《企业管理培训》课件.ppt

1、1企业管理培训企业管理培训2管理学原理目录目录第第1章章 管理者与管理工作管理者与管理工作 第第3章章 计划计划 第第11章章 理财工作管理过程理财工作管理过程 第第4章章 组织组织 第第5章章 领导领导 第第6章章 控制控制 第第7章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第8章章 事务型管理与变革型管理事务型管理与变革型管理 第第9章章 人力资源管理过程人力资源管理过程第第10章章 销售工作管理过程销售工作管理过程 第第2章章 管理决策管理决策 3第 页王凤彬、李东 编著 2005年10月2005年10月 第第1章章 管理者与管理工作管理者与管理工作第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念

2、、作用和任务第第3节节 管理的过程、特性和适用范围管理的过程、特性和适用范围 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 第第2节节 管理者的职责、技能及职业化管理者的职责、技能及职业化 2005年10月2005年10月 第 3 页管理学原理4管理学原理第 页王凤彬、李东 编著 2005年10月2005年10月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务一、管理的概念一、管理的概念 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

3、既定的组织目标的过程。2005年10月2005年10月 第 4 页5管理学原理第 页王凤彬、李东 编著 2005年10月2005年10月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 5 页管理的含义管理的含义1.管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。6管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2

4、005年10月 二、管理的目标二、管理的目标 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说，管理就是要促使组织促使组织有效地利用资源达成组织的目标。有效地利用资源达成组织的目标。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 6 页7管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 二、管理的目标二、管理的目标王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 7 页管理对管理对组织目组织目标的促标的促进作用进作用1.促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。3.促进组织的终极目标的实现。2.提升组织的效率与效果。效率效率指投入与产出的比值，

5、也就是正确地做事情；效果效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！8管理学原理第节第节 管理者的职责、技能与职业化管理者的职责、技能与职业化 一、管理者的分类及职责一、管理者的分类及职责 1.从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类：第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 8 页基层管理人员基层管理人员作业人员

6、作业人员高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员9管理学原理一、管理者的分类及职责一、管理者的分类及职责 第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 9 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。如公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等。10管理学原理第 页王凤彬、

7、李东 编著2005年10月2005年10月 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 10 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。一、管理者的分类及职责一、管理者的分类及职责 11管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 11

8、 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而在学校里则由教研室主任来担任。一、管理者的分类及职责一、管理者的分类及职责 12管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 12 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员作业人员

9、，作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生，等等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。一、管理者的分类及职责一、管理者的分类及职责 13管理学原理一、管理者的分类及职责一、管理者的分类及职责 2.从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 13 页管理者管理者专业管理者专业管理者综合管理者综合管理者综合管理者综合管

10、理者是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。专业管理者专业管理者是指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。14管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 14 页管理者管理者的技能的技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能15管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 1.技术技能技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加

11、工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 15 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求16管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 2.人际技能人际技能是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各

12、层管理者都具有同等重要的意义。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 16 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求17管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求 3.概念技能概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤为重要。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 17 页18管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节管理的过程、特性和适用范围第节管理的过程、特性和适

13、用范围 一、管理工作的职能和过程一、管理工作的职能和过程 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 18 页组织组织工作工作管理工作基管理工作基本职能本职能计划计划工作工作领导领导工作工作控制控制工作工作19管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 二、管理工作的对象和适用范围二、管理工作的对象和适用范围王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 19 页管理工管理工作的对作的对象象1.对整个企业对整个企业/组织进行管理组织进行管理3.对管理人员及其工作进行对管理人员及其工作进行管理管理2.对工人和作业工作进行管对工人和作业工作进行管理理

14、1.管理工作的对象管理工作的对象20管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 2管理的应用范围管理的应用范围 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 20 页非营利组织非营利组织管理的应用范围管理的应用范围营利组织营利组织 管理普遍适用于任何类型的组织，包括：营利性组织 非营利性组织管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。21管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 2管理的应用范围管理的应用范围 营利性组织：不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。国际性企业

15、（跨国公司）的管理；小型企业（如个体企业）的管理工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理；商业企业（如零售商店、外贸公司等）、交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司等）的管理；商业银行、保险公司的管理；通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理；其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 21 页22管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 2管理的应用范围管理的应用范围 非营利性组织:政府、军队、公安等组织的管理；大、中、小学和职业学校的管理；医院、诊所和医疗保险单位的管理；研究所、报社、博物馆、画廊，以及大众性广播

16、、邮电 和交通服务单位的管理；各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 22 页23管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 3.管理工作的基本特性管理工作的基本特性 任何管理都是在特定的环境下，对特定的组织进行的，因此，管理是一个既具有一般性和共通性，又具有特殊性和差异性的社会现象。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 23 页管理属性管理属性（分类一）（分类一）社会属性自然属性管理属性管理属性（分类二）（分类二）艺术性科学性24管理学原理第 页王凤彬、李东 编

17、著2005年10月2005年10月 3.管理工作的基本特性管理工作的基本特性管理的自然属性和社会属性:管理工作一方面体现了许多人进行协作的劳动的需要，另一方面也体现了它要服从和服务于所管理组织特定目标的需求，并要适应于所管理组织内外环境条件的变化。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 24 页25管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 3.管理工作的基本特性管理工作的基本特性管理的科学性和艺术性：管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了

18、根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。因此，管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 25 页26管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 一、环境的构成一、环境的构成 从所设计的范围看，组织环境可以划分为内部环境和外部环境。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 26 页组织环境组织环境内部环境内部环境外部环境外部环境外部环境是指处

19、于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，如政治法律环境、社会文化环境、市场竞争环境等。内部环境是指处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。27管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 1.外部环境外部环境 依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同，外部环境可以分为一般环境和具体环境。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 27 页组织环境组织环境具体环境具体环境一般环境一般环境一、环境的构成一、环境的构成28管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年1

20、0月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 外部环境的构成：外部环境的构成：王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 28 页 (1)一般环境一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。29管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10

21、月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 外部环境的构成：外部环境的构成：王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 29 页 (2)具体环境具体环境。具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体(如消费者协会、妇联等)等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。不同的组织所面临的具体环境是不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。30管理学原理第 页王凤彬、李东

22、 编著2005年10月2005年10月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 2.内部环境内部环境 内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面进行考察。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 30 页 （1）资源。）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。（2）能力。）能力。能力是指一组资源的有机组合。（3）核心能力。）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。一、环境的构成一、环境的构成31管理学原理第 页王凤彬、李东

23、 编著2005年10月2005年10月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 二、外部环境的特征二、外部环境的特征王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 31 页 依据企业所面临环境的复杂性(环境构成要素的类别与数量)和动态性(环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度)，可以将组织环境划分为四种不确定性情形，如下图：较高不确定性低不确定性较低不确定性高不确定性 低 复杂性 高高动态性低32管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 二、外部环境的特征二、外部环境的特征王凤彬 李东

24、 编著 2005年10月2005年10月 第 32 页(1)低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。(2)较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。(3)较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种动态环境中。(4)高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都

25、力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。33管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 三、内部环境的特征三、内部环境的特征王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 33 页核心竞争力的核心竞争力的4个个基本特征基本特征 4.不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的3.难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的2.稀缺性，即这种资源和能力是买不到的，只为少数的企业所拥有1.价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的34管理学原理目录目录第第1章章 管理者与管理工作管理者与管理工作

26、 第第3章章 计划计划 第第11章章 理财工作管理过程理财工作管理过程 第第4章章 组织组织 第第5章章 领导领导 第第6章章 控制控制 第第7章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第8章章 事务型管理与变革型管理事务型管理与变革型管理 第第9章章 人力资源管理过程人力资源管理过程第第10章章 销售工作管理过程销售工作管理过程 第第2章章 管理决策管理决策 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 34 页35管理学原理第 页王凤彬、李东 编著 2005年10月2005年10月 第第2章章 管理决策管理决策第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程第第3节节 决策的基本方法决

27、策的基本方法 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 35 页36管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 一、什么是决策一、什么是决策 王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 36 页决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。广义广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。狭义狭义决决策策37管理学原理第 页王凤彬、李东 编著200

28、5年10月2005年10月 二、决策在管理中的地位二、决策在管理中的地位 西蒙（1978年）提出：“管理就是决策。”西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 3

29、7 页 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 38管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 三、决策的基本步骤三、决策的基本步骤 决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 38 页发现问题发现问题1确定目标确定目标2拟定方案拟定方案3选择方案选择方案4执行方案执行方案5检查评价和反馈处理检查评价和反馈处理639管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 三、决策的基本步骤三、决策的基本步骤 1

30、.发现问题。发现问题。一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。2.确定目标。确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。3.拟定方案。拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 39 页40管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第1节节 决策的含义与过程决策

31、的含义与过程 三、决策的基本步骤三、决策的基本步骤 4.选择方案。选择方案。选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。5.执行方案。执行方案。6.检查评价和反馈处理。检查评价和反馈处理。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 40 页41管理学原理第 页王凤彬、李东

32、 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型一、决策的类型一、决策的类型 1.个体决策与群体决策王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 41 页决策类型决策类型（按决策主体数量分）（按决策主体数量分）群体决策群体决策个体决策个体决策个体决策指由一个人进行决策活动。群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策(如委员会)。42管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型一、决策的类型一、决策的类型 个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。群体决策优点是

33、：决策质量高、决策方案接受性高等；缺点是：群体决策的效率性或时效性低。个体决策：优点是：效率高；缺点是：效果一般要低于群体决策。对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需要体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 42 页43管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型一、决策的类型一、决策的类型 2理性决策与非理性决策王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 43 页决策类型决策类型（

34、按是否围绕特定目标分）（按是否围绕特定目标分）非理性决策非理性决策理性决策理性决策理性决策理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。44管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型一、决策的类型一、决策的类型 3单目标决策与多目标决策王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 44 页决策类型决策类型（按（按选定的决策目标的多寡分）多目标决策多目标决策单目标决

35、策单目标决策单目标决策单目标决策，指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。多目标决策多目标决策就是决策行动需要力图实现多个目标。45管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型一、决策的类型一、决策的类型 4最优决策与满意决策王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 45 页决策类型决策类型（按决策准则不同分）满意决策满意决策最优决策最优决策最优化决策最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果(如利润最大化、成本最小化或其他目标最好)的行动方案，以求一次性地从根本上

36、解决问题。满意化决策满意化决策准则，指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。46管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型一、决策的类型一、决策的类型 5保守决策与冒险决策王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 46 页决策类型决策类型（按（按对风险的态度分）冒险决策冒险决策保守决策保守决策保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案。冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案。47管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第第2节节 决策的要素与类型决策的要

37、素与类型一、决策的类型一、决策的类型 6.确定型决策、风险型决策和非确定型决策王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 47 页决策类型决策类型（按决策的备选方案、自然状态及后果不同分）风险型决策风险型决策确定型决策确定型决策确定型决策确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。非确定型决策非确定型决策非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。48管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年1

38、0月2005年10月 第第3节节 决策的基本方法决策的基本方法 一、确定型决策方法一、确定型决策方法 确定型决策确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。因为，利润=产销量单价-产销量单位变动成本-固定成本所以，王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 48 页盈亏平衡点产销量固定成本单价单位变动成本49管理学原理第 页王凤彬、李东

39、编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法二、风险型决策方法二、风险型决策方法 风险型决策风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。所谓期望值期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。决策树和决策表是

40、风险型决策的主要方法。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 49 页50管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法.决策树方法决策树方法 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 50 页决策点状态点方案枝状态枝损益值上图中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概

41、率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。51管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法 决策树法的步骤。决策树法的步骤。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行的步骤是：a.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。c.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应

42、的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中，未被选中的方案是以“被剪断”的符号来表示）。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 51 页52管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法决策树法举例决策树法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：

43、建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有20万元的收益。试问哪一种方案更可取？王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 52 页53管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法决策树法举例决策树法举例王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 53 页-20-306437销路好 P10.7销路差 P20.3销路好 P10.7销路差 P20.3100（万元）-20（万元）40（万

44、元）30（万元）计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(-20)0.3=64（万元）；第二方案的期望收益=400.7+300.3=37（万元）；第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）；第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。比较两者，可推出：应选择第一方案。54管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法.决策表法决策表法 决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍上例来说明，其决策表为：王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 54 页 表 决策表 （单位：万元）方案的自然状态损

45、益值概率期望收益投资额净收益方案一销路好销路差100-200.70.3643034方案二销路好销路差40300.70.3372017根据上表，计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(-20)0.3=64（万元）；第二方案的期望收益=400.7+300.3=37（万元）；第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）；第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。比较两者，可推出：应选择第一方案。55管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现

46、的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 55 页56管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 处理非确定型决策问题的办法有二：（）通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题再进行处理。

47、在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。（）依经验进行模糊决策，如判断哪个方案成功可能性最大，哪个次之，哪个最小。对于非确定性决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 56 页57管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 非

48、确定型决策的方案选择准则，典型的有四种：王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 57 页四种典型的四种典型的非确定型决策非确定型决策1.乐观准则2.悲观准则3.折衷准则4.最大后悔值最小化准则58管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法 下面以A、B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 58 页表A企业在对手企业三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3乐观准则（X）悲观准则(Y)折衷准则(

49、X+Y)A11314111411A291518189A32421152415A41814282814 相对收益最大值及选取的方案28第4方案15第3方案59管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法 1.乐观准则乐观准则亦称“大中取大”法 或“好中求好”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。如表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然状态下的收益值，来进行比较，从中选出能带来最大

50、收益的第方案作为决策实施方案。王凤彬 李东 编著 2005年10月2005年10月 第 59 页60管理学原理第 页王凤彬、李东 编著2005年10月2005年10月 第节决策的基本方法第节决策的基本方法2.悲观准则悲观准则亦称“小中取大”法，或称“坏中求好”法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。以表的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”（或最小损失）的方案作