1、五管理信息系统的战略规划与五管理信息系统的战略规划与开发方法开发方法2第五章第五章 MISMIS的战略规划和开发方法的战略规划和开发方法主要内容主要内容l管理信息系统开发概述管理信息系统开发概述lMISMIS战略规划的概念战略规划的概念l制定制定MISMIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法l企业业务流程重组企业业务流程重组-BPR-BPRl开发开发MISMIS的方法的方法31领导重视与业务部门的支持领导重视与业务部门的支持2具有一定科学管理工作基础具有一定科学管理工作基础3建立一支专业队伍建立一支专业队伍4具备一定的资金能力具备一定的资金能力1领导参与的原则领导参与的原则2优化与创新的原则
2、优化与创新的原则3面向用户的原则面向用户的原则4整体性原则整体性原则5相关性原则相关性原则6动态适应性原则动态适应性原则7效益原则效益原则8工程化、标准化原则工程化、标准化原则4（1 1）识别和定义要开发的系统）识别和定义要开发的系统（2 2）规定项目范围）规定项目范围（3 3）制定项目计划）制定项目计划n系统分析阶段要回答：系统分析阶段要回答：“管理信息系统该如何解决问题？管理信息系统该如何解决问题？”这个阶段主要是对现有系统和工作流程进行研究，确定它的这个阶段主要是对现有系统和工作流程进行研究，确定它的优势、弱势以及外部威胁、改进机会，主要成果是确定一系优势、弱势以及外部威胁、改进机会，主
3、要成果是确定一系列的系统需求及优先级别。列的系统需求及优先级别。n一旦确定要开发哪些系统，就可以进入分析阶段。分析阶段一旦确定要开发哪些系统，就可以进入分析阶段。分析阶段的主要目标是了解新系统的商业需求和处理要求并制作书面的主要目标是了解新系统的商业需求和处理要求并制作书面文件。文件。n需求分析要详细描述系统必须满足的知识工作者的要求。分需求分析要详细描述系统必须满足的知识工作者的要求。分析阶段的关键活动是获得明确定义的业务需求，因此，不必析阶段的关键活动是获得明确定义的业务需求，因此，不必涉及任何有关实现或技术方面的细节。涉及任何有关实现或技术方面的细节。5n系统设计阶段是为解答系统设计阶段
4、是为解答“管理信息系统必须怎样做，管理信息系统必须怎样做，才能获得问题的解决方法？才能获得问题的解决方法？”的问题。这个阶段的主的问题。这个阶段的主要成果是一项技术设计，该设计或者描述怎样实现一要成果是一项技术设计，该设计或者描述怎样实现一个新系统，或者说明怎样修改现有系统。个新系统，或者说明怎样修改现有系统。（1 1）设计技术框架）设计技术框架（2 2）设计系统模型）设计系统模型n系统实施阶段是创建或购买在系统设计中详细列明的各种系统组成部分，系统实施阶段是创建或购买在系统设计中详细列明的各种系统组成部分，进行装配，并让新系统或修改系统投入运行。进行装配，并让新系统或修改系统投入运行。n这个
5、阶段的重要任务是为让用户有效使用系统作好准备。系统实施的结这个阶段的重要任务是为让用户有效使用系统作好准备。系统实施的结果是产生一个安装完毕的，可操作的满足业务需求的管理信息系统。果是产生一个安装完毕的，可操作的满足业务需求的管理信息系统。(1)(1)程序开发程序开发(2)(2)测试测试6(3)(3)实施实施n实施的目的就是通过将系统置于组织中，用来提高组织的管理效实施的目的就是通过将系统置于组织中，用来提高组织的管理效率，给其带来一定生命力，在实施阶段期间，将系统分配于所有率，给其带来一定生命力，在实施阶段期间，将系统分配于所有的知识工作者，他们开始使用系统完成每天的工作。要确保培训的知识工
6、作者，他们开始使用系统完成每天的工作。要确保培训所有的用户并使商业受益。所有的用户并使商业受益。n只有用户熟悉系统并能正确地使用系统，这个系统才是成功的。只有用户熟悉系统并能正确地使用系统，这个系统才是成功的。实施阶段一个重要的活动是在新系统上培训用户，以便这个系统实施阶段一个重要的活动是在新系统上培训用户，以便这个系统尽可能地发挥作用。尽可能地发挥作用。(4)(4)维护维护n在后期维护期间，我们需要监测并支持新系统以保证其继续满足管理业在后期维护期间，我们需要监测并支持新系统以保证其继续满足管理业务目标。务目标。n一旦系统处于适当的位置，就会随业务的变化而改变。一旦系统处于适当的位置，就会随
7、业务的变化而改变。n系统评价主要是考查系统达到目标的程度，进行运行的适用性评价、系系统评价主要是考查系统达到目标的程度，进行运行的适用性评价、系统安全保密性评价及系统经济效益评价。统安全保密性评价及系统经济效益评价。n系统评价包括衡量系统目标的满足程度、用户满意程度、经济效益及系系统评价包括衡量系统目标的满足程度、用户满意程度、经济效益及系统可靠性等方面的内容。统可靠性等方面的内容。7MISMIS定义定义(国家管理科学百科全书国家管理科学百科全书)n“一个由人、计算机、通讯设备等组成的能进一个由人、计算机、通讯设备等组成的能进行管理信息收集、传送、存储、加工、维护和行管理信息收集、传送、存储、
8、加工、维护和使用的系统。使用的系统。nMIS能实测企业的各种运行情况能实测企业的各种运行情况,利用过去的数利用过去的数据预测未来据预测未来,从企业全局出发辅助企业进行决策从企业全局出发辅助企业进行决策,利用信息控制企业的行为利用信息控制企业的行为,帮助企业实现其规划帮助企业实现其规划目标。目标。第二节第二节 MISMIS战略规划的概念战略规划的概念8二、开发二、开发MISMIS的策略的策略1.“1.“自下而上自下而上”开发策略开发策略从组织各部门的现行业务出发，实现底层的业务处理功能，然后逐层向从组织各部门的现行业务出发，实现底层的业务处理功能，然后逐层向上增加管理控制，实现上层开发。上增加管
9、理控制，实现上层开发。一般在初装、蔓延阶段采用！一般在初装、蔓延阶段采用！优点优点:可以由点带面，减少投资浪费可以由点带面，减少投资浪费,见效快见效快。缺点缺点:缺乏系统观点缺乏系统观点,随系统发展随系统发展,可能要做许多修改可能要做许多修改,甚至重新规划、设甚至重新规划、设计。计。建成的系统难于整体协调和管理。建成的系统难于整体协调和管理。ISIS发展中的六种增长要素发展中的六种增长要素1.1.硬软资源：硬软资源：2.2.应用方式：应用方式：3.3.计划控制：计划控制：4.MIS4.MIS在组织中地位在组织中地位:5.:5.领导模式：领导模式：6.6.用户意识：用户意识：2.“自上而下自上而
10、下”开发策略开发策略强调从整体上协调和规划强调从整体上协调和规划,由全面到局部由全面到局部,由长远到近期由长远到近期,逐步求精地建立逐步求精地建立一套系统。一套系统。优点：优点：建成的系统集成性、规范性、逻辑性强，容易整体协调和管理；建成的系统集成性、规范性、逻辑性强，容易整体协调和管理；缺点：缺点：但开发难度大、投资大、见效慢但开发难度大、投资大、见效慢9开发开发MISMIS的策略续的策略续“自下向上自下向上”法法:用于用于小型项目小型项目,适合于适合于对开发工作缺乏经验的情况。对开发工作缺乏经验的情况。“自上向下自上向下”法法:适合开发适合开发大中型大中型项目项目。建设建设MISMIS正确
11、策略：正确策略：实践中实践中,对于大型系对于大型系统往往把这两种方法结合起来使统往往把这两种方法结合起来使用用,“,“MISMIS战略规划战略规划”使用使用”自上而自上而下下”,“应用系统应用系统”的开发实现使用的开发实现使用“自自下向上下向上”。“自顶向下自顶向下”“自底向上自底向上”优优点点“自顶向下自顶向下”的开发策略具的开发策略具有较强的整体有较强的整体性与逻辑性性与逻辑性 子系统容易被识子系统容易被识别、理解、开发别、理解、开发和调整，有关的和调整，有关的数据流和数据存数据流和数据存储也容易确定，储也容易确定，可以避免大规模可以避免大规模系统可能出现运系统可能出现运行不协调的危险行不
12、协调的危险 缺缺点点开发系统，工开发系统，工程量大，工期程量大，工期长，开发费用长，开发费用高，而且评价高，而且评价标准难以确定标准难以确定 尽管可根据资源尽管可根据资源的情况逐步满足的情况逐步满足用户要求，边实用户要求，边实施边见效，但缺施边见效，但缺乏整体目标和协乏整体目标和协调性，可能导致调性，可能导致功能及数据的矛功能及数据的矛盾、冗余，造成盾、冗余，造成返工返工 为了充分发挥二者的优点，往往综为了充分发挥二者的优点，往往综合起来应用。在用合起来应用。在用“自顶向下自顶向下”原原则确定了一个信息系统的总体方案则确定了一个信息系统的总体方案之后，再采用之后，再采用“自底向上自底向上”的策
13、略，的策略，在总体方案指导下，对一个个业务在总体方案指导下，对一个个业务子系统进行具体功能和数据的分析子系统进行具体功能和数据的分析和分解，并逐层归纳到决策层。这和分解，并逐层归纳到决策层。这样，通过全面分析、协调和调整之样，通过全面分析、协调和调整之后，能得到一个比较理想的，耗费后，能得到一个比较理想的，耗费人力、物力、时间较少的，用户满人力、物力、时间较少的，用户满意的新系统。意的新系统。10三、管理信息系统开发方式三、管理信息系统开发方式 4、购买现成软件、购买现成软件11111 1、决策、决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只战略规划是为未来做现在的决策，而不是做
14、未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。2 2、风险：规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确、风险：规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。3 3、决策、决策执行执行衡量衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方
15、向和目标。化为日常行动；人人理解的方向和目标。四、四、MISMIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容战略规划的含义战略规划的含义12121、目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义2、可执行性良好：通俗、明确、可执行3、组织人事落实：级级落实，明确责任4、灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。战略规划的特点战略规划的特点四、四、MISMIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容1313战略规划的框架结构图战略规划的框架结构图公司级业务级执行级方向和目标方向和目标约束和政策约束和政策计划与指标计划与指标三层战略三要素三要素战略规划的内容战略规划的内容四、
16、四、MISMIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容141 1、规划的基本问题确定、规划的基本问题确定2 2、收集初始信息、收集初始信息3 3、现状评价、识别计划约束、现状评价、识别计划约束4 4、设置目标、设置目标5 5、准备规划矩阵、准备规划矩阵6 6、识别活动、识别活动7 7、列出工程项目活动、列出工程项目活动8 8、列出重复活动、列出重复活动9 9、选择最优活动的组合、选择最优活动的组合1010、确定优先权、估计项目成本、人员要求、确定优先权、估计项目成本、人员要求1111、准备项目实施进度计划、准备项目实施进度计划1212、写出、写出 IS IS 战略规划战略规划1313、总经理
17、批准、总经理批准开开 始始1414、结、结 束束战略规划的步骤战略规划的步骤15四、四、MISMIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容MIS战略规划的必要性？战略规划的必要性？复杂性复杂性周期长，投资大，不确定性周期长，投资大，不确定性重要性重要性好的规划好的开发优秀的系统好的规划好的开发优秀的系统好的规划差的开发好的系统好的规划差的开发好的系统差的规划好的开发差的系统差的规划好的开发差的系统差的规划差的开发混乱的系统差的规划差的开发混乱的系统16MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。的战略规划应是组织的战略规划的一部分。指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从现状出发，经过调指根
18、据组织的战略目标和用户提出的需求，从现状出发，经过调查，对所要开发查，对所要开发MISMIS的的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。发展的观点进行全面规划。MIS战略规划战略规划四、四、MIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容MIS战略规划的作用战略规划的作用n从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部资源优势，从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部资源优势，使其得到合理配置与使用，从而节省投资
19、。使其得到合理配置与使用，从而节省投资。n发现存在的问题和可以改进的薄弱环节，促进信息系统的应用发现存在的问题和可以改进的薄弱环节，促进信息系统的应用,增增加经济效益。加经济效益。n作为考核系统开发的标准，指导作为考核系统开发的标准，指导MIS的开发；的开发；17MIS战略规划一般包含战略规划一般包含3-5年长期计划年长期计划,也包含也包含1-2年的短期计划。年的短期计划。n主要内容主要内容:ISIS的目标、约束及总体结构；的目标、约束及总体结构；单位现状单位现状:软硬件、人员配备及费用投入软硬件、人员配备及费用投入;业务流程现状、存在问题和不足以及流程在新技术条业务流程现状、存在问题和不足以
20、及流程在新技术条件下的重组件下的重组;对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测。MIS战略规划的主要内容战略规划的主要内容四、四、MIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容18其其要点要点包含成立领导小组、人员培训、规定规包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。划的进度等三个方面。制定战略规划一般包括以下制定战略规划一般包括以下九个步骤九个步骤：确定规划的性质确定规划的性质 ；提出总体结构提出总体结构 ；收集相关信息收集相关信息 ；选择开发方案选择开发方案 ；战略分析战略分析 ；确定实施进度确定实施进度 ；定义约束条件定义约束条件 ；形成文档，并讨形成文档
21、，并讨 明确战略目标明确战略目标 ；论、批准、生效。论、批准、生效。四、四、MISMIS战略规划的作用与内容战略规划的作用与内容MIS战略规划的组织战略规划的组织19系统规划情景案例系统规划情景案例-总结总结系系统统规规划划具具体体工工作作20 第三节第三节 MISMIS规划的主要方法规划的主要方法企业系统规划法企业系统规划法(Business Systems(Business Systems Planning,BSP)Planning,BSP)着眼点着眼点：企业过程分析企业过程分析关键成功因素法关键成功因素法(Critical Success(Critical Success Factors
22、,CSF)Factors,CSF)着眼点着眼点：战略分析战略分析战略目标集转化法战略目标集转化法(Strategy Set(Strategy Set Transformation,SST)Transformation,SST)着眼点着眼点：战略分析战略分析价值链分析法价值链分析法(Value Chain Analysis,VCA)(Value Chain Analysis,VCA)着眼点着眼点：价值链价值链21一、企业系统规划法一、企业系统规划法(BSP)(BSP)1.IBM在在70年代将年代将BSP作为内部系统开发作为内部系统开发的一种方法的一种方法,是将是将企业目标企业目标转化为转化为信息
23、系统信息系统战略规划战略规划的全过程。的全过程。n2.BSP是从企业目标入手，逐步将企业是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为目标转化为MIS的目标和结构，从而更好的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。地支持企业目标的实现。n3.根据根据过程过程/数据矩阵数据矩阵(U/C矩阵矩阵)进行信息进行信息系统规划。系统规划。22BSPBSP工作步骤工作步骤准备工作准备工作-成立委员会成立委员会,下设工作小组下设工作小组,提出计划提出计划调研调研-重点在于发现问题重点在于发现问题定义业务过程定义业务过程(企业过程企业过程):):是是BSPBSP方法的核心方法的核心;业务过程重组业务过程重组;定义数
24、据类定义数据类;定义定义ISIS总体结构总体结构:划分子系统划分子系统,利用利用U/CU/C矩阵矩阵;确定总体结构中的子系统开发优先顺序确定总体结构中的子系统开发优先顺序;完成完成BSPBSP研究报告研究报告,提出建议书和开发计划提出建议书和开发计划;23BSP详细步骤详细步骤任任 务务 下下 达达准准 备备 工工 作作1、动、动 员员 会会2.定定 义义 企企 业业 过过 程程3、定、定 义义 数数 据据 类类4.分析企业系统关系分析企业系统关系5、确定经理的想法、确定经理的想法6.评价企业问题和效益评价企业问题和效益9、评价信息系统管理、评价信息系统管理7、定义信息结构、定义信息结构8、定
25、义结构优先序、定义结构优先序10、开发建议书及行动计划、开发建议书及行动计划11、评价企业问题和效益、评价企业问题和效益BSP方法的核心划分子系统，可以用U/C图2424BSP 识别过程识别产品服务识 别 过 程画过程流程图写每一过程说明过 程 分 组画过程组并写说明过程与组织相关识别关键过程确认、加、删过程描述支持资源描述支持资源识识 别别 过过 程程评价战略计划评价战略计划和管理控制过程和管理控制过程识识 别别 计计 划划 和和控控 制制 过过 程程计划控制计划控制产品服务产品服务支持资源支持资源25U/CU/C矩阵的应用矩阵的应用BSP将将企业过程和数据类企业过程和数据类作为定义企业作为
26、定义企业IS总总体结构的基础体结构的基础,具体做法是利用具体做法是利用过程数据矩过程数据矩阵阵(UC矩阵矩阵)来表达两者之间关系。来表达两者之间关系。矩阵中矩阵中行行表示表示数据类数据类,列列表示表示过程过程，以，以U和和C来表示过程对数据类的使用和产生。来表示过程对数据类的使用和产生。数据类数据类过程过程数据类数据类1 1数据类数据类2 2过程过程1 1C(create)过程过程2 2U(use).2626U UC C 矩阵的主要功能矩阵的主要功能（1 1）通过）通过U UC C 矩阵的正确性检验，及时发现前段矩阵的正确性检验，及时发现前段 分析和调查工作的疏漏和错误；分析和调查工作的疏漏和
27、错误；（2 2）通过）通过U UC C 矩阵的正确性检验，分析数据的正矩阵的正确性检验，分析数据的正 确性和完整性；确性和完整性；（3 3）通过对）通过对U UC C 矩阵的求解过程最终得到子系统矩阵的求解过程最终得到子系统 的划分；的划分；（4 4）通过对子系统之间的联系（）通过对子系统之间的联系（“U”U”）可以确定子）可以确定子 系统之间的共享数据。系统之间的共享数据。27U/CU/C矩阵应用续矩阵应用续1.建立建立U/C矩阵矩阵把功能按发生先后排序把功能按发生先后排序,填写填写U/C/空格。空格。2.正确性、完整性校验正确性、完整性校验（1）完备性（）完备性（completeness）
28、检验：）检验：指对具体的数据项指对具体的数据项 必须有一个产生者（必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（）和至少一个使用者（U），功），功 能则必须有产生或使用（能则必须有产生或使用（U或或C）发生。）发生。（2）一致性（）一致性（uniformity）检验：）检验：指对具体的数据项必须指对具体的数据项必须 有且仅有一个产生者（有且仅有一个产生者（C）。）。（3）无冗余性（）无冗余性（non-verbosity）检验：）检验：指指 UC矩阵中矩阵中 不允许有空行和空列。不允许有空行和空列。2828数据正确性分析数据正确性分析数据守恒原理（数据守恒原理（Principle of Data Co
29、nservation):数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或多个用途。多个用途。在在UC矩阵中：矩阵中：每一个列只能有一个每一个列只能有一个C；每一个列至少有一个每一个列至少有一个U；不能出现空行或空列。不能出现空行或空列。29建立建立U/C矩阵并检验矩阵并检验数 据 类功 能计划财务计划产品零件规格材料表材料库存成品库存任务单设备负荷物资供应工艺流程客户销售区域订货成本职工经 营 计 划CUUU财 务 规 划UCUU资 产 规 模U产 品 预 测UUU产 品 设 计 开 发UCCCU产 品 工 艺UUUU库 存 控 制CCUU调 度UUCUU生 产
30、 能 力 计 划CUU材 料 需 求UUUC操 作 顺 序UUUC销 售 管 理UUUCUU市 场 分 析UUUCU订 货 服 务UUUUC发 运UUUUU财 务 会 计UUUUUUU成 本 会 计UUUUC用 人 计 划C业 绩 考 评U30U/CU/C矩阵应用续矩阵应用续3.U/C3.U/C矩阵求解矩阵求解 调换功能行和数据类列的顺序；调换功能行和数据类列的顺序；对功能行对功能行:按功能组排列按功能组排列,组内按发生先后排组内按发生先后排列；列；对数据类列对数据类列:使矩阵中所有使矩阵中所有C C尽量靠近主对角尽量靠近主对角线；线；将将U U和和C C密集地方框起来密集地方框起来,所有所有
31、C C都必须包括在都必须包括在框里框里u沿对角线一个接一个地画沿对角线一个接一个地画,既不能重叠既不能重叠,又不能漏又不能漏掉任何一个功能；掉任何一个功能；u小方块的划分是任意的小方块的划分是任意的,但但C C都包含在小方块内都包含在小方块内31U/CU/C矩阵应用续矩阵应用续4.确定子系统确定子系统每个框就是一个子系统每个框就是一个子系统,全部子系统产生所有全部子系统产生所有的数据类并实现所有的功能的数据类并实现所有的功能,从而构成一个完整从而构成一个完整系统。系统。5.确定系统数据资源的分布确定系统数据资源的分布数据被方框分隔成两类数据被方框分隔成两类:一类方块内一类方块内;一类小方一类小
32、方块外块外方块以内方块以内U和和C数据数据:主要放在本系统计算机主要放在本系统计算机设备上处理；设备上处理；方块以外方块以外“U”:表示各子系统之间数据联系表示各子系统之间数据联系,考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络相互传递网络相互传递32子系统划分子系统划分数 据 类 功 能计划财务计划产品零件规格材料表材料库存成品库存工作令机器负荷材料供应工艺流程客户销售区域订货成本职工经 营 计 划CUUU财 务 规 划UCUU经 营 计 划资 产 规 模U产 品 预 测UUU产 品 设 计 开 发UCCCU技 术 准 备产 品 工 艺UUUU库 存 控
33、 制CCUU调 度UUCUU生 产 能 力 计 划CUU材 料 需 求UUUC生 产 制 造操 作 顺 序UUUC销 售 管 理UUUCUU市 场 分 析UUUCU订 货 服 务UUUUC销 售发 运UUUUU财 务 会 计UUUUUUU财 会成 本 会 计UUUUC人 员 计 划C人 事人 员 招 聘 考 评U33数据联系数据联系数 据 类 功 能计划财务计划产品零件规格材料表材料库存成品库存工作令机器负荷材料供应工艺流程客户销售区域订货成本职工经 营 计 划UU财 务 规 划UU经 营 计 划资 产 规 模经 营计 划子 系统产 品 预 测UU产 品 设 计 开 发UU技 术 准 备产 品
34、 工 艺产 品工 艺子 系 统U库 存 控 制调 度U生 产 能 力 计 划材 料 需 求UU生 产 制 造操 作 顺 序生 产 制 造 计 划子 系 统销 售 管 理UUU市 场 分 析UU订 货 服 务UU销 售发 运UUU销 售子 系 统财 务 会 计UUUUUUU财 会成 本 会 计UUUU1人 员 计 划人 事人 员 招 聘 考 评2 注：1 财 会 子 系 统 2 人 事 档 案 子 系 统34BSPBSP法过程示意图法过程示意图企业目标业务流程数据分析数据信息结构系统流程系统目标自上而下自下而上系统规划系统规划系统实现系统实现35BSPBSP法的作用法的作用作用：作用：确定出未来
35、确定出未来ISIS总体结构总体结构,明确系统的子系统组成和开发子系统明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制对数据进行统一规划、管理和控制,明确各子系统之间的数据明确各子系统之间的数据交换关系交换关系,保证信息的一致性保证信息的一致性。BSPBSP法的优缺点法的优缺点优优 点点:能保证能保证ISIS独立于企业的组织结构独立于企业的组织结构,也就是使也就是使ISIS具有对环境变更的具有对环境变更的适应性。即使将来企业组织机构或管理体制发生变化适应性。即使将来企业组织机构或管理体制发生变化,IS,IS体系结构体系结构也不会受到太大冲击。也不会受到太大冲
36、击。缺缺 点点:BSP方法周期长方法周期长,需要花很长时间才能完成；需要花很长时间才能完成；步骤前后依赖紧密（数据类和业务过程难以定义）步骤前后依赖紧密（数据类和业务过程难以定义）36二、关键成功因素法二、关键成功因素法关键成功因素关键成功因素Critical Success Factors,CSFCSF:CSF:指的是对企业成功起关键作用的因素。指的是对企业成功起关键作用的因素。CSFCSF法法:是通过分析找出使企业成功的是通过分析找出使企业成功的关键因素关键因素,然后然后围绕这些关键因素来围绕这些关键因素来确定确定ISIS的信息需求的信息需求,并进行规划。并进行规划。1、目标识别、目标识别
37、3、性能指标识别、性能指标识别4、数据字典定义、数据字典定义CSF法的步骤法的步骤2、CSF识别识别企业战企业战略略CSFs信息系统如何支持信息系统如何支持CSFs信息系统的需信息系统的需求求信息系统规划信息系统规划分析分析分析分析分析分析分析分析支持支持37关键成功因素法关键成功因素法(CSF)(CSF)CSFCSF法特点法特点n对企业战略目标进行识别对企业战略目标进行识别,突出重点；突出重点；n从从CSF法特点重要需求出发法特点重要需求出发,引出规划；引出规划；n容易忽视次要问题；容易忽视次要问题；n受成功因素分析结果的制约；受成功因素分析结果的制约；总体规划具有许多不确定性总体规划具有许
38、多不确定性,不可能有统一规律不可能有统一规律两种方法各有利弊：两种方法各有利弊：CSFCSF能抓住主要矛盾能抓住主要矛盾,有利于确定目标有利于确定目标,但可能有疏漏但可能有疏漏BSPBSP从过程引出目标从过程引出目标,将企业目标转成将企业目标转成ISIS目标目标,但比较但比较繁琐繁琐。建议建议:从实际出发从实际出发,灵活应用各种方法灵活应用各种方法38 第四节第四节 企业业务流程重组企业业务流程重组企业现行经营管理模式源于企业现行经营管理模式源于:18世纪世纪亚当亚当斯密斯密的的“劳动分工理论劳动分工理论”和和19世纪世纪泰勒泰勒“制度化管理制度化管理理论理论”,强调专业化分工强调专业化分工,
39、把经营过程分解为最简把经营过程分解为最简单、最基本工序。单、最基本工序。20世纪世纪,这两种理论被两大汽车公司所发展这两种理论被两大汽车公司所发展:福特福特将其用于将其用于福特汽车福特汽车生产生产,形成汽车流水作形成汽车流水作业线；业线；斯隆斯隆将其用于将其用于通用汽车通用汽车组织经营管理组织经营管理,形成层形成层层上报的金字塔式组织结构。层上报的金字塔式组织结构。n进入进入80年代年代,弊端日益显露弊端日益显露,主要存在以下问题：主要存在以下问题：39传统企业经营理论的弊端传统企业经营理论的弊端例如：销售业务涉及售后服务科例如：销售业务涉及售后服务科/业务科业务科/财务科财务科/仓库仓库专业
40、分工过细，整体效率低下专业分工过细，整体效率低下一个经营过程经过若干部门、环节的处理，运作等待时间长、一个经营过程经过若干部门、环节的处理，运作等待时间长、成本高。成本高。“公文旅行，文牍主义公文旅行，文牍主义”存在于企业各个部门。存在于企业各个部门。无人对整个流程负责无人对整个流程负责每个人、部门只负责一段工作每个人、部门只负责一段工作,没人对整个流程质量负责。没人对整个流程质量负责。”全全心全意为顾客服务心全意为顾客服务”只是销售人员口号。只是销售人员口号。对顾客的满意度重视不够对顾客的满意度重视不够员工技能单一员工技能单一能提高效率但造成工作单调能提高效率但造成工作单调,长时间易使员工缺
41、乏积极性、长时间易使员工缺乏积极性、主动性主动性,工作和服务质量下降工作和服务质量下降40BPRBPR概述概述哈默哈默(Hammer)(Hammer)与钱皮与钱皮(Champy)(Champy)提出流程提出流程再造理论。再造理论。n按照其观点按照其观点,企业是可以企业是可以通过流程进行运通过流程进行运作作的。此后的。此后,以美国为首的西方国界开始以美国为首的西方国界开始BPRBPR改革热潮。许多企业也获得了新生改革热潮。许多企业也获得了新生福特、柯达福特、柯达IBMIBM、惠普、沃尔玛、宝洁、惠普、沃尔玛、宝洁等。等。nBPRBPR既是一种管理思想既是一种管理思想,也是一种建立也是一种建立MI
42、SMIS理论基础。理论基础。41业务流程的概念业务流程的概念【企业流程】【企业流程】:是指为完成企业目标或任务而进是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。l例如例如1:仓库收货业务流程可能是仓库收货业务流程可能是:保管员验收货物并作保管员验收货物并作纪录纪录通知采购员通知采购员 签收货物发运单签收货物发运单填写入库单并入填写入库单并入库库分发入库单分发入库单填写送验单等。填写送验单等。l例如例如2:信贷业务流程信贷业务流程,从申请人处取得贷款信息（输从申请人处取得贷款信息（输入），经信用审查、附加条款的估价和审批过程后将结入）
43、，经信用审查、附加条款的估价和审批过程后将结果（输出）转交给客户。该流程经过由信用、交易和估果（输出）转交给客户。该流程经过由信用、交易和估价等相联系部门的处理价等相联系部门的处理42业务流程业务流程输入资源输入资源活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动4 4活动活动5 5输出结果输出结果流程边界流程边界业务流程业务流程43BPRBPR的概念的概念【BPR】,是指对业务流程进行是指对业务流程进行根本性的根本性的再思考和彻底的重新设计再思考和彻底的重新设计,以求在成本、以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得质量、服务和速度等绩效标准上取得显显著提高！著提高！根本的根本的:不是枝
44、节、表面不是枝节、表面,而是本质的而是本质的,对现行对现行流程进行彻底怀疑流程进行彻底怀疑,用敏锐眼光看出企业的问题用敏锐眼光看出企业的问题.彻底的彻底的:动大手术、大破大立动大手术、大破大立,不是一般修补不是一般修补.显著提高显著提高:指成十倍、百倍的提高指成十倍、百倍的提高.重组对象重组对象:企业业务流程。一切企业业务流程。一切“再造再造”围绕围绕业务流程业务流程44BPRBPR示例示例1:Ford1:Ford财务付款流程再造财务付款流程再造n8080年代年代,FordFord和其他企业一样和其他企业一样,都力图降低成本都力图降低成本nFordFord借助于借助于OAOA将北美公司财务会计
45、部将北美公司财务会计部500500多人减多人减到到400400人人,减少减少2020冗员。冗员。n不久不久,福特福特主管发现主管发现,MazdaMazda完成相应功能财务会完成相应功能财务会计工作只有计工作只有5 5人人,即使按两者规模比例比较即使按两者规模比例比较,FordFord仍仍是是MazdaMazda5 5倍。倍。n就算就算FordFord借助借助OA,OA,降低两成人事费用降低两成人事费用,仍无法和仍无法和MazdaMazda相提并论相提并论.n问题很明显问题很明显:提高效率的关键不是简单的引入信提高效率的关键不是简单的引入信息手段息手段,而是从根本上再造工作过程和工作内容。而是从
46、根本上再造工作过程和工作内容。n通过再一次业务再造和信息化建设通过再一次业务再造和信息化建设,会计部门又会计部门又减少减少7575冗员冗员,业务速度、成本和质量有极大改善业务速度、成本和质量有极大改善45案例总结案例总结BPR最终目的是使一切活动都要以某种最终目的是使一切活动都要以某种方式为企业和顾客方式为企业和顾客“增加价值增加价值”,主要是主要是消除非增值活动和调整核心增值活动消除非增值活动和调整核心增值活动！清除非增值活动清除非增值活动简化必要的活动简化必要的活动活动的整合活动的整合流程活动自动化流程活动自动化46BPRBPR主要概念说明主要概念说明BPRBPR核心是核心是“流程流程”和
47、和“重组重组”打破传统职能部门的条块分割局面，识打破传统职能部门的条块分割局面，识别核心的业务流程别核心的业务流程,按照经过优化的核心按照经过优化的核心流程来组织工作流程来组织工作,该核心流程必须是能最该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益。大程度给企业创造利益。摆脱原有管理规范摆脱原有管理规范,简化或合并非增值简化或合并非增值部部分流程分流程,剔除或减少剔除或减少重复出现和不需要的重复出现和不需要的步骤所带来的浪费步骤所带来的浪费,重建重建创新创新管理程序。管理程序。47BPRBPR重组原则重组原则职能管理职能管理 过程管理，不增值环节；过程管理，不增值环节；事前管理事前管理 事后监督，不
48、必要的审核、检事后监督，不必要的审核、检查、控制；查、控制；不必要的信息处理环节，冗余信息集；不必要的信息处理环节，冗余信息集；串行和反馈控制串行和反馈控制 并行过程；并行过程；尽可能过程自动化尽可能过程自动化 取代取代 手工劳动。手工劳动。48BPRBPR的实现手段的实现手段信息技术信息技术(IT):(IT):充分发挥充分发挥ITIT潜能潜能,利用利用ITIT改改造企业过程造企业过程,简化企业过程简化企业过程。组织变革组织变革:变革组织结构变革组织结构,达到组织精简达到组织精简,效率提高的目的！效率提高的目的！除这两种手段除这两种手段,对对BPRBPR更重要的是企业领导的抱负、更重要的是企业
49、领导的抱负、知识、意识和艺术知识、意识和艺术!49BPR的本质的本质BPRBPR的本质的本质:就在于根据新技术条件信息处就在于根据新技术条件信息处理的特点理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要争的需要,而且也是信息技术及其应用发展而且也是信息技术及其应用发展的结果。的结果。50 第五节第五节 开发开发MISMIS的方法的方法结构化系统开发方法结构化系统开发方法原型法原型法面向对象方法面向对象方法CASECASE方法方法51 当前有多种信息系统开发方法，它们的侧重点也各不相同。当前有多种信
50、息系统开发方法，它们的侧重点也各不相同。生命周期法强调开发过程的组织、管理和控制；方法论强调开生命周期法强调开发过程的组织、管理和控制；方法论强调开发方法的驱动对象；技术论强调支持某种方法论的技术；系统发方法的驱动对象；技术论强调支持某种方法论的技术；系统开发环境开发环境/工具研究则强调系统开发需要在一定的开发环境下运工具研究则强调系统开发需要在一定的开发环境下运用开发工具来完成。这些方法彼此相互联系、相互支持、相互用开发工具来完成。这些方法彼此相互联系、相互支持、相互制约。它们之间的关系如下图所示：制约。它们之间的关系如下图所示：系统开发生命周期方法学技术开发环境/工具中央资源库管理信息系统
