1、第2讲 企业战略管理Corporate Strategic Management第1节 什么是战略管理企业管理者思考的基本问题我们在哪儿？l 考虑企业的市场地位、企业面临的竞争压力、企业的资源和能力、产品和服务对顾客的吸引力、优势和劣势所在，以及企业当前的绩效。我们去哪儿？l 依据企业目前的情况和市场变化的趋势，判断企业应朝什么方向前进，包括企业应当如何定位自己所服务的新市场和顾客群体、应当如何创造新的或差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的改善以及在未来几年内如何扩充市场范围和产品线。我们怎么去？l 关注决策制定和执行的细节问题，促使企业实现从当前位置向目标位置的过渡。黄尾酒产自澳大利亚，
2、但其真正的销量是在美国，是美国市场上外国葡萄酒产品中销量最大的，报道说：“黄尾酒也许是澳大利亚葡萄酒品牌当中唯一一个销量达到百万箱葡萄酒，也是美国外国葡萄酒品牌中销量第一的。但是很多的澳大利亚人可能从来没有听说过黄尾。卡塞拉家族2年前开始在新南威尔士酝酿营生，黄尾葡萄酒成为澳大利亚葡萄酒史上最成功的出口葡萄酒。”2001年，黄尾在美国露面的头七个月中，卖掉了20万箱。2003年，黄尾在美国的销量超过了两百万箱。在短短的四年多时间里，黄尾葡萄酒就登上了美国境内进口葡萄酒的头牌交椅，美国市场占了Casella酒厂总销售额的75，有70的回购率。黄尾酒占了美国市场澳洲酒销售量的40，比五家最大的澳洲
3、竞争者市场份额的总和还多。案例：黄尾(yellow tail)葡萄酒1、命名：澳洲是以蹦蹦跳跳的袋鼠著称的国度,所以用“yellow tail”这个名字，既宣扬了民族文化，又体现出独特和有趣。2、包装：标签使用抢眼的袋鼠形象，对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身，在众多的葡萄酒品牌之中脱颖而出。3、种类：传统葡萄酒种类繁多，一般消费者往往不知如何选择。黄尾大幅减少葡萄酒的种类，只推出红及白两种，并在瓶子上贴上醒目、简单、非传统的标签，消费者非常容易就可以决定购买哪一种。4、营销的亲和性：黄尾打破一般葡萄酒营销定位时，只注重历史与荣誉的精英文化的关联，而是只是强调其来自一个有趣、友好的国家，
4、并以此作为产品的营销定位。在营销推广更是采用了非常有趣、极具亲和力的方式，一下子拉近与普通大众的距离，赢得了他们的喜爱。5、口味：黄尾通过对传统葡萄酒口味的改造，使其口味更为大众化，比如减少苦涩，加重甜味，使那些从不喜欢葡萄酒的消费者也能接受，将那些喝啤酒、鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外,偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人更频繁的饮用黄尾葡萄酒,惯于喝经济类瓶装葡萄酒的人以及喝更昂贵的葡萄酒的人,都汇聚起来,成了黄尾的顾客。6、广告策略黄尾刚开始进入美国市场的时候，既不办促销活动，也不在传媒上和消费者间做广告，却一举超过了那些大牌竞争对手。随着销售的不断猛增，市场的不断扩大，模仿者越来越多。黄尾
5、后期也开始在各个媒体上大量投入广告，并与独立电影频道（Independent Film Channel）合作，加强公司商品的宣传。广告表现都比较轻松有趣。7、销售渠道：针对零售商，销售员都穿上澳大利亚的特色服装，包括丛林帽、油布外衣等，成就了黄尾在选择上的简便性。黄尾也充分意识到作为进口产品的特殊性，因而在运送和铺货方面，非常及时到位。8、经销商方面：和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占百分之五十股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒Georges Duboeuf的代理商。杜士公司很快将自己在美国44个州的分销渠道开放给澳洲黄尾酒。案例：西南航空l 战略是一系列竞争策
6、略和经营方法的综合。企业管理者通过运用这些策略和方法来满足特定的顾客，成功进行竞争，建立和保持经营特色和优势，并实现企业目标。（Thompson等，2006）l 战略就是设计用来开发竞争力、获取竞争优势的一系列综合、协调的约定和行动。（Hitt等，2009）l 战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。（蓝海林等，2010）什么是战略理性主义主导的阶段（20c60s-80s）l 关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。非理性主义主导阶段（20c80s-90
7、s）l 关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。整合理性和非理性主义的尝试（20c90s-至今）l 将战略看成是事前计划和事中反应、理性思维与非理性思维、严密计划和策略博弈的结合。对战略的认识：演进过程 明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结20世纪企业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段上各种战略学派的观点，提出了战略的整合概念。他采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）
8、战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）战略的特点战略不是对中短期或非根本性变化的消极反应，而是对中长期根本性变化的积极反应。战略不是基于一组经济指标或财务数据的逻辑推理的产物，而是关于企业发展方向和路径的创造性决策。战略的制定不仅要借助理性思维和逻辑推理，也需要借助非理性思维。什么是战略管理“企业战略管理是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制”。“企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动”。“企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程”。“企业战略管理是依据企业内
9、外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。战略管理过程战略制定战略实施战略评价和控制 企业战略管理是一种过程管理，即需要通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制的有效性和效率。企业战略管理过程模型企业社会责任企业的价值观外部环境分析内部环境分析1.战略意图2.企业宗旨3.战略目标4.企业战略1.目标分解2.计划体系3.职能战略4.管理支持1.评价系统2.控制机制3.激励机制4.应急计划企业战略管理的层次模型公司级战略制定公司级战略实施公司级战略评价与控制经营级战略制定经营级战略实施经营级战略评价与控制职能级战略制定职能级战略实施职能级战略评价与
10、控制有效的战略和战略管理有效的战略：两个目的有效的战略管理：三个要素案例：中集 努力降低成本 扩大生产规模，销往世界各地 连续收购中国沿海的多家集装箱厂竞争优势l 竞争优势（competitive advantage）是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。超额利润（above-average returns）是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险（risk）是指一项特定投资的盈亏的不确定性。平均利润（average re
11、turns）是指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。竞争优势的持续性 企业必须了解：没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手复制或模仿其战略的速度，决定了该企业竞争优势能够持续多久。l 全球化l 技术进步超额利润：行业组织模型（I/O）研究表明，企业的获利能力中大概有20%，是由其所在的行业所决定的。然而，处于相同行业的企业，为何表现迥异？研究表明，企业的获利能力中，大概有36%，是由企业的内部特点及其采取的行动所决定的。超额利润：资源基础模型（RBV）资源（resources）：是指企业生产过程的投入部分。是指企业生产过程的投入部分。能力（capac
12、ity）：是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力（core competencies）：是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。有价值的有价值的/稀缺的稀缺的/难以模仿的难以模仿的/无法替代的无法替代的利益相关者任何组织都是一个包含主要利益相关者群体的系统，组织由此得以确立，并管理各种关系。l 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源。学习战略管理的意义企业战略和企业战略管理主要是企业管理者，特别是高层管理者的职责。l大学生学习战略管理的意义：职业选择职业
13、发展直接参与推荐阅读 竞争三部曲（迈克尔波特）：竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势 国家竞争优势国家竞争优势 企业战略管理，蓝海林，科学出版社，2010年 战略管理：竞争与全球化（第八版），迈克尔希特等，机械工业出版社，2009年 战略历程：纵观战略管理学派（亨利明茨伯格）战略管理思想史（周三多）第2节 外部环境分析外部环境的构成v 机会（Opportunity）是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。v 威胁（Threat）是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。比如新劳动合同法、环保问题。外部环境分析的手段和目的宏观环境分
14、析：PEST模型政治环境 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；关系等等；包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。经济环境基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产
15、业结构、生产力布基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等等；局和对外开放的程度等等；国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等；资本市场和通货膨胀的状况等；政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算；算；国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。等状况。社会环境 社会文化
16、方面：一般是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们社会文化方面：一般是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。的宗教信仰、社会价值观、文化传统与风俗习惯等等。人口方面：主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点，包括人口方面：主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。况，以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。技术环境 主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、
17、政府技术进步或者创新主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等；息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等；另一种是与企业产品相关的技术因素。另一种是与企业产品相关的技术因素。行业环境分析：五力模型 行业：是由一组生产非常相近并可以相互替代的产品的企业组成。波特的五力模型示意图进入
18、障碍规模经济 产品差异化资本要求转换成本分销渠道的获得与规模无关的成本劣势政府政策预期的报复供应商所处行业集中度高所供应的产品几乎没有替代产品购买者对供应商来说不是重要顾客所供应的产品对顾客非常重要所供应的产品是非标准化的所供应的产品转换成本高供应商容易进行前向一体化顾客所处行业的集中度高顾客对供应商来说是重要客户顾客所购买的产品没有差异性顾客没有转换产品的成本顾客所处行业的利润率低顾客更容易进行后向联合所购产品对顾客的产品或者服务质量影响不大购买者对供应商所处行业非常了解转换成本很低替代品的价格更低、性能接近甚至更好大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高额固定成本高额库存成本缺少差异化或低转换成
19、本高额战略利益产能跨越式增长竞争者经营目的多种多样退出壁垒高竞争环境分析战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。术手段，相似的服务和技术支持。同一战略群内的竞争更直接和激烈同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争。其次是相
20、近的战略群之间的竞争。战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。竞争对手 竞争对手的战略分析竞争对手的战略分析1)1)竞争对手的愿景、宗旨、目标等；竞争对手的愿景、宗旨、目标等；2 2）竞争对手对于环境变化趋势的假设等。）竞争对手对于环境变化趋势的假设等。竞争对手的行为分析竞争对手的行为分析1 1）竞争对手的高层管理者，包括其主要成员的经历、知识、年龄的构）竞争对手的高层管理者，包括其主要成员的经历、知识、年龄的构成，主要成员的价值观、行为
21、模式和对风险的偏好，企业战略管理成，主要成员的价值观、行为模式和对风险的偏好，企业战略管理者的决策方式；者的决策方式；2 2）竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化；）竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化；3 3）竞争对手的市场多样性、产品多样性以及其他与预测竞争对手反应）竞争对手的市场多样性、产品多样性以及其他与预测竞争对手反应相关的情况。相关的情况。竞争对手的实力分析竞争对手的实力分析1 1）竞争对手的资源状况；）竞争对手的资源状况；2 2）竞争对手的能力水平；）竞争对手的能力水平；3 3）竞争对手的核心竞争力。）竞争对手的核心竞争力。知识拓展互补产品提供者 互补品是指两种商品之间存在着
22、某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言，某种商品互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。互补品的积极影响 1）增加产品价值，使产品差异化。2）获得协同效应。第3节 内部环境分析 在进行外部环境分析之前，企业战略管理者就应该先对自己的资源、能力上的优势与劣势有所了解。这种了解越是全面、深入和客观，那么外部环境分析的有效性和效率就越高，因为机会和威胁总是相对于优势和劣势而言的。在进行内部环境分析之前，企业战略管理者必须先对自己可以把握的机会和应该避免的威胁有所了解。这种了解越是深入、具体和客观，那么内部环境分析的有效性和效率就越高，因
23、为优势和劣势总是相对于机会和威胁而言的。内部环境分析的目的内部环境分析的目的l 外部环境分析帮助企业战略管理者确认了企业所面临的各种重要的机会和威胁，使他们有可能按照“趋利避害”的原则激发各种可能的战略选择，解决企业有可能在战略上做什么的问题。l 但是，企业战略管理者还必须在此基础上进一步确认企业内部重要的优势和劣势，使他们有可能按照“扬长避短”的原则为企业做出“最佳”的战略选择，解决企业能够在战略上做什么的问题。l“最适合”的战略选择至少应该达到两个重要要求：1）在关键的领域，而不是非关键的领域发挥自己的资源和能力优势，从而建立和保持竞争优势；2）持续发挥自有优势，避免其劣势，把握关键机会，
24、避免致命威胁。l“最适合”的战略：能够最大限度地利用自己的资源、能力去形成核心最大限度地利用自己的资源、能力去形成核心竞争力，从而建立和发挥竞争优势的战略竞争力，从而建立和发挥竞争优势的战略 内部环境分析的过程内部环境分析的过程企 业 历 史及 现 行 战略现行战略是什么有效性及原因是否需要改变资源有形资源无形资源资源数量、结构、可获得性、可转移性能力管理能力经营能力内外部整合能力核心竞争力价值性稀缺性模仿性替代性竞争优势暂时的优势持久的优势内部环境分析的挑战内部环境分析的挑战复杂性 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否则很难判断
25、企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的经验和技巧。不确定性 一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影响。利益冲突性 企业内部环境分析实际上是企业战略管理
26、者对过去和现在各个管理部门和管理者表现的评价，其结果有可能会决定将来的企业资源配置和人事任免，这将触及或者损害企业内部某些相关利益团体的利益。因此，在判断企业核心竞争力和竞争优势的过程中，战略管理者会受到来自内部各个相关利益团体的压力，受到这些相关利益团体的干扰或者阻扰。为了保证内部环境分析的客观和有效，企业战略管理者需要为有效进行内部环境分析营造一个良好的氛围，包括提出更高的目标或者增加企业内部的危机意识。企业历史与现行战略分析企业历史与现行战略分析分析和了解企业成长历程，包括企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内
27、部环境分析的有效性。包涵企业内部的资源优势、能力优势，甚至核心竞争力包括现在的目标市场、市场定位和商业模式 了解现行战略比较客观地评价企业的资源、能力和核心竞争力 决定企业新制定的战略是否以及能够在多大程度上有效地得以实施 根据外部环境和内部环境的重大变化提出改变现有战略的理由 有 助 于 了解现行战略有助于更好地进行战略分析和制定执行了解现行战略有助于更好地进行战略分析和制定执行企业资源分析企业资源分析企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包括资金、人员、设备、设施、技术、知识、信息以及品牌等等。简单的说，就是企业生产过程的投入部分。有形资源是指那些可见的、能够量化
28、的资产，生产设施、制造设备、销售中心以及正式的组织机构、管理制度和报告系统。无形资源则是指那些深深根植于企业发展历史中，长期积累下来的难以量化的资源，这些资源通常以一种独特的形式存在，不易被竞争对手了解、分析和模仿，包括知识、品牌、声誉、以及员工之间共同工作的独特方式等。有形资源有形资源财务资源财务资源企业的资产负债状况企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况企业内部产生现金流状况组织资源组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等或者组织惯例等实物资源实物资源 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平企业经营所需要的设施与设备的
29、分布和先进水平人力资源人力资源 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构企业员工的数量以及素质、知识和能力结构无形资源无形资源技术资源技术资源 企业的专利、商标、版权和商业秘密企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系益团体的关系声誉资源声誉资源 品牌和企业的声誉品牌和企业的声誉有形资源和无形资源企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：资源的数量和质量资源的数量和质量 资源的分布资源的分布 资源的稀缺性资源的稀缺性 资源获取的难度资源获取的难度 资源的可转移性资源的可转移性
30、企业能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。管理能力：计划、组织、领导、控制等一般能力 经营能力：企业中的专业技能（如营销能力、财务管理能力、研发能力、生产能力等等）整合能力：将企业内部和外部各种资源和能力动态整合、优化配置和发挥组合优势的能力动态能力：在应对环境变化与竞争互动的过程中能够表现出应有的速度和创新企业能力分析 财务比率分析法 专家意见法 问卷调查法 案例分析法 标杆对比法判断企业利用资源的效率 关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性 特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力（Core Competence），也称
31、核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准 有价值的 稀缺的 难以模仿的 无法替代的是有价值的吗是稀缺的吗是难以模仿的吗是不可替代的吗竞争后果对收益的意义否否否否无竞争优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报-高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报注意注意l 核心竞争力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉；l 所有核心竞争力都可能成为潜在的核心僵化阻力；l 核心僵化阻力是由于早期核心竞争力形成的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力；l 战略阻力和僵化没有弹性，防碍企业针对环境变化或竞争威
32、胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。一个重要的工具：价值链企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。价值：顾客愿意为其买单。本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。价值链分析辅助业务主要业务边际利润边际利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务市场及销售外向物流运营内向物流 内向物流接收、储存和分发从供应商那里购得的投入品、检验、以及存货管理运营将投入转化为最终产品的生产、装配、包装、设备维修、设施规划、生产运作、质量保证、环境保护等外向物流收集、储存以及发送最终产品给客户的行为，如最终产
33、品的仓储、订单处理等市场及销售消费者行为分析、需求分析、产品定价、销售行动、市场研究与计划、销售渠道、广告、促销等服务为购买者提供帮助，如安装、闲置部件的存放、维护和修理、技术支持、购买者调查，以及投诉处理与主要业务相关的价值活动与辅助业务相关的价值活动企业基础设施企业的内部软、硬环境因素，是所有其他价值创造活动的基础设施和制度环境，包括制度建设、组织结构、管理机制、控制系统和公司文化等人力资源管理招聘、聘用、培训、开发与补充企业各层次的职员，劳工关系方面的活动，开发以知识为基础的技能，对员工进行激励等技术开发产品和运营过程的设计，包括产品研究与开发、流程研究与开发、业务方案的改善、设备设计、
34、计算机软件开发，通信系统，计算机辅助设计与工程，设计和开发新的数据库，以及计算机的支持系统采购购买燃料、能源、原材料、设备及零配件、商品、以及办公用品等 在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。取决于企业的
35、商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。第4节 业务层战略业务层战略（business-level strategy）也叫经营级战略，是指企业使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。业务层战略的特点和范围l 业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。l 业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争
36、。l 业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。l 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。l 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。业务层战略的特点业务层战略的适用范围主体从事某个行业或者业务（无论是产品还是服务）的经营单位：1.单一行业或者业务的独立法人企业。比如顺丰速递。2.多元化经营企业中负责某种业务经营的独立子公司或者非独立的事业部。比如XX橡胶集团下属的XX球业公司
37、或者海尔的冰箱事业部。可以增加产品类型或系列。可以扩大市场范围和区域。多元化企业总部的战略管理者是公司层战略的决策主体；下属事业部或子公司的战略管理者是业务层战略的决策主体。中国企业的盲目多元化和回归主业。业务层战略的基本类型 企业战略管理的先驱者理性主义学派认为制定正确战略的关键就在于思维过程和方式的理性化或者科学性，也就是说坚持战略思维方式、过程和方法的科学性就能够保证战略选择的正确性。尽管波特也是理性主义学派的代表，然而他认为过程和方法的科学固然很重要，但是这并没有解决业务层战略的核心问题怎么保证战略选择可以持续获得高于行业平均水平的赢利。企业战略管理的学者，例如鲁梅特（Rumelt）,
38、主要关心的是企业如何实现经营规模的增长，因此其将业务层战略按照增长方向划分为三种：市场渗透（Penetration）战略 市场开发（Market Development）战略 产品开发（Product Development）战略鲁梅特的企业增长战略模型迈克尔波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：一是在全行业中占据成本领先的位置 二是在全行业中占据差异化取胜的位置基于此，迈克尔波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（Positional Strategy）。迈克尔波特提出的基本竞争战略是以若干经济理性假设为前提的：1.
39、企业目标市场划分为广泛市场和狭窄市场两种类型2.消费者的需求或者购买偏好归纳为成本和差异两种类型3.消费者具有足够的理性可以在成本和差异之间进行理性取舍。也就是说，在价格相同的时候，消费者会选择差异大的产品；相反，在差异相同的时候，消费者选择价格低的产品4.如果环境不利，例如行业竞争结构中的五种力量都向更坏的方向变化的时候，占据成本或者差异位置的企业所受的影响最少，因此，上述两种基本战略组合可以使企业竞争优势获得更好的可保持性 如果按照企业竞争优势的类型划分，业务层战略可以划分为两种定位战略，即成本领先战略（Cost Leadership Strategy）和差异取胜战略（High Diffe
40、rentiation Strategy）。如果按照企业所选择的市场区域大小划分，业务层战略可以被划分成为广泛市场上使用的战略和狭窄市场上使用的战略，即聚焦战略（Focus Strategy）。无论成本领先还是差异取胜这两种战略是被企业在广泛的市场上使用，还是在相对狭窄的市场上使用，其基本性质和特点都是相同的，因此成本领先和差异取胜战略又被称为基本竞争战略或通用性竞争战略（Generic Competitive Strategy）。波特的战略分类 差异取胜 成本领先 成本聚焦 差异聚焦 广泛 狭窄 市场 差异 成本 优势 根据波特所提出的基本竞争战略或者定位战略的内容，可以将所谓“定位”静态地理
41、解为企业在行业竞争格局上的一种相对位置（Position），其具体应该包括：目标市场的选择；顾客需求的选择；价值创造活动组合的选择。可以将所谓“定位”动态地理解为企业为了获得和保持某种“位置”而建立和发挥竞争优势的过程。从这个意义上说，定位战略表明企业在一个特定的时期内将致力建立、发挥、获得和保持某种定位所需要的竞争优势。1 成本领先战略成本领先战略（Cost Leadership Strategy）也称为低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所接受的）。顾客需求的选择l 相对标准化的产品或服务，企业一般不会针对相对狭窄
42、的市场开发性能和质量特别高的产品或者服务；l 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望；l 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前提下，更偏好保证价格的竞争力。在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量（必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求），降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。（2）在遵守现有
43、产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。1.高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备2.将营销、研发、服务的成本降低到最低水平3.严格控制采购成本4.严格控制生产运营和行政开支建立成本优势的主要领域价值创造活动组合的特点成本领先优势的可持续性通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企业。在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购规模大，具有比其他
44、竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本领先定位的企业进行正面竞争。当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的价值竞争力。成本领先战略的风险 采用成本领先战略的企业通常会忽视顾客需求 技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势 采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则（1）保持顾客导向（2）保持创新能力2 差异取胜战略差异取胜战略（High Differentiation Strategy）也叫差异化战略，
45、是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）。顾客需求的选择 特殊的产品性能 超常的质量 高标准的服务 消费者有地位特殊的感受 快速创新 相对比较高的价格 在建立差异化优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路进行战略思考：（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。（2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。1.市场和消费者研究2.
46、创造新的营销概念3.全面质量管理4.产品或者服务的研究开发5.充分发挥人才作用的管理体制建立差异化优势的主要领域价值创造活动组合的特点差异化优势的可持续性通过不断努力而获得差异取胜优势的企业本身就构成了最重要的行业进入障碍。差异取胜战略的目标顾客是价格不敏感的，即使在顾客讨价还价权力上升的情况下，他们也很少利用这种权力来制约企业，因此，具有差异取胜定位的企业一般也将是“笑到最后”的企业。在供应商讨价还价权力上升的情况下，差异取胜定位的企业一般有比较高利润，也具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都可能无法与差异取胜定位的企业进行正面竞争
47、，因为差异取胜战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。当替代产品在价格上增加威胁的时候，差异取胜定位的企业可以通过提升产品或者服务的性能和质量，保持与替代产品的价值竞争力。差异化战略的风险 顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高 顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的 采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务 采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难3 聚焦战略聚焦战略（Focus Strategy）是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。聚焦战略的
48、风险竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场中。整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力。狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。第5节 公司层战略案例：“美的”的多元化历程公司层战略的性质和特点公司层战略的性质和特点l 公司层战略（corporate-level strategy）:l 多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动。l 这些决策或行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加。l 多元化发展并不是企业成长过程中的一个必然阶
49、段，同时也不应该被看成是企业成功的标志。但是，作为企业成长的一个重要方向和方式，多元化发展是企业战略意图和宗旨的重大改变。当这些改变发生到一定程度之后，又将进一步引发企业管理模式的相应改变。业务层战略(经营级的竞争战略)怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争 低成本 差异化 聚焦战略公司层战略(整个集团公司的战略)怎样使整个公司作为一个整体来创造价值 相关多元化 不相关多元化职能层战略（职能部门的战略）怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率多元化企业（集团）的战略构成迪斯尼公司的集团战略行业多元化的类型和程度低度多元化 单一经营 95%以上的销售收入来自单一经营单位 单一主营 70%至 95%的
50、销售收入来自单一经营单位中等程度到高度多元化 相关多元化 70%以下的销售收入来自单一经营单位 经营单位存在上下游之间的关系 经营单位分享产品/技术/分销渠道高度多元化 不相关多元化 经营单位之间没有紧密相关关系纵向多元化：创造或降低价值的可纵向多元化：创造或降低价值的可能能 降低了交易成本 防止重要信息外泄 增加市场影响力 难于获得规模效益 增加了代理成本 增加了经营的风险共享型多元化：创造或降低价值的共享型多元化：创造或降低价值的可能可能 范围经济 规模经济 核心专长的建立和转移 获得多点竞争的优势 行业选择不当 协同和共享的成本过高 核心专长过分分摊 无法建立相应的机制不相关多元化：创造
