1、第十章第十章 国际企业人力资源开发与管理国际企业人力资源开发与管理 案例案例 TCL国际化的征途中万明坚国际化的征途中万明坚“狂狷战法狂狷战法”惨遭落马惨遭落马 案例案例 微软李开复闪电跳槽事件微软李开复闪电跳槽事件研究报告研究报告 跨国公司在华遭遇人才短缺跨国公司在华遭遇人才短缺第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵第二节第二节 国际企业人力资源的开发与管理国际企业人力资源的开发与管理第三节第三节 海外经理人员的管理海外经理人员的管理第四节第四节 国际企业人力资源的跨文化管理国际企业人力资源的跨文化管理 第第1010章章 视频案例视频案例课时安排课时安排 3-1一、教学内
2、容一、教学内容第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵第二节第二节 国际企业人力资源的开发与管理国际企业人力资源的开发与管理第三节第三节 海外经理人员的管理海外经理人员的管理第四节第四节 国际企业人力资源的跨文化管理国际企业人力资源的跨文化管理二、教学目标二、教学目标1了解企业人力资源管理的含义及特征，了解企业人力资源管理的了解企业人力资源管理的含义及特征，了解企业人力资源管理的职能，掌握企业人力资源管理内容职能，掌握企业人力资源管理内容2把握国际人力资源管理的特殊性，掌握国际企业的人力资源管理把握国际人力资源管理的特殊性，掌握国际企业的人力资源管理模式，国际企业人力资源管理
3、内容及特点模式，国际企业人力资源管理内容及特点3了解海外经理人员的素质要求，了解海外经理人员的选拔标准、了解海外经理人员的素质要求，了解海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序选拔方法与程序4了解跨文化对人力资源管理的重要影响，了解国际企业人力资源了解跨文化对人力资源管理的重要影响，了解国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则的跨文化管理应遵循的原则课时安排课时安排3-2三、教学重点三、教学重点1企业人力资源管理的职能企业人力资源管理的职能2企业人力资源管理内容企业人力资源管理内容3国际人力资源管理的特殊性国际人力资源管理的特殊性4国际企业的人力资源管理模式国际企业的人力资源管理模式5国际企业人
4、力资源管理内容及特点国际企业人力资源管理内容及特点6海外经理人员的素质要求海外经理人员的素质要求7海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序8国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则四、教学难点四、教学难点1企业人力资源管理的职能企业人力资源管理的职能2企业人力资源管理内容企业人力资源管理内容3国际企业的人力资源管理模式国际企业的人力资源管理模式4国际企业人力资源管理内容及特点国际企业人力资源管理内容及特点五、教学媒体五、教学媒体多媒体课件多媒体课件课时安排课时安排3-3六、教学方法六、教学方法1讲述法讲述法2小型阅读型
5、案例小型阅读型案例3大型阅读型案例大型阅读型案例4观看视频案例（视时间决定）观看视频案例（视时间决定）七、学时安排七、学时安排第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵一、一、企业人力资源管理的含义及特征企业人力资源管理的含义及特征二、二、企业人力资源管理的职能企业人力资源管理的职能三、三、企业人力资源管理的发展演变企业人力资源管理的发展演变四、四、企业人力资源管理内容企业人力资源管理内容第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵一、企业人力资源管理的含义及特征一、企业人力资源管理的含义及特征 所谓所谓人力资源管理人力资源管理（Human Resource Ma
6、nagement，HRM），是指），是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。发展和调整等一系列管理的过程。人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着不同的规律。不同的规律。企业人力资源开发与管理企业人力资源开发与管理：企业为提高劳动生产率、企业为提高劳动生产率、获取最大利润，而对人力资源进行获取
7、、开发、使用和获取最大利润，而对人力资源进行获取、开发、使用和管理的一个过程。管理的一个过程。由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从而为企业创造更大的利益。而为企业创造更大的利益。一、企业人力资源管理的含义及特征一、企业人力资源管理的含义及特征 人力资源是当今社会资源的一个组成部分，也是现人力资源是当今社会资源的一个组成部分，也是现代企业的核心资源之一。代企业的核心资源之一。然而，现实中许多人并没有把然而，现实中许多人并没有把企业人力资源放在应有的位
8、置上，主要是因为没有深刻企业人力资源放在应有的位置上，主要是因为没有深刻地认识企业人力资源所具有的如下两个特性：地认识企业人力资源所具有的如下两个特性：一是人力资源是一种有价值性的资源。一是人力资源是一种有价值性的资源。所谓其价值所谓其价值性，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其性，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其生产成本或增加其收益的性质。生产成本或增加其收益的性质。二是人力资源是一种稀缺性的资源。二是人力资源是一种稀缺性的资源。人力资源的稀人力资源的稀缺性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资缺性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资源供应的有限性。这主要有
9、两个方面的表现：一种是市源供应的有限性。这主要有两个方面的表现：一种是市场上一些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第场上一些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第二种是各个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的二种是各个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的人力资源相对稀缺性。人力资源相对稀缺性。第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵二、企业人力资源管理的职能二、企业人力资源管理的职能 人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个职位配备合适的人员，这是关系企业组织活动是否有效、组职位配备合适的人员，这是关系企业组织活动
10、是否有效、组织目标是否能得到实现的重要前提。织目标是否能得到实现的重要前提。（一）（一）确定所需管理人员的数量和类型确定所需管理人员的数量和类型 （二）（二）掌握可用的管理人员资源状况掌握可用的管理人员资源状况 故事故事 三个抄写员三个抄写员 （三）（三）选拔和配置管理人员选拔和配置管理人员 案例案例 彼得原理彼得原理 故事故事 爱斯基摩结构爱斯基摩结构 故事故事 缺点也是财富缺点也是财富 故事故事 通用总裁的用人之道通用总裁的用人之道 （四）（四）考评人力资源使用状况考评人力资源使用状况 案例案例 城砖上的人名城砖上的人名 （五）（五）通过教育和训练培育人力资源通过教育和训练培育人力资源 案
11、例案例 马甲袋里的诚信马甲袋里的诚信 第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵三、企业人力资源管理的发展演变三、企业人力资源管理的发展演变（一）企业人力资源管理在西方的发展（一）企业人力资源管理在西方的发展1 1、早期的人事管理活动阶段、早期的人事管理活动阶段在在1717世纪的工业革命以后二战以前世纪的工业革命以后二战以前罗伯特罗伯特欧文欧文 泰勒泰勒 梅奥梅奥 2 2、人事管理阶段、人事管理阶段第二次世界大战到第二次世界大战到7070年代末年代末 3 3、人力资源管理阶段、人力资源管理阶段企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整体企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整
12、体 人力资源管理的出现人力资源管理的出现 （二）我国人力资源管理的发展（二）我国人力资源管理的发展 第一节第一节 企业人力资源管理的内涵企业人力资源管理的内涵四、企业人力资源管理内容四、企业人力资源管理内容（一）（一）工作分析工作分析（二）（二）人力资源规划人力资源规划（三）（三）招聘与录用招聘与录用 案例案例 喜欢新员工喜欢新员工 案例案例 态度是另一种能力态度是另一种能力 （四）（四）员工培训与发展员工培训与发展（五）（五）绩效考评绩效考评 案例案例 擦亮自己的窗子擦亮自己的窗子 故事故事 一份早餐值万金一份早餐值万金（六）（六）报酬与福利报酬与福利 案例案例 有一种效率有一种效率 案例案
13、例 怎样给猎狗分骨头？怎样给猎狗分骨头？案例案例 猎人与猎狗猎人与猎狗第二节第二节 国际企业人力资源的开发与管理国际企业人力资源的开发与管理 一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的国际化经营最重要的60项工作中，有项工作中，有12项与人力资源管项与人力资源管理相关。理相关。一、一、国际人力资源管理的特殊性国际人力资源管理的特殊性二、二、国际企业的人力资源管理模式国际企业的人力资源管理模式三、三、国际企业人力资源管理内容及特点国际企业人力资源管理内容及特点第二节第二节 国际企业人力资源的开发与管理国际企业人力资源的开发与管理一、国际
14、人力资源管理的特殊性一、国际人力资源管理的特殊性 美国人力资源管理专家摩根（美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人）：国际人力资源管理是力资源管理是在人力资源活动、员工类型和企业经营所在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合在国类型这三个维度之中的互动组合。反映了国际人力。反映了国际人力资源管理的复杂性和特殊性。资源管理的复杂性和特殊性。国际人力资源管理是国际人力资源管理是国际企业招聘、分配和有效国际企业招聘、分配和有效使用人力资源的过程。使用人力资源的过程。主要目标是为了满足企业全球化主要目标是为了满足企业全球化竞争的战略需要。竞争的战略需要。与一般人力
15、资源管理相比，尽管在人力资源规与一般人力资源管理相比，尽管在人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利管理以及劳资关系管理等利管理以及劳资关系管理等内容方面类似内容方面类似，企业人力资，企业人力资源管理的几大任务基本相同，但是，国际人力资源管理源管理的几大任务基本相同，但是，国际人力资源管理所面临的许多因素与国内企业又很大差异，所面临的许多因素与国内企业又很大差异，国际企业人国际企业人力资源管理有其十分特殊性的一面。力资源管理有其十分特殊性的一面。一、国际人力资源管理的特殊性一、国际人力资源管理的特殊性 国际企业人力资源管理的特
16、殊性国际企业人力资源管理的特殊性（一）（一）国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多 （二）（二）管理过程中需要一种广泛的国际视野管理过程中需要一种广泛的国际视野 （三）（三）驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容 （四）（四）国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移（五）（五）国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响 第二节第二节 国际企业人力资源的开发与管理国际企业人力资源的开发与管理二、国际企业的人力资源管理模式二、国际企业
17、的人力资源管理模式（一）民族中心模式（一）民族中心模式（二）多中心模式（二）多中心模式（三）全球中心模式（三）全球中心模式（四）混合中心模式（四）混合中心模式 二、国际企业的人力资源管理模式二、国际企业的人力资源管理模式（一）民族中心模式（一）民族中心模式 民族中心模式民族中心模式是指是指所有主要的管理职能都由母公所有主要的管理职能都由母公司所在国公民担任。司所在国公民担任。这是这是企业跨国经营初期企业跨国经营初期常常采用的常常采用的人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外简单地把母公司使用
18、的人力资源惯例和政策转移到海外子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公司，同时子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公司，同时公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经理，以及常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经理，以及与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位，与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位，由母公司的人担任。由母公司的人担任。民族中心模式的优点民族中心模式的优点 民族中心模式的局限性民族中心模式的局限性二、国际企业的人力资源管理模式二、国际企业的人力资源管理模式（二）多
19、中心模式（二）多中心模式 多中心模式多中心模式是指是指子公司基本上独立于母公司，子子公司基本上独立于母公司，子公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位的模式民执掌公司总部的重要职位的模式。这种模式对于公司总部，使得具有类似文化背景这种模式对于公司总部，使得具有类似文化背景的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然而，从长远来看，采用多中心模式的国际企业，其经营而，从长远来看，采用多中心模式的国际企业，其经营管理活动较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，管理活动
20、较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。这种模式对于子公司的这种模式对于子公司的优点优点 缺点缺点二、国际企业的人力资源管理模式二、国际企业的人力资源管理模式（三）全球中心模式（三）全球中心模式 全球中心模式全球中心模式是指是指从全球经营需要出发实施人力资源从全球经营需要出发实施人力资源管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成部分，即国际企业
21、的任何事务都由最适络的任何一个组成部分，即国际企业的任何事务都由最适合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。全球中心模式的优点全球中心模式的优点 全球中心模式的全球中心模式的限制限制二、国际企业的人力资源管理模式二、国际企业的人力资源管理模式（四）混合中心模式（四）混合中心模式 混合中心模式混合中心模式是指是指海外子公司里中高级管理人员海外子公司里中高级管理人员由国际企业的母国人和当地人共同担任的模式。由国际企业的母国人和当地人共同担任的模式。在实践中，实行混合中心模式的国际企业，通常在实践中，实行混合中心模式的国际企业，通常采取采取
22、执行总裁，财务、技术、业务计划、生产方面的主执行总裁，财务、技术、业务计划、生产方面的主管管由国际企业的母国人员担任，这是因为这方面工作的由国际企业的母国人员担任，这是因为这方面工作的重要性、程序性、工程性较强；而重要性、程序性、工程性较强；而销售、劳动关系、公销售、劳动关系、公共关系等职能共关系等职能范围内的工作，则由当地人担任，因为这范围内的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化、观念和信条，并且有广泛的社会联系和社会当地文化、观念和信条，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。基础
23、等，常常成为合适的人选。实行混合中心模式，实行混合中心模式，具体运行比较复杂具体运行比较复杂，需要考，需要考虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常非常有利于国际企业的成熟与稳定。非常有利于国际企业的成熟与稳定。二、国际企业的人力资源管理模式二、国际企业的人力资源管理模式 此外，还有所谓的此外，还有所谓的地区中心模式地区中心模式，即，即按地理因素在全按地理因素在全球范围划分区域，区域内各国子公司的人力资源模式是协球范围划分区域，区域内各国子公司的人力资源模式是协调一致的，但区域间及各区同总部间的联系则是非常有限调一致的，但区域间及各区同总
24、部间的联系则是非常有限的。的。在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源管理，则要考虑诸多的因素。管理，则要考虑诸多的因素。其中重要的如东道国的政府其中重要的如东道国的政府政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司国际国际化程度化程度是有关的。是有关的。案例案例 日本索尼跨入美国老板时代日本索尼跨入
25、美国老板时代 第二节第二节 国际企业人力资源的开发与管理国际企业人力资源的开发与管理三、国际企业人力资源管理内容及特点三、国际企业人力资源管理内容及特点 国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力资源管理类似，但有自己的特点。资源管理类似，但有自己的特点。（一）（一）员工招聘员工招聘 案例案例 “很高兴回家很高兴回家”案例案例 招聘的故事招聘的故事 （二）（二）员工培训与开发员工培训与开发 案例案例 北电网络的培训之道北电网络的培训之道 （三）（三）员工绩效评价员工绩效评价 案例案例 百事可乐国际公司的绩效评估百事可乐国际公司的绩效评估 （四）（四
26、）员工薪酬与福利管理员工薪酬与福利管理 案例案例 福利比高薪更有效福利比高薪更有效 第三节第三节 海外经理人员的管理海外经理人员的管理 国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国际经营的成败关系重大。际经营的成败关系重大。对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常扮演着扮演着四重角色四重角色，即对公司总部来说是，即对公司总部来说是雇员雇员、对母国来说、对母国来说又是一位处理国际关系的又是一位处理国际关系的
27、“大使大使”，对东道国子公司来说，对东道国子公司来说是是高层管理者高层管理者，而对东道国来说又是一个，而对东道国来说又是一个临时国民临时国民。海外。海外经理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。经理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。一、一、海外经理人员的素质要求海外经理人员的素质要求 二、二、海外经理人员的选拔海外经理人员的选拔 三、三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核海外经理人员的培训、调动及绩效考核第三节第三节 海外经理人员的管理海外经理人员的管理一、海外经理人员的素质要求一、海外经理人员的素质要求（一）（一）管理能力和业务能力管理能力和业务能力（二）（二）具备业务专长和单独进行
28、决策的能力具备业务专长和单独进行决策的能力（三）（三）责任感和创造性责任感和创造性（四）（四）较强的环境敏感性和适应性较强的环境敏感性和适应性 具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海外经理的工作产生重要影响。外经理的工作产生重要影响。启示启示 多加一盎司多加一盎司 启示启示 野田圣子的敬业心野田圣子的敬业心 第三节第三节 海外经理人员的管理海外经理人员的管理二
29、、海外经理人员的选拔二、海外经理人员的选拔 国际企业在海外经理的选拔上，常常处于两难国际企业在海外经理的选拔上，常常处于两难的境地。的境地。在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑选出合适的经理人选。从发达工业国家配备海外主管的选出合适的经理人选。从发达工业国家配备海外主管的经验来看，其经验来看，其人员来源主要有三个方面：人员来源主要有三个方面：一是挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且一是挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得海外经营经验的本国公民；取得
30、海外经营经验的本国公民；二是经过东道国的分公司教育和培训，并取得经二是经过东道国的分公司教育和培训，并取得经营经验的东道国的人才；营经验的东道国的人才；三是从第三国中选拔的跨国人才。三是从第三国中选拔的跨国人才。二、海外经理人员的选拔二、海外经理人员的选拔（一）海外经理人员的选拔标准（一）海外经理人员的选拔标准 一般而言首先应考虑的标准是，他们的道德、活一般而言首先应考虑的标准是，他们的道德、活动能力与专业知识和管理水平，其次是他们是否具有冒动能力与专业知识和管理水平，其次是他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的教育基础、是否能适应不险精神、乐观的态度、扎实的教育基础、是否能适应不同文化和自
31、然环境，以及他们是否具有各方面的成功经同文化和自然环境，以及他们是否具有各方面的成功经验与失败的教训；等等。验与失败的教训；等等。表表10-2 美国美国70家国际企业海外经理人员的选拔标准家国际企业海外经理人员的选拔标准（二）海外经理人员的选拔方法与程序（二）海外经理人员的选拔方法与程序 国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是非常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。非常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。图图10-1 10-1 挑选驻外经
32、理人员的标准化程序挑选驻外经理人员的标准化程序 案例分析案例分析 中国化工总公司驻洛杉矶办事处中国化工总公司驻洛杉矶办事处 第三节第三节 海外经理人员的管理海外经理人员的管理三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（一）海外经理人员的培训（一）海外经理人员的培训 对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同国际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同文化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因文化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因雇佣外籍人员而带来的不同
33、文化的冲击。雇佣外籍人员而带来的不同文化的冲击。根据目前国际企业对驻外经理人员的培训实践，根据目前国际企业对驻外经理人员的培训实践，其培训常采用的方式有其培训常采用的方式有外部培训外部培训、内部培训内部培训以及以及在职培在职培训训三种。三种。三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（二）海外经理人员的调动（二）海外经理人员的调动 所有的国际企业，不管其管理人员的人事政策所有的国际企业，不管其管理人员的人事政策如何，都要在一定范围内对其雇员进行国家或跨文化的如何，都要在一定范围内对其雇员进行国家或跨文化的调动。这些调动，不管是长期的还是短期的，都是国际调动。这
34、些调动，不管是长期的还是短期的，都是国际人才开发计划的一个组成部分。人才开发计划的一个组成部分。一般来说，海外经理人员的调动主要有两个方面，一般来说，海外经理人员的调动主要有两个方面，一是在一是在海外子公司之间的调动海外子公司之间的调动，另一个则是，另一个则是海外子公司海外子公司经理人员的调回经理人员的调回，即调回到公司总部。由于被调动的经，即调回到公司总部。由于被调动的经理在一个与已经习惯了的文化环境不大相同的新岗位上理在一个与已经习惯了的文化环境不大相同的新岗位上重新建立工作关系比较困难，他们不但要面临一个工作重新建立工作关系比较困难，他们不但要面临一个工作是否适应的问题，还面临着文化和社
35、会是否适应的问题，是否适应的问题，还面临着文化和社会是否适应的问题，因此，为了减轻受调经理的顾虑，国际企业应制定稳定因此，为了减轻受调经理的顾虑，国际企业应制定稳定的人员调动政策。的人员调动政策。案例案例 张亚勤生日升任微软全球副总张亚勤生日升任微软全球副总 案例案例 微软急调张亚勤回中国微软急调张亚勤回中国 新闻新闻 GE中国区掌门换人中国区掌门换人 三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（三）海外经理人员的绩效考核（三）海外经理人员的绩效考核 首先需要制定科学合理的绩效考核标准首先需要制定科学合理的绩效考核标准，即以什么，即以什么为依据来衡量海外经理人
36、员对公司所做的贡献。一般来为依据来衡量海外经理人员对公司所做的贡献。一般来说，考核的标准应主要以其业务开展的情况作为最基本说，考核的标准应主要以其业务开展的情况作为最基本的标准，即主要以子公司的利润等投资收益率指标作为的标准，即主要以子公司的利润等投资收益率指标作为基本标准。基本标准。制定了绩效评估标准以后，接着就是制定了绩效评估标准以后，接着就是谁来进行绩效谁来进行绩效评估评估的问题了。由于子公司的经理们远离母国，所在国的问题了。由于子公司的经理们远离母国，所在国与母国往往又有巨大的差距，如果由总公司按照母公司与母国往往又有巨大的差距，如果由总公司按照母公司的标准来考核，显然不是很合理。因此
37、，子公司总是用的标准来考核，显然不是很合理。因此，子公司总是用子公司的绩效来评估。但是，这样可能会出现的一个问子公司的绩效来评估。但是，这样可能会出现的一个问题，即子公司经理可能会作出决定，采用有利于短期绩题，即子公司经理可能会作出决定，采用有利于短期绩效却对更长期的公司目标有害的当地战略。效却对更长期的公司目标有害的当地战略。但事实上，但事实上，很多驻外人员宁愿由母公司来评估他们的业绩，因为他很多驻外人员宁愿由母公司来评估他们的业绩，因为他们的职业生涯及晋升往往依赖于公司总部的评价们的职业生涯及晋升往往依赖于公司总部的评价。案例案例 戴尔中国掌门离奇戴尔中国掌门离奇“退休退休”第四节第四节
38、国际企业人力资源的跨文化管理国际企业人力资源的跨文化管理一、一、跨文化对人力资源管理的重要影响跨文化对人力资源管理的重要影响二、二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果人力资源跨文化管理冲突的原因及结果三、三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则的原则第四节第四节 国际企业人力资源的跨文化管理国际企业人力资源的跨文化管理一、跨文化对人力资源管理的重要影响一、跨文化对人力资源管理的重要影响 文化文化通常指的是通常指的是一个群体或社会的成员所共享一个群体或社会的成员所共享的独特生活方式，以及他们所拥有的共同价值观、态度的独特生活方式，以及他们所拥有的共同价值观、
39、态度和行为模式等。和行为模式等。文化是一个微妙的过程文化是一个微妙的过程，它常常在不经意间对，它常常在不经意间对人们的价值观、态度和行为产生影响。通常来说，当一人们的价值观、态度和行为产生影响。通常来说，当一个人不得不面对另一种文化时，才会深切地感受到文化个人不得不面对另一种文化时，才会深切地感受到文化对他的影响。新的文化环境会要求在相对短的时间内作对他的影响。新的文化环境会要求在相对短的时间内作出许多调整，这不仅对人的观念带来了相当程度的挑战，出许多调整，这不仅对人的观念带来了相当程度的挑战，还会由于文化冲击使人产生心理迷惑。还会由于文化冲击使人产生心理迷惑。案例案例 奉献挨骂奉献挨骂 案例
40、案例 一次痛苦的一次痛苦的“价值观价值观”挣扎挣扎 一、跨文化对人力资源管理的重要影响一、跨文化对人力资源管理的重要影响 对于国际企业来说，由于其经营和管理都涉及到了对于国际企业来说，由于其经营和管理都涉及到了跨国界的交往和人员往来问题，了解文化差异以及理解这跨国界的交往和人员往来问题，了解文化差异以及理解这种差异的影响力是非常重要的。种差异的影响力是非常重要的。事实证明，忽视和淡漠文化差异的态度和行为不仅事实证明，忽视和淡漠文化差异的态度和行为不仅是不适宜的，甚至还会导致跨国企业经营管理的失败。因是不适宜的，甚至还会导致跨国企业经营管理的失败。因此，无论是在企业总部还是在所在国的当地机构，重
41、视文此，无论是在企业总部还是在所在国的当地机构，重视文化差异是国际人力资源管理的基本原则。例如，聘用、提化差异是国际人力资源管理的基本原则。例如，聘用、提升、奖励、解聘等活动将由所在国的文化要求来决定，并升、奖励、解聘等活动将由所在国的文化要求来决定，并且通常以该国文化的特定价值评判体系作为人员选拔和使且通常以该国文化的特定价值评判体系作为人员选拔和使用的基础。用的基础。案例案例 德国人的裁员方式德国人的裁员方式 第四节第四节 国际企业人力资源的跨文化管理国际企业人力资源的跨文化管理二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果 国际企业在派遣驻外人员时，常常会由
42、于种族国际企业在派遣驻外人员时，常常会由于种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等多方面的影响，会遇到各种各样通误会以及文化态度等多方面的影响，会遇到各种各样的人的行为和方式，并与之产生冲突，有时甚至会产生的人的行为和方式，并与之产生冲突，有时甚至会产生不可调和的矛盾。不可调和的矛盾。例如，一个来自美国的、并带有浓厚美国文化例如，一个来自美国的、并带有浓厚美国文化色彩，如个人主义、竞争等意识的印度子公司经理人员，色彩，如个人主义、竞争等意识的印度子公司经理人员，会与其公司的当地人即具有强烈印度文化色彩的企业雇会与其
43、公司的当地人即具有强烈印度文化色彩的企业雇员产生巨大的冲突和不理解。员产生巨大的冲突和不理解。二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果 严重的文化冲突，常常会产生三种不可避免的结果，严重的文化冲突，常常会产生三种不可避免的结果，影响企业的生存和发展。影响企业的生存和发展。首先是文化冲突影响了国际企业经理和管理人员与首先是文化冲突影响了国际企业经理和管理人员与当地职工间的和谐关系。当地职工间的和谐关系。这时，不管是经理们仍按照呆板这时，不管是经理们仍按照呆板的规章制度控制企业的经营和运行，还是按自己的认识和的规章制度控制企业的经营和运行，还是按自己的认识和理解
44、重新进行管理，都会增加经理与职工间的距离。理解重新进行管理，都会增加经理与职工间的距离。其次是沟通的中断其次是沟通的中断，即经理与职工间由于社会距离，即经理与职工间由于社会距离的增加而产生的自上而下的沟通中断。的增加而产生的自上而下的沟通中断。最后，则是所谓的非理性反映。最后，则是所谓的非理性反映。即是说，经理人员即是说，经理人员如果不能面对文化冲突，不能理解不同的文化差异，他们如果不能面对文化冲突，不能理解不同的文化差异，他们就会对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态就会对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度；反过来，职工也会采取非理性的行动。如果这样的非度；反过来，职工也
45、会采取非理性的行动。如果这样的非理性持续下去，两者之间的矛盾就会越积越深，对立与冲理性持续下去，两者之间的矛盾就会越积越深，对立与冲突就难以解决。突就难以解决。第四节第四节 国际企业人力资源的跨文化管理国际企业人力资源的跨文化管理三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则 一般来说，企业在适应与变革当地的文化时，应一般来说，企业在适应与变革当地的文化时，应当遵循以下四个方面的原则：当遵循以下四个方面的原则：一是一是海外子公司和东道国双方都不要强求对方适海外子公司和东道国双方都不要强求对方适应自己的文化规范，应留有余地。应自己的文化规范，应留有余地。
46、二是二是海外子公司要充分估计东道国对变革的态度，海外子公司要充分估计东道国对变革的态度，对某些文化成分，必须适应和回避，待有时机再逐步改对某些文化成分，必须适应和回避，待有时机再逐步改变。变。三是三是海外子公司要了解东道国文化最重要的特征，海外子公司要了解东道国文化最重要的特征，并及时把握其变化的动向。并及时把握其变化的动向。四是四是文化适应是文化创造的基础，文化创造是在文化适应是文化创造的基础，文化创造是在特定的海外环境下保持国际经营持续发展的条件。特定的海外环境下保持国际经营持续发展的条件。案例案例 奥沙立文：我感到自豪奥沙立文：我感到自豪第第10章章 视频案例视频案例视频视频 你想去外企
47、吗你想去外企吗56m视频视频 职场左右走职场左右走51m视频视频 什么是什么是“好领导好领导”51m视频视频 唐骏唐骏-职业化生存职业化生存56m视频视频 曾仕强谈中国式管理曾仕强谈中国式管理51m视频视频 职场空降兵职场空降兵51m第第10章章 国际企业人力资源开发与管理国际企业人力资源开发与管理【思考题】【思考题】1 1、企业人力资源管理的职能是什么？、企业人力资源管理的职能是什么？2 2、国际企业人力资源管理的特殊性表现在哪些地方？国、国际企业人力资源管理的特殊性表现在哪些地方？国际企业人力资源管理的内容有哪些？际企业人力资源管理的内容有哪些？3 3、国际企业的人事管理政策主要包括哪些？
48、、国际企业的人事管理政策主要包括哪些？4 4、海外经理人员应具备哪些素质和能力？、海外经理人员应具备哪些素质和能力？5 5、如何做好海外经理人员的培训与考核？、如何做好海外经理人员的培训与考核？6 6、国际企业应怎样看待文化差异与文化冲突？如何做好、国际企业应怎样看待文化差异与文化冲突？如何做好人力资源的跨文化管理？人力资源的跨文化管理？案例案例 TCL国际化的征途中万明坚国际化的征途中万明坚“狂狂狷战法狷战法”惨遭落马惨遭落马 4-1李东生的中庸之道意在李东生的中庸之道意在TCLTCL国际化，万明坚国际化，万明坚“狂狷战法狂狷战法”惨遭落马惨遭落马 万明坚这个名字不只属于万明坚这个名字不只属
49、于TCLTCL，他也是国产手机在，他也是国产手机在20022002年突围的年突围的第一悍将。第一悍将。但现在，万明坚已经终结了他在过去两年里过关斩将的辉煌。但现在，万明坚已经终结了他在过去两年里过关斩将的辉煌。TCLTCL上市后，没有一家手机企业掌门人的离去像万明坚这样轰动，因上市后，没有一家手机企业掌门人的离去像万明坚这样轰动，因为他是一位手机为他是一位手机“狂人狂人”。依靠这份狂热，万明坚在。依靠这份狂热，万明坚在5 5年内创造了年内创造了“TCLTCL手机全国销量第二手机全国销量第二”的神话，成就了他自己，也成就了李东生。的神话，成就了他自己，也成就了李东生。但在但在TCLTCL国际化的
50、征途中，大冲大杀式的风格渐失用武之地，骄国际化的征途中，大冲大杀式的风格渐失用武之地，骄傲的万明坚成了傲的万明坚成了“绊脚石绊脚石”20042004年年1212月月1919日，温和的李东生忍痛日，温和的李东生忍痛挥刀斩落昔日爱将。挥刀斩落昔日爱将。李东生为此权衡数月，万明坚李东生为此权衡数月，万明坚“内斗内斗”败下阵来败下阵来 3 3个月前，万明坚出现在人民大会堂，为新书个月前，万明坚出现在人民大会堂，为新书系统战必胜系统战必胜举举行盛大的首发仪式。同往常一样，他踌躇满志地大谈行盛大的首发仪式。同往常一样，他踌躇满志地大谈TCLTCL移动的未来。移动的未来。TCLTCL集团董事长兼总裁李东生到
