1、学习情境二学习情境二 组织结构设计组织结构设计 及工作分析及工作分析 主要内容主要内容 第一节第一节 设计组织结构设计组织结构 第二节第二节 工作分析工作分析 第三节第三节 编制职务说明书编制职务说明书 一、企业组织结构一、企业组织结构 1）组织的定义）组织的定义 组织是为了达到某些特定目标，经组织是为了达到某些特定目标，经 由分工与合作及不同层次的权力和由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度，而构成的人的集合。责任制度，而构成的人的集合。 2）组织的作用）组织的作用 发挥整体大于部分之和的优势，使发挥整体大于部分之和的优势，使 有限的资源形成最佳的综合效果。有限的资源形成最佳的综合效果。
2、第一节第一节 设计组织结构设计组织结构 管理幅度管理幅度 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效 地管理的人数。地管理的人数。 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 1 1、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。 2 2、工作的内容和性质。工作的内容和性质。 3 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4 4、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。 5 5、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。 管理层次管理层次 所谓管理层次，是指一个组织内部从最所谓管理层次，
3、是指一个组织内部从最 低层次的工作人员至最高组织主管之间低层次的工作人员至最高组织主管之间 的隶属关系数目。的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度与管理层次成反比关系。加大 管理幅度，可减少管理层次；缩小管理管理幅度，可减少管理层次；缩小管理 幅度，会增加管理层次。幅度，会增加管理层次。 组织层次组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那 里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见 他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩 西说：西
4、说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人 都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做 这件事。这件事。” 然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每10001000人中选出一位代表，人中选出一位代表， 再在其中每再在其中每100100人选出一位代表，每人选出一位代表，每5050人及每人及每1010人人 选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定， 但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩 西接受了建议。从那之后，他带领以色
5、列人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南 进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。 资料来源资料来源圣经旧约圣经旧约第二章第二章“出埃及记出埃及记”， 这被称之为第一次有文献记载的这被称之为第一次有文献记载的管理层级制管理层级制 度度。 高长式与扁平式组织结构高长式与扁平式组织结构 1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 273 管理幅度管理幅度 4 16 管理层次管理层次 7 4 管理人员数管理人员数 1365 273 管理幅度与管管理幅度与管 理层次成反比。理层次成反比。 管理幅度越小，管理幅度越小， 管理层次则越管理层次则越 多。多。 3）
6、常见的组织结构常见的组织结构 （一）直线制（一）直线制 （二）职能制（二）职能制 （三）直线（三）直线职能制职能制 （四）事业部制（四）事业部制 （五）矩阵制（五）矩阵制 （六）立体多维制结构（六）立体多维制结构 任任 务务 设计组织结构设计组织结构 （课本（课本P2） ( (一一) )直线制直线制 1 1含义含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机 构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。 2 2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任 明确。明确。 3 3缺点缺点 对管理者要求高；管理者负对管理者要求高；管理
7、者负 担过重；难以胜任复杂职能担过重；难以胜任复杂职能。 4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。 直线制组织结构形式 部主任部主任 经经 理理 部主任部主任 部主任部主任 柜组长柜组长 柜组长柜组长 柜组长柜组长 厂长 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 班组 无职能结构！无职能结构！ 领导关系按垂直系统领导关系按垂直系统 建立。建立。 ( (二二) )职能制职能制 1 1含义含义 在组织内设置若干职在组织内设置若干职 能部门能部门，并都有权在并都有权在 各自业务范围内向下各自业务范围内向下 级下达命令级下达命令。也就是也就是 各基层组织都接受各各基层组织都接受各 职能部
8、门的领导职能部门的领导。 2 2优点优点 有利专业管理职能的有利专业管理职能的 充分发挥充分发挥。 3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则破坏统一指挥原则。 4 4适用适用 现代企业一般都不现代企业一般都不 采用职能制采用职能制。 职能制组织结构形式 职能职能 机构机构 职能职能 机构机构 职能职能 机构机构 职能职能 机构机构 经经 理理 工工 段段 或或 班班 组组 工工 人人 （三）直线（三）直线职能制职能制 1 1含义含义 直线职能制是指在组织内直线职能制是指在组织内 部部，既设置纵向的直线指既设置纵向的直线指 挥系统挥系统，又设置横向的职又设置横向的职 能管理系统能管理系统，以直线指挥以直
9、线指挥 系统为主体建立的两维的系统为主体建立的两维的 管理组织管理组织。 2 2优点优点 既保证组织的统一指挥既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理又加强了专业化管理。 3 3缺点缺点 直线人员与参谋人员关系直线人员与参谋人员关系 难协调难协调。 4 4适用适用 目前绝大多数中小组织均目前绝大多数中小组织均 采用这种组织模式。采用这种组织模式。 直线职能制组织结构形式 职能职能 科室科室 班组长班组长 职能组职能组 车间主任车间主任 职能职能 科室科室 职能职能 科室科室 职能职能 科室科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 厂厂 长长 （四）事
10、业部制（四）事业部制 1 1事业部制事业部制 在直线职能制框架基础上在直线职能制框架基础上，设置独立核算设置独立核算，自主经营自主经营 的事业部的事业部，在总公司领导下在总公司领导下，统一政策统一政策，分散经营分散经营。是是 一种分权化体制一种分权化体制。 划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品主要按产品、项目项目，或地域划分或地域划分 事业部事业部。 优点：优点：有利于发挥事业部积极性有利于发挥事业部积极性、主动性主动性，更好地适应更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管 理人员理人员，各事业部之间有比较和竞争各事业
11、部之间有比较和竞争，企业适应能力强企业适应能力强 。 缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事机构重叠；事 业部之间协调难；对管理者要求高；易滋生本位主义业部之间协调难；对管理者要求高；易滋生本位主义。 适用：适用：面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织。 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式 公司经理公司经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事业部事业部A 事业部事业部B 事业部事业部C 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经
12、理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 事业部制组织结构形式 事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别 事业部是利润中心，实行独立核算，自事业部是利润中心，实行独立核算，自 主经营，自计盈亏。主经营，自计盈亏。 事业部制是一种有利于以分权方式管理事业部制是一种有利于以分权方式管理 企业的组织架构。企业的组织架构。 而直线职能制的车间只是成本中心，不而直线职能制的车间只是成本中心，不 自计盈亏。自计盈亏。 （五）矩阵制（五）矩阵制 1 1含义含义。在组织结在组
13、织结 构上构上，把既有按职把既有按职 能划分的垂直领导能划分的垂直领导 系统系统，又有按产品又有按产品 （项目项目）划分的横划分的横 向领导关系的结构向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构称为矩阵组织结构。 2 2优点优点。纵横结合纵横结合， 有利于配合；人员有利于配合；人员 组合富有弹性组合富有弹性，利利 于员工才能的发挥于员工才能的发挥。 3 3缺点缺点。破坏命令破坏命令 统一原则统一原则。 4 4适用适用。主要适用主要适用 于突击性于突击性、临时性临时性 任务任务。 总经理总经理 职能部门职能部门 I 职能部门职能部门 II A项目项目 小组小组 B项目项目 小组小组 C项目项目 小组小组
14、 （六）立体多维制结构（六）立体多维制结构 参照矩阵组织结构原理开发的另一种组织结 构形式立体多维制结构。这种组织结构 是美国的道-科宁公司于1967年首创的。 立体多维制组织适用于从事大规模生产经营 而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的 跨地区企业。 案例: 从联想看组织结构 与企业发展的关系 1993 联想集团组织结构联想集团组织结构 总裁总裁 PMC 生产基地 进出口部 技服部 业务一部 财务部 国内业务部 行业一部 金融部 行业二部 评测部 销售销售 组织结构及岗位组织结构及岗位 总经理总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 1994 联想电脑公司组织结构联想电脑公司
15、组织结构 组织结构及岗位组织结构及岗位 联想电脑公司联想电脑公司95年组织结构图年组织结构图 总总 经经 理理 室室 市市 场场 部部 综综 合合 管管 理理 部部 技技 术术 部部 生生 产产 部部 物物 控控 部部 商商 务务 部部 软软 件件 部部 销销 售售 部部 组织结构及岗位组织结构及岗位 联想电脑公司联想电脑公司96年组织结构图年组织结构图 总总 经经 理理 室室 采采 购购 部部 质质 控控 部部 综综 合合 管管 理理 部部 商商 务务 部部 技技 术术 服服 务务 部部 制制 造造 部部 研研 发发 部部 市市 场场 部部 组织结构及岗位组织结构及岗位 物物 控控 部部 9
16、6以后的变化以后的变化 岗位责任体系概述岗位责任体系概述 随企业飞速发展，结构变化表现为：随企业飞速发展，结构变化表现为： 1 1、直接和间接增值链不断细化和完善直接和间接增值链不断细化和完善； 2 2、随单一业务向多业务转变，产生更、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部多的事业部 3 3、逐步形成矩阵管理体系、逐步形成矩阵管理体系 组织结构及岗位组织结构及岗位 我们称其为直接增值活动我们称其为直接增值活动 直接增直接增 值活动值活动 从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足链和市场（客户服务）等
17、三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求：客户以下三方面的需求： 对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后） 购买的迅速、方便购买的迅速、方便 产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值） 对增值活动分类对增值活动分类 组织结构及岗位组织结构及岗位 企业要开展业务，除了需要直接企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：其为： 间接增值活动
18、间接增值活动 联想电脑公司联想电脑公司20002000财年管理体系介绍财年管理体系介绍 对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识 对增值活动分类对增值活动分类 组织结构及岗位组织结构及岗位 联想电脑公司联想电脑公司20002000财年管理体系介绍财年管理体系介绍 对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识 业务轴业务轴 增值轴增值轴 业务业务N 业务业务1 业务业务2 业务业务3 业务业务4 质质 量量 研研 发发 资资 材材 产产 品品 财财 务务 商商 务务 制制 造造 渠渠 道道 品品 牌牌 服服 务务 企企 划划 信信 息息 人人 力力 直接增值活动直接增值活动
19、产品链产品链 供应链供应链 市场（客市场（客 户服务）户服务） 间接增值活动间接增值活动 组织结构及岗位组织结构及岗位 总经理室 企管办 发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部 财 税 部 产 品 部 产 品 部 研 发 部 采 购 部 制 造 部 物 控 部 质 控 部 运 输 部 市 场 部 商 务 部 技 服 部 1997组织结构组织结构 组织结构及岗位组织结构及岗位 大区管理部 中 央 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区 北 方 厂 中 南 区 国 际 业 务 部 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部消
20、费市场部 国际市场部 大客户市场部大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方 制造厂 南方 制造厂 发 展 规 划 部 客 户 关 系 部 公 关 部 人 力 资 源 部 财 务 监 控 部 行 政 后 勤 部 信 息 管 理 部 大 区 管 理 部 1998组织结构组织结构 组织结构及岗位组织结构及岗位 总经理室总经理室 南方厂 北方厂 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 软 件 事 业 部 OEM 事 业 部 QDI 事 业 部 发 展 规 划 部 制 造 发 展 部 客 户
21、 关 系 部 人 力 资 源 部 财 务 监 控 部 行 政 后 勤 部 信 息 管 理 部 海外平台管理部 秘书处 华 北 区 深 圳 分 部 华 东 区 东 北 区 西 北 区 西 南 区 ( 美 国 ) 美 洲 区 ( 荷 兰 ) 欧 洲 区 ( 香 港 ) 亚 太 区 深 圳 分 部 品 牌 推 广 部 商 用 市 场 本 部 消 费 市 场 本 部 技 术 服 务 本 部 海外业务拓展部 商务部 大 区 管 理 部 大 联 想 学 院 海 外 商 务 部 QDI中国市场部 19991999年公司组织结构图年公司组织结构图 组织结构及岗位组织结构及岗位 20002000联想电脑公司组织
22、结构图联想电脑公司组织结构图 组织结构及岗位组织结构及岗位 总裁室总裁室 财务部财务部 信息管理部信息管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企 划 企 划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人 力 资 源 人 力 资 源 供 应 链 供 应 链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华 北 区 华 东 区 深 圳 分 部 西 南 区 西 北 区 东 北 区 欧 洲 区 美 洲 区 亚 太 区 客 户 关 系 客 户 关 系 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国内市场国内市场 海外市场
23、海外市场 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 软 件 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 QDI 事 业 部 手 持 接 入 事 业 部 外 部 设 备 事 业 部 宽 带 网 络 事 业 部 科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产 品 链 产 品 链 二、组织结构设计二、组织结构设计 组织结构设计原则：组织结构设计原则： （1）精简原则）精简原则 （2）统一指挥原则）统一指挥原则 （3）集权与分权原则）集权与分权原则 （4）管理幅度原则）管理幅度原则
24、 （5）分工协作原则）分工协作原则 （6）部门化原则）部门化原则 （7）机动原则）机动原则 组织设计的步骤组织设计的步骤 组织设计通常可分为以下五个步骤：组织设计通常可分为以下五个步骤： （1）工作划分。）工作划分。 （2）建立部门。）建立部门。 （3）决定管理层次。）决定管理层次。 （4）确定职权关系。）确定职权关系。 （5）通过组织运行不断修改和完善组织）通过组织运行不断修改和完善组织 结构。结构。 工作工作 划分划分 把 完 成把 完 成 组 织 目组 织 目 标 的 总标 的 总 任 务 划任 务 划 分 成 具分 成 具 体 的 工体 的 工 作任务作任务 建立部建立部 门门 把 共
25、 同把 共 同 的 或 相的 或 相 关 的 工关 的 工 作 归 类作 归 类 于 同 一于 同 一 部 门部 门 ， 建 立 组建 立 组 织 内 部织 内 部 部门部门 管理管理 层次层次 确 立 每确 立 每 个 管 理个 管 理 者 的 管者 的 管 理 幅 度理 幅 度 ， 从 而 决从 而 决 定 不 同定 不 同 的 管 理的 管 理 层次层次 职权职权 关系关系 授 予 管授 予 管 理 者 为理 者 为 完 成 任完 成 任 务 所 必务 所 必 须 的 职须 的 职 权权 ， 确确 立 各 种立 各 种 职 权 关职 权 关 系系 组织结构图的制作组织结构图的制作 图表的
26、主题图表的主题 简洁明了简洁明了 名称名称 次序次序 职务职务 等级等级 职权职权 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周 围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的 液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说 明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查职务说明书上的原文，就找来一名服务工来去查职务说明书上的原文，就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职 务说明书
27、里同样也没有包括这一类工作，这个工务说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工 作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是 作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。 服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。诉。 第二节第二节 工作分析工作分析 导入导入案例案例 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员 的职务说明书：机床操作工、服务工
28、和勤杂工。的职务说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但 并未提及清扫地板；并未提及清扫地板； 服务工的职务说明书规定：服务工有责任以服务工的职务说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的职务说明书里确实包括了各种形勤杂工的职务说明书里确实包括了各种形 式的清扫工作，但他的工作时间
29、是从正常工人式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人 下班以后开始。下班以后开始。 为什么会出现这样的问题为什么会出现这样的问题?应当怎么办？应当怎么办？ 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 任职说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 任职说明书中没有清扫的条文 得出结论 要使岗位职责周全，必须有工作分析 案例解析 工作分析工作分析又称职务分析或岗位分析，是又称职务分析或岗位分析，是 指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关 信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等信息，以便对该职务的工作内容
30、和任职资格等 做出明确规定的过程。做出明确规定的过程。 一、工作分析的含义一、工作分析的含义 职务说明书职务说明书 工作分析的成果工作分析的成果 ?1 ?2 工工 作作 是什么是什么 谁适合谁适合 此工作此工作 工作的名称工作的名称 工作活动和程序工作活动和程序 工作条件和物理环境工作条件和物理环境 社会环境社会环境 职业条件职业条件 基本学历和专业要求基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求年龄和性别要求 性格要求性格要求 二、工作分析解决的问题二、工作分析解决的问
31、题 工作分析解决的问题 ?3 ?4 谁最适合谁最适合 这项工作这项工作 谁来做谁来做 工作分析工作分析 哪些经历可以优先；哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先；哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先有过哪些培训可以优先 人力资源管理专家负责总体策划和审定；人力资源管理专家负责总体策划和审定； 主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提供经验资料；在岗员工结合个人实践提供经验资料； 人力部门做出规范、完整、系统的岗位分析；人力部门做出规范、完整、系统的岗位分析； ?5 何时做何时做 工作
32、分析工作分析 新组织投入运行时；新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时；战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；建立相关制度时； 三、工作分析与其他人力资源管理职能之间的关系三、工作分析与其他人力资源管理职能之间的关系 工工 作作 分分 析析 确定招聘的资格要求确定招聘的资格要求 为甄选过程提供工作职责为甄选过程提供工作职责 以及工作规范以及工作规范 确定培训需要以设计指导方案确
33、定培训需要以设计指导方案 对员工进行评价提供绩效标准对员工进行评价提供绩效标准 为确定员工的工资率提供基础为确定员工的工资率提供基础 招招 聘聘 甄甄 选选 培训开发培训开发 绩效评价绩效评价 薪酬管理薪酬管理 （一）工作描述（一）工作描述 （二）工作要求（二）工作要求 四、工作分析的内容四、工作分析的内容 1工作分析为其他人力资源管理活动工作分析为其他人力资源管理活动 提供依据提供依据 为人力资源规划提供了必要的信息。为人力资源规划提供了必要的信息。 为人员招聘录用提供了明确的标准。为人员招聘录用提供了明确的标准。 为人员的培训开发提供了明确的依据。为人员的培训开发提供了明确的依据。 为科学
34、的绩效管理提供了帮助。为科学的绩效管理提供了帮助。 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 工作分析的作用和意义工作分析的作用和意义 2工作分析对企业的管理具有一定的溢工作分析对企业的管理具有一定的溢 出效应出效应 有助于员工校正自我的行为。有助于员工校正自我的行为。 有助于人力资源管理战略地位的提升。有助于人力资源管理战略地位的提升。 有助于员工协同工作，提高效率。有助于员工协同工作，提高效率。 3工作分析的目的工作分析的目的 工作分析工作分析 人员分析人员分析 职务分析职务分析 环境分析环境分析 工作条件、工作条件、 能力能力 工作任务、工作任务、 程序程
35、序 工作知能、工作知能、 设备设备 组织目标组织目标 人尽其才人尽其才 才尽其职才尽其职 职尽其用职尽其用 工作描述就是确定工作的具体工作描述就是确定工作的具体 特征。特征。 1.1.工作名称工作名称 2.2.工作活动和程序工作活动和程序 3.3.工作条件和物理环境工作条件和物理环境 4.4.社会环境社会环境 5.5.职业条件职业条件 在进行工作描述时，应 有其特定的名称，且具 有可区分性，便于记载 活动及收集资料. 工作任务、工作职责、 完成工作所需要的资料、 机器设备与材料、工作 流程、工作中与其他工 作人员的正式联系以及 上下联系。 包括正常的温度、适当 的光照度、通风设备、 安全措施、
36、建筑条件甚 至工作的地理位置。 包括工作团体的情况、 社会心理气氛、同事的 特征及相互关系、各部 门之间的关系等。 职业条件说明了工作的 各方面特点；工资报酬、 资金制度、工作时间、 工作季节性、晋级机会、 进修和提高的机会、该 工作在本组织中的地位 以及与其他工作的关系， 等。 （一）工作描述 1.工作程序和技术的要求；工作程序和技术的要求； 2.工作技能要求；工作技能要求； 3.判断与思考能力；判断与思考能力； 4.记忆力，注意力、知觉能力、警觉性；记忆力，注意力、知觉能力、警觉性； 5.操作能力（速度、准确性和协调等操作能力（速度、准确性和协调等) ； 6.工作态度和各种特殊能力要求；工
37、作态度和各种特殊能力要求； 7.文化程度、工作经验、生活经历和健文化程度、工作经验、生活经历和健 康状况等。康状况等。 （二）工作要求（二）工作要求 分析与总结阶段 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 职位分析 五、工作分析的程序五、工作分析的程序 准备阶段准备阶段 明确分析的目的和结果使用的范围明确分析的目的和结果使用的范围 确定参与人员确定参与人员 确定调查和分析样本确定调查和分析样本 五、工作分析的程序五、工作分析的程序 调查阶段调查阶段 制定工作分析的计划进度表确保有序进行。制定工作分析的计划进度表确保有序进行。 搜集工作内容，选择搜集信息方法搜集工作内容，选择搜集信息方法 搜集工
38、作背景资料和职位的相关信息搜集工作背景资料和职位的相关信息 五、工作分析的程序五、工作分析的程序 表表 2 2- -1 1 工作分析的目的与所需收集的信息工作分析的目的与所需收集的信息 调查项目调查项目 目目 的的 工作目标工作目标 活动内容活动内容 工作工作 责任责任 工作工作 复杂复杂 性性 工作工作 时间时间 劳动劳动 强度强度 工作工作 危险性危险性 工作描述工作描述 工作设计和再设计工作设计和再设计 对工作执行者的资格对工作执行者的资格 要求要求 制定培训计划制定培训计划 人力资源开发人力资源开发 进行工作比较进行工作比较 工作绩效评估工作绩效评估 明确工作任务明确工作任务 分析与分
39、析与 总结阶段总结阶段 整理、审查、分析通过各种方法获取的资料整理、审查、分析通过各种方法获取的资料 编写工作说明书，并核实修正直至形成定稿。编写工作说明书，并核实修正直至形成定稿。 总结工作分析过程，搞好成果运用总结工作分析过程，搞好成果运用 五、工作分析的程序五、工作分析的程序 准备阶段准备阶段 计划阶段计划阶段 调查阶段调查阶段 分析阶段分析阶段 描述阶段描述阶段 运用阶段运用阶段 访访 谈谈 反反 馈馈 问问 卷卷 修正修正 工作分析整体程序工作分析整体程序 1 1、资料分析法、资料分析法 从降低成本的角度出发，在收集信息从降低成本的角度出发，在收集信息 的时候，首先应当尽量利用已有的
40、资料：的时候，首先应当尽量利用已有的资料： 岗位责任制岗位责任制 作业统计作业统计 人事档案人事档案 已有资料的收集比较方便，有利于降已有资料的收集比较方便，有利于降 低成本。但在实际运用时，应当确认原始低成本。但在实际运用时，应当确认原始 资料与实际情况之间的差异。资料与实际情况之间的差异。 六、工作分析的方法六、工作分析的方法 2 2、观察法、观察法 观察法是指工作分析人员通过观察工作观察法是指工作分析人员通过观察工作 的过程，以的过程，以标准格式标准格式记录各个环节的内容、记录各个环节的内容、 原因和方法，系统收集信息的一种方法。原因和方法，系统收集信息的一种方法。 工作分析观察提纲工作
41、分析观察提纲 被观察者姓名：被观察者姓名： 日期：日期： 观察者姓名：观察者姓名： 观察时间：观察时间： 工作类型：工作类型： 工作部门：工作部门： 观察内容：观察内容： （1）什么时候开始正式工作？）什么时候开始正式工作？ （9） 与同事交谈了几次？与同事交谈了几次？ （2）上午工作多少小时？）上午工作多少小时？ （10）每次交谈约）每次交谈约 分钟分钟 （3）上午休息几次？）上午休息几次？ （11）抽了）抽了 支香烟支香烟 （4）第一次休息时间：）第一次休息时间： （12）喝了）喝了 次水次水 （5）第二次休息时间：）第二次休息时间： （13）什么时候开始午休）什么时候开始午休 （6）上午
42、完成产品）上午完成产品 件件 （14）室内温度）室内温度 度度 （7）次品的数量）次品的数量 件件 （15）搬了）搬了 原材料原材料 （8）一件产品的生产时间？）一件产品的生产时间？ （16）噪音是）噪音是 分贝分贝 序 号 工作 任务 工作操作程 序与方法 权限 结 果 时间 消耗 备 注 1 起草 文件 领会领导意 图撰写 修改 需审 核 1 份 2小时 2 开介 绍信 领导签字 开介绍信 登记 执行 1 份 10分 钟 观察记录观察记录 操作原则：操作原则： 工作应相对静止 应注意样本的代表性 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意， 至少不应干扰被观察者的工作 适用范围：适用范围： 适用
43、于标准化、周期短的、以体力活动 为主的工作，不适用于以智力活动为主的工 作;实践中多应用于了解工作条件、危险性或实践中多应用于了解工作条件、危险性或 所使用的工具及设备等项目。所使用的工具及设备等项目。 3 3、访谈法、访谈法 访谈法是通过与工作者面对面的交流获取访谈法是通过与工作者面对面的交流获取 相关信息的一种方法。访谈的方式：相关信息的一种方法。访谈的方式： 对每个员工进行访谈对每个员工进行访谈 对员工群体进行访谈对员工群体进行访谈 对员工主管进行访谈对员工主管进行访谈 访谈法可以获取各种信息，相对比较简单，访谈法可以获取各种信息，相对比较简单， 迅速，但相当花费时间，成本较高，而且需要
44、迅速，但相当花费时间，成本较高，而且需要 工作者的协作与配合。工作者的协作与配合。 示例：访谈法的典型提问方式示例：访谈法的典型提问方式 1、你所做的是一种什么样的工作？、你所做的是一种什么样的工作？ 2、你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的呢？、你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的呢？ 3、你的工作环境与别人的有什么不同？、你的工作环境与别人的有什么不同？ 4、做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是、做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是 怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 5、你都参与了什么活动？
45、、你都参与了什么活动？ 6、这种工作的职责和任务是什么？、这种工作的职责和任务是什么？ 7、你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效、你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效 的标准有哪些？的标准有哪些？ 8、你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？、你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 4 4、问卷法、问卷法 问卷法主要是通过由工作者填写问卷来问卷法主要是通过由工作者填写问卷来 描述工作中所包含的任务和职责描述工作中所包含的任务和职责, ,以获取相关以获取相关 的信息。的信息。 优点：速度快；调查面广；结果可以量化；优点：速度快；调查面广；结果可以量化； 可以
46、进行多种方式、多种用途的分析。可以进行多种方式、多种用途的分析。 缺点：问卷的设计花费多而且耗费时间；需缺点：问卷的设计花费多而且耗费时间；需 要被调查者的配合。要被调查者的配合。 示例示例1 1：一般工作分析问卷（普遍性）：一般工作分析问卷（普遍性） 1、职务名称、职务名称 ： 2、最适合此职的性别是（、最适合此职的性别是（ ） A . 男性男性 B. 女性女性 C. 男女均可男女均可 3、最适合此职的年龄是（、最适合此职的年龄是（ ） A . 20岁以下岁以下 B.2130岁岁 C.3040 岁岁 4、最适合此职的文化程度是（、最适合此职的文化程度是（ ）A. 初中以下初中以下 B. 高中
47、高中 C. 大专大专 D.本本 科科 5、此职的工作地点在（、此职的工作地点在（ ） A. 本地市区本地市区 B. 本地郊区本地郊区 C. 外地市区外地市区 D. 外地郊外地郊 区区 6、此职的工作主要在、此职的工作主要在 （指（指75以上时间）以上时间） A . 室内室内 B. 室外室外 C. 室内室外各一半室内室外各一半 7、任此职的一般智力最好在（、任此职的一般智力最好在（ ） A. 120以上以上 B. 90以上以上 C. 6990 D. 无特殊要求无特殊要求 8、此职工作信息的主要来源有（、此职工作信息的主要来源有（ ） A. 书面材料（文件、报告、杂志等）书面材料（文件、报告、杂志等） B
