大产品销售的新策略 1.产品促销手段由内向外延伸；2.产品延伸，促销手段改变；3.产品改变，促销手段不变；4.产品、促销手段的双重改变；5.产品创新。第六节 跨国公司的人力资源管理 一、跨国公司人力资源管理 的特点 跨国公司人力资源
16、管理跨国公司人力资源管理是指人力资源的获取、分配与利用。（一）因人、因地制宜地管理原则 现代企业人力资源管理是指企业有效地利用其人力资源开展各项业务活动，以实现公司的战略目标。人力资源管理涉及人员和企业之间和谐相处的各种关系，包括：人力资源的获得、人力资源的回报、人力资源的开发和保持以及人力资源的保护等。（二）国际人力资源管理的特点 1.按经营环境进行人力资源管理；2.按公平原则处理来自不同国家的人员；3.逐步实现人员本地化；4.规避经营风险；5.关心员工生活。二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选 （一）国际化人员的招聘 国际化人员的招聘国际化人员的招聘是指在保障数量和质量的基础上，招聘符合企业
17、岗位所需的人员。跨国公司人员招聘通常采用内部途径和外部途径两种方法进行。跨国公司人员招聘策略的发展趋势：（1）以母国人员为重的策略；（2）淡化人员国籍的策略。以上两种人员招聘策略各有优、缺点。采用何种策略，与跨国公司国际化经营的发展密切相关。（二）国际化人员的甄选 1.国际化人才甄选的特征 国际化人才的甄选国际化人才的甄选是指在国际范围内选评和录用公司重要岗位的候选人。这种招聘和甄选人才具有跨地域、跨文化的特征，要求具有全局性、动态性和前瞻性。2.甄选指标 （1）专业知识和业务能力；（2）多元的文化素质；（3）语言沟通能力。跨国公司人员的招聘与甄选程序可分为：制定招聘计划、发布招聘信息，测试与
18、选拔、录用与评估四个阶段。三、人才的培训与开发 （一）人才培训与开发的必要性 跨国公司人员培训与开发的共同目标是：通过培训提高员工的工作技能，规范员工的职业行为；激发员工的潜能，增强工作的适应能力和国际市场的竞争能力，提高管理的能力；使员工更能适应跨国公司战略目标的实现。（二）人才培训与开发工作的内容 1.外派经理人员的培训，首先要选择外派岗位所需的人才；其次要进行赴任前的岗位培训。2.建立和健全跨国团队，这个团队由母国人员、东道国和第三国人员组成。并在公司战略目标指导下和谐地开展工作。四、跨国公司业绩管理 跨国公司业绩管理指标包括以下几方面：（1）确立公司战略目标；（2）透明度可量化的目标；（3）建立健全的组织结构；（4）设立有效的业绩考评制度；（5）推广业绩优良者的成功经验。五、薪酬待遇与福利 在人力资源管理中，薪酬和福利管理是直接关系到员工积极利益的大事。跨国公司通常为员工提供三项强制性的福利，包括员工薪酬、社会保险和失业保险。六、跨文化人力资源管理 （一）跨文化人力资源管理实施的原因 1.统一文化价值取向 2.避免文化冲突 （二）跨文化人力资源管理的策略 1.企业文化的本土化策略 2.文化移植 3.多元文化包容策略
