1、全面预算管理创新与控制热身游戏热身游戏 团队建设团队建设每个小组分别代表来自不同的财务部每个小组分别代表来自不同的财务部选举财务经理选举财务经理 财务部名称财务部名称 理财理念理财理念财务经理就职演说财务经理就职演说 2023-1-92 通过本课程学习，全面掌握预算编制、通过本课程学习，全面掌握预算编制、执行、控制、调整、分析和考核的方法，提执行、控制、调整、分析和考核的方法，提升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮助企业建立全面预算管理体系。助企业建立全面预算管理体系。培训目的培训目的:2023-1-93第一讲第一讲 全面预算管理的重要性全面预算管理的重
2、要性2023-1-94全面预算管理的现状和困惑全面预算管理的现状和困惑?为什么企业预算与战略目标背道而驰？为什么企业预算与战略目标背道而驰？为什么企业预算与实际成果相差甚大？为什么企业预算与实际成果相差甚大？为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？反而增大企业运营成本？为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？为什么为什么缺乏
3、组织保障、高度认同和执行力缺乏组织保障、高度认同和执行力2023-1-95中国移动预算管理存在的问题中国移动预算管理存在的问题n 中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流紧密业务流紧密结合结合不能从业务活动为起始评估预算的合理性；不能从业务活动为起始评估预算的合理性；n 各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格按格按预算控制开支预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时，也没有对预算执行情况进行及时反馈反馈，没有发挥全，没有发挥全面预算管理的作用。面预算管
4、理的作用。n 另一方面缺乏相应考核机制，对于另一方面缺乏相应考核机制，对于各部门预算局限于各部门预算局限于总量管理总量管理，没有按，没有按照预算的执行情况分部门、分季度考照预算的执行情况分部门、分季度考核，从而将省公司对于预算考核的压核，从而将省公司对于预算考核的压力全部交给财务部门；力全部交给财务部门；n 在实际操作中没有体现战略在资源在实际操作中没有体现战略在资源分配层面的作用，预算管理作为战略分配层面的作用，预算管理作为战略实施的保障与支持体系未能实现实施的保障与支持体系未能实现资源资源的优化配置的优化配置。2023-1-96如何理解全面预算管如何理解全面预算管理对企业的重要理对企业的重
5、要性？性？从四个维度理解企业预算管理从四个维度理解企业预算管理 四个维度四个维度公司治理角度公司治理角度战略战略公司战略角度公司战略角度公司资源配置角公司资源配置角度度公司执行力角度公司执行力角度预算对绩效归责性预算对绩效归责性预算对目标的支持性预算对目标的支持性2023-1-98从公司治理的角度理解全面预算从公司治理的角度理解全面预算2023-1-99公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系公司治理公司治理公司治理要有效，公司治理要有效，关键是董事会要关键是董事会要发挥作用，提高发挥作用，提高独立董事的比重。独立董事的比重。内部控制内部控制
6、公司治理的有机公司治理的有机组成部分，同时组成部分，同时为全面预算管理为全面预算管理的实行提供基础的实行提供基础。全面预算全面预算预算控制是内部预算控制是内部控制的一个重要控制的一个重要控制手段。控制手段。万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权配置和行使权”的问题。的问题。2023-1-9101111视频案例一视频案例一：柯达公司申请破产保护柯达公司申请破产保护2023-1-911 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的
7、失败略的失败是最彻底的失败！-彼得彼得 德鲁克德鲁克决定企业成败的决定企业成败的90%90%是战略是战略 2023-1-912预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值从公司战略实施的角度理解全面预算从公司战略实施的角度理解全面预算2023-1-913案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理2023-1-914从企业内部资源配置的角度理解全面预算从企业内部资源配置的角度理解全面预算预算系
8、统预算系统(发散配置）发散配置）(收敛控制）收敛控制）企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源的使用对目标的趋同的使用对目标的趋同2023-1-915企业资源的应用必须体现价值的创造企业资源的应用必须体现价值的创造决策部门决策部门职能部门（销售）职能部门（销售）生产部门生产部门企业内部资源消耗的执行与责任企业内部资源消耗的执行与责任资源消耗表现在对构成资源消耗表现在对构成营业成本：直接人工、营业成本：直接人工、直接材料、燃料与动力直接材料、燃料与动力的管理与控制。的管理与控制。消耗资源表现在对决策形消耗资源表现在对决策形成的投资、融资、商业模
9、成的投资、融资、商业模式等的管理和控制。式等的管理和控制。企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织资源。资源。消耗资源表现在对营业消耗资源表现在对营业费用、管理费用、财务费用、管理费用、财务费用的管理和控制。费用的管理和控制。2023-1-916讨论与咨询：讨论与咨询：预算只是财务部门的事情吗？预算只是财务部门的事情吗？2023-1-917从企业执行的角度理解全面预算从企业执行的角度理解全面预算预算是企业战略目标
10、与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！预算管理需要公司全员的参与与执行！预算内容预算内容需参与部门需参与部门销售预算销售部门生产预算生产部门存货预算库管部门材料预算材料使用部门、材料采购部门人工预算人力资源部门费用预算管理部门、研发部门现金预算、预算资产负债表、预算损益表财务部门预算管理不仅预算管理不仅是财务部门的是财务部门的事情，需要全事情，需要全员参与！员参与！2023-1-918全面预算管理的本质全面预算管理的本质 “预算是公司治理结构下的游戏规预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个配合的战略保障
11、体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系的业绩评价与奖惩体系”。资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标当代会计学家汤谷良先生当代会计学家汤谷良先生2023-1-919石斌老师对全面预算管理的定义石斌老师对全面预算管理的定义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应全面预算管理
12、是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和编制，并通过对执行过程的监控，将实际完财务结果进行充分、全面的预测和编制，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，进成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，进行绩效评价，帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。行绩效评价，帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。2023-1-920规划未来规划未来强化控制强化控制沟通和协调沟通和协调考核和激励考核和激励全面预算管理全面预算管理的作用的作用实施全面预算管理的重要意义
13、实施全面预算管理的重要意义2023-1-921全面预算管理体系的基础框架全面预算管理体系的基础框架激励激励考核考核预算预算分析分析预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理2023-1-922第二讲第二讲 全面预算实施的环境保障全面预算实施的环境保障2023-1-923全面预算管理的基础环境一：全面预算管理的基础环境一：高层领导重视及全员参与高层领导重视及全员参与领导领导支持支持部门部门参与参与员工员工协作协作全面预算管理是典型全面预算管理是典型的的“一把手一把手”工程，工程，不仅要求高层领导直不仅要求高层领导直接介入授权、审批等接介入授权、审批等
14、具体环节，而且在整具体环节，而且在整个落实过程中都需要个落实过程中都需要领导阶层的支持。领导阶层的支持。全面预算管理离不开全面预算管理离不开部门的参与，特别是部门的参与，特别是业务部门业务部门“一把手一把手”的参与。的参与。全面预算管理是一全面预算管理是一种全员参与的管理种全员参与的管理方式，成功与否取方式，成功与否取决于预算过程个阶决于预算过程个阶段所涉及人员的认段所涉及人员的认同与协作。因此，同与协作。因此，一定要重视人的因一定要重视人的因素，充分调动员工素，充分调动员工的积极性。的积极性。2023-1-924预算决策机构预算决策机构 董事董事会会预算日常牵头机构预算日常牵头机构 预算执行
15、机构预算执行机构 预算监控机构预算监控机构 预算考评机构预算考评机构 财务财务部部各各责任责任中中心心财务财务部部审计审计部部人力资源人力资源部部财务财务部部预算管理委员会预算管理委员会全面预算管理的基础环境二：全面预算管理的基础环境二：健全的预算组织体系健全的预算组织体系2023-1-925董事会董事会CEOCFO预算会议预算会议预算批准（决预算批准（决策机构）策机构）签发签发预算预算目标及预目标及预算讨论算讨论利润中心利润中心（事业部、子公司）（事业部、子公司）预预算算执执行行与与控控制制预算编制及批准预算编制及批准预算委员会预算委员会财务管理财务管理会计信息会计信息预算控制预算控制成本管
16、理成本管理预算实施的组织结构预算实施的组织结构成本中心成本中心（生产厂）（生产厂）费用中心费用中心（职能部门）（职能部门）预算预算牵头牵头机构机构预算编制预算编制执行机构执行机构子公司子公司财务部财务部2023-1-926预算决策机构的主要职责：预算决策机构的主要职责：董事会董事会预算决预算决策机构策机构名称名称性质性质构构 成成主主 要要 职责职责董事会预算管理的最高决策机构 董事1、提出年度预算管理的总目标和总方针；2、审议审批公司的年度预算和决算；3、审议审批预算调整方案；4、其他预算管理重大事宜的决策；2023-1-927预算决策机构的主要职责：预算决策机构的主要职责：预算管理委员会预
17、算管理委员会预算决预算决策机构策机构名称名称性质性质构构 成成主主 要要 职责职责预算管理委员会在董事会授权下，处理全面预算管理中的相关事宜，是预算管理的决策机构，为非常设结构。由公司总经理、总会计师、副总经理，财务部、战略发展部、人力资源部等部门负责人组成，其中总经理任主任、总会计师任副主任。1、制定和完善公司预算管理制度；2、根据董事会提出的年度经营总目标，审批确定目标分解方案；3、负责预算编制的综合平衡；4、根据公司预算授权审批制度，对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审批控制；5、组织召开预算执行分析会议，协调部门制定下一步行动计划；6、预算调整决策和审核；7、预算考评意见的
18、审核；8、预算冲突的综合协调；9、其他相关事宜的决策。2023-1-928预算决预算决策机构策机构名称名称性质性质构构 成成主主 要要 职责职责各级财务部门或独立的预算部门预算管理的日常组织、协调、牵头机构 公司各级财务负责人及预算管理岗位1、制定公司年度预算目标分解方案，报预算管理委员会审核；2、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；3、公司预算的汇总和平衡；4、根据公司预算审批制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；5、汇总各责任单位的预算执行情况，形成公司预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；6、监控公司预算执行情况7、配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核；8、其他预算委员
19、会安排的工作预算日常组织机构的主要职责：预算日常组织机构的主要职责：各级财务部门各级财务部门2023-1-929预算执行机构的主要职责：预算执行机构的主要职责：各责任中心各责任中心预算决预算决策机构策机构名称名称性质性质构构 成成主主 要要 职责职责各责任中心预算编制和执行机构 各责任中心（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心）1、根据公司下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报相关部门审核；2、执行控制公司预算委员会下达的预算；3、定期分析、报告预算执行情况；4、定期编制滚动预测（月度或季度）；5、根据公司预算制度，向公司预算委员会进心预算调整申请；6、预算冲突时上报公司预算委
20、员会仲裁；7、执行预算委员会下达的其他与预算相关的任务；2023-1-930预算监控机构和预算考评机构的主要职责预算监控机构和预算考评机构的主要职责预算决预算决策机构策机构名称名称性质性质构构 成成主主 要要 职责职责各级财务部门或独立的预算部门、审计部门预算监控机构公司各级财务负责人及预算管理岗位、审计部门1、对公司预算执行情况进行监控和预警；2、定期或不定期进行预算执行情况分析，形成报告、报预算委员会审核；3、对公司预算管理制度的执行情况进行检查和监督。人力资源部为主，预算管理部门配合预算考评机构人力资源部根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。2023-1-931预算责
21、任单位的分类与含义预算责任单位的分类与含义预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心各类型责任中心之间的区别为：各类型责任中心之间的区别为：投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权；投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权；收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权；收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权；成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一成本中心和利润中心同样考核效
22、率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力定外部业务的发展能力对各责任中心考核的内容：对各责任中心考核的内容：1、利润中心考核：、利润中心考核：利润利润 2、收入中心考核：、收入中心考核：收入与费用分开考核收入与费用分开考核 3、成本中心考核：、成本中心考核：成本和相关活动耗费成本和相关活动耗费 4、费用中心考核、费用中心考核：费用和相关活动耗费：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：、投资中心考核：投资回报投资回报2023-1-932中国移动责任中心划分以及权限规定中国移动责任中心划分以及权限规定层次层次责任中心责任中心权限权限集团公司集团公司投资中心投资中心重大经营决策权重大经营决
23、策权投资收益权投资收益权经营监督权经营监督权资本融通权资本融通权省公司省公司（子公司（子公司)利润中心利润中心执行集团公司重大规定执行集团公司重大规定业务经营权业务经营权收益获取权收益获取权地市公司地市公司成本中心成本中心执行集团和省公司重大执行集团和省公司重大规定规定成本费用控制权成本费用控制权日常经营活动管理权日常经营活动管理权2023-1-933完善的基础管理是保证定完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起算管理一定要从源头抓起，加强，加强数据统计和成本
24、核数据统计和成本核算算等基础管理工作。等基础管理工作。建立完善的预算管理制建立完善的预算管理制度、预算管理实施细则度、预算管理实施细则（操作手册）以及各项（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前预算能够顺利推进的前提。提。全面预算管理的基础环境三：全面预算管理的基础环境三：完善的内部管理制度和管理信息统计体系完善的内部管理制度和管理信息统计体系2023-1-934全面预算管理的基础环境四：全面预算管理的基础环境四：建立配套的绩效考核体系体系建立配套的绩效考核体系体系 建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保
25、证；目标的保证；全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担起战略监控的任务；起战略监控的任务；建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。业的预算目标。2023-1-935讨论与咨询：讨论与咨询：如何组建公司预算管理组织？如何组建公司预算管理组织？2023-1-936第三讲第三讲全面预算编制的启动、实施全面预算编制的启动、实施2023-1-9
26、37四步法制定与实施全面预算的编制与批准四步法制定与实施全面预算的编制与批准年度战略制定与研讨年度战略制定与研讨1年度目标与计划的确定年度目标与计划的确定2年度预算的编制年度预算的编制3公司年度预算的批准公司年度预算的批准4 年度战略研讨年度战略研讨2023-1-939差异差异化型化型成本成本领先领先型型整合整合型型进攻进攻型型稳健稳健性性性性 增长型增长型企业总体战略企业总体战略密集密集性增性增长长一体一体化化多元多元化化企业在制定战略目标应注意的问题企业在制定战略目标应注意的问题123第一，战略目标应当突出主业。将其做精做强，做成第一，战略目标应当突出主业。将其做精做强，做成行业行业“独一
27、份独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。的跨国公司的经验之谈。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，为追求点，不能脱离企业实际，为追求“超常规超常规”、“跨越跨越式式”发展，可能导致企业过度扩张或经营失败。发展，可能导致企业过度扩张或经营失败。第三，在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易第三，在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞
28、后，最终难以逃脱不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。被淘汰的命运。战略分析的内容战略分析的内容战略分析战略分析宏观环境宏观环境分析分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析产业环境产业环境分析分析竞争环境竞争环境分析分析市场需求市场需求分析分析企业资源企业资源分析分析企业核心企业核心能力分析能力分析宏观环境宏观环境PESTPEST分析分析企业企业-人口因素人口因素-社会流动性和各阶层对社会流动性和各阶层对企业期望企业期望-消费者心理消费者心理-文化传统和价值观文化传统和价值观-技术水平技术水平-技术力量技术力量-新技术的发展新技术的发展-社会经济结构社会经济
29、结构-社会发展水平社会发展水平-经济体制和经济政策经济体制和经济政策-金融市场环境金融市场环境-政府行为政府行为-法律法规法律法规-政局稳定状态政局稳定状态-国际政治法律环境国际政治法律环境宏观经济环境面临的机遇与挑战宏观经济环境面临的机遇与挑战 十九大召开的意义与价值十九大召开的意义与价值 新常态经济增速放缓新常态经济增速放缓 供给侧改革供给侧改革 一带一路远景一带一路远景 移动互联网和互联网移动互联网和互联网+低成本优势削弱低成本优势削弱 人口红利消失拐点出现人口红利消失拐点出现 通胀与滞胀压力通胀与滞胀压力 44产业环境分析：波特五力模型产业环境分析：波特五力模型产品和服务的替代品产品和
30、服务的替代品的威胁的威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须公司必须塑造塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应行业结构，而不仅仅是对它作出响应 竞争方式竞争方式（价格、质（价格、质量、服务、品牌等方量、服务、品牌等方面展开）面展开）共享单车产业环境分析：波特五力模型共享单车产业环境分析：波特五力模型现在的共享汽车也是代步工具，现在的共享汽车也是代步工具，如果发展的好的话很有可能给共如果发展的好的话很有可能给共享单车带来很大的压力。享单车带来很大的压力。具有资本与创新具有资本与创新实力创业人
31、实力创业人ofoofo和膜拜后出现了和膜拜后出现了小鸣单车小鸣单车,悟空单车悟空单车产品处于有利的竞争地位，产品处于有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。就有能力在产品上议价。共享单车后续需要的是技共享单车后续需要的是技术的创新。术的创新。客户规模与用户量客户规模与用户量公司必须公司必须塑造塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应行业结构，而不仅仅是对它作出响应 环境威胁环境威胁 “增长增长”区域区域 （明星类）（明星类）环境机会环境机会内部内部优势优势内部劣势内部劣势 “防御防御”区域区域 （现金牛）（现金牛）“转移转移”区域区域（问题类）（问题类）“退缩退缩”区域区域 （瘦狗类）（瘦狗类）内部
32、资源和核心竞争力内部资源和核心竞争力SWOTSWOT分析分析步骤五步骤五步骤四步骤四步骤三步骤三步骤一步骤一对市场竞争者的界定对市场竞争者的界定针对最有价值的针对最有价值的优势和机会优势和机会，制定出有效的竞争策，制定出有效的竞争策略；针对必须略；针对必须改善的劣势和改善的劣势和最值得注意的最值得注意的外部威胁外部威胁，制定出强有力的改善和防备措施。制定出强有力的改善和防备措施。步骤六步骤六步骤二步骤二通过与竞争者的比较找出企业的优势通过与竞争者的比较找出企业的优势SWOT分析步骤分析步骤通过与竞争者的比较找出企业的劣势通过与竞争者的比较找出企业的劣势通过企业内外部环境的分析，寻找企业通过企业
33、内外部环境的分析，寻找企业的机会。的机会。通过企业内外部环境的分析，寻找企业通过企业内外部环境的分析，寻找企业的威胁。的威胁。中国移动中国移动SWOT分析分析优势优势n 资金实力雄厚、高额盈利能力和成本优势；资金实力雄厚、高额盈利能力和成本优势；n 强大的用户规模及高强大的用户规模及高ARPUARPU值；值；n 品牌优势：企业品牌、全球通、动感地带、神品牌优势：企业品牌、全球通、动感地带、神州行、移动梦等业务品牌；州行、移动梦等业务品牌；n 渠道优势渠道优势 劣势劣势n 固网资源相对匮乏固网资源相对匮乏n 3G3G、4G4G网络尚不成熟网络尚不成熟中国移动中国移动SWOT分析分析机会机会n 政
34、府对自主创新的政府对自主创新的3G3G和和4G4G网络产业的扶持政策；网络产业的扶持政策；n 信息消费规模的快速成长；信息消费规模的快速成长；n 移动互联网革命移动互联网革命；n 4G4G网络的推广和应用网络的推广和应用 劣势劣势n 两大运营商对中国移动现有业务的冲击；两大运营商对中国移动现有业务的冲击；n 互联网和移动环境趋于融合的特点带来的挑战互联网和移动环境趋于融合的特点带来的挑战产品组合的竞争地位分析产品组合的竞争地位分析产品（线）产品（线）优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁液晶电视系列液晶电视系列竞争对手竞争对手空调系列空调系列竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手制定竞争策略与防备措施的模
35、板制定竞争策略与防备措施的模板优势和机会优势和机会（1）（2）（3）竞争策略竞争策略（1）（2）（3）劣势：劣势：改善措施：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威胁：威胁：（1）（2）改善措施：改善措施：（1）（2）（3）讨论与咨询：讨论与咨询：根据根据竞争策略与防备措施模板竞争策略与防备措施模板，对您所在，对您所在的企业进行竞争地位的分析。的企业进行竞争地位的分析。企业资源分析企业资源分析组织资源组织资源 03无形资源无形资源02有形资源有形资源01 企业资源的主要类型企业资源的主要类型是指可见的，能用货币是指可见的，能用货币计量的资源，包括物资计量的资源，包括物资资源和财务资源。资源和
36、财务资源。企业协调、配置各种资源企业协调、配置各种资源的技能，它涵盖在企业规的技能，它涵盖在企业规章制度、组织结构、业务章制度、组织结构、业务流程和控制体系中。流程和控制体系中。企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。产或其他作业程序技能和知识。企业资源分析的目的在与识别企业资源状况、企业资源方面所表企业资源分析的目的在与识别企业资源状况、企业资源方面所表现出来的优势、劣势以及未来战略目标制定和实施影响如何。现出来的优势、劣势以及未来战略目标制定和实施影响如何。企业长期积累的，没有企业长期积累的
37、，没有实物形态，甚至无法用实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源。货币精确度量的资源。包括品牌、商誉、技术包括品牌、商誉、技术、专利、商标和企业文、专利、商标和企业文化。化。战略与公司资源战略与公司资源配置与改善配置与改善转化与决定转化与决定公司资源公司资源核心竞争核心竞争力力公司战略公司战略持久的资源持久的资源对客户具有价值对客户具有价值稀缺的资源稀缺的资源不可被模仿的资源不可被模仿的资源不可替代的资源不可替代的资源判断企业的核心竞争能力判断企业的核心竞争能力u 核心竞争能力是指为企业带来相对于竞争对手的竞争核心竞争能力是指为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。优势的资源和能力。核
38、心核心二二企业文化：企业文化：中国手机行业的中国手机行业的演变，伴随着太多企业的沉浮演变，伴随着太多企业的沉浮-文化是关键问题，文化是关键问题，本分是本分是OPPO的核心文化。的核心文化。品牌溢价：品牌溢价：比苹果更比苹果更低价格与美誉度。低价格与美誉度。实力：实力：资源投入集中，资源投入集中，OPPO是事业是事业，而非生意，具体系现在：研发实力、，而非生意，具体系现在：研发实力、资金实力、运营实力的聚焦。资金实力、运营实力的聚焦。产品：产品：差异化卖点差异化卖点拍照、音乐、舒适度、待拍照、音乐、舒适度、待机机核心一核心一核心核心三三核心核心四四OPPOOPPO核心竞争力的构建核心竞争力的构建
39、 战略选择战略选择总体战略总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算职能职能战略战略每种职能的战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系业务业务战略战略制定明确的未来战略制定明确的未来战略明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范围，有助于预算制定过程中对围，有助于预算制定过程中对资源分配资源分配做出更好的做出更好的决策决策。2023-1-
40、959Add Your TextAdd Your TextAdd Your Text战略战略预算预算绩效绩效中国移动战略驱动的绩效管理模式中国移动战略驱动的绩效管理模式SBPSBP闭环良性循环系闭环良性循环系统统中国移动中国移动2011年年2015年战略目标：年战略目标：铸就国际领先铸就国际领先 实现可持续发展实现可持续发展 中国移动战略预算管理模型中国移动战略预算管理模型战略管理目标战略管理目标战略管理战略管理重点重点预算指标体系预算指标体系预算编制体系预算编制体系公司价值最大化公司价值最大化增长管理增长管理盈余管理盈余管理风险管理风险管理EVAROEEBITDA通信业务收入通信业务收入新业
41、务收入新业务收入资产负债率资产负债率坏账比率坏账比率速动比率速动比率各各类类单单项项预预算算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表预计现金流量表预计现金流量表讨论与咨询：讨论与咨询：请根据企业战略分析工具，定位贵公司请根据企业战略分析工具，定位贵公司 2018 2018年公司战略。年公司战略。年度经营目标年度经营目标2023-1-963年度经营目标的概念年度经营目标的概念年度经营目标是从企业的长期战略年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在目标出发，在分析企业外部环境分析企业外部环境和和内部资源条件内部资源条件的基础上所制定的公的基础上所制定的公司下一年度经营活动所要达到的司下一年
42、度经营活动所要达到的境境界或所取得的结果界或所取得的结果。2023-1-964具体性具体性年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特点，要充分体现阶段性战略目标的要求；点，要充分体现阶段性战略目标的要求；可衡量可衡量可达到可达到相关性相关性时间节点时间节点靠数据说话：靠数据明确目标、靠数据控制风险、靠数据检查经营结果、靠数据说话：靠数据明确目标、靠数据控制风险、靠数据检查经营结果、靠数据考核公司各级人员。靠数据考核公司各级人员。年度预算目标必须具有激励性、切实可行性、可操作。年度预算目标必须具有激励性、切实可行性、可操作。年度预
43、算目标实施一定分解到具体时间节点，体现财年度预算目标实施一定分解到具体时间节点，体现财务管理的时间价值。务管理的时间价值。年度预算目标的设定与预算责任单位的职责紧密相关不要跑题年度预算目标的设定与预算责任单位的职责紧密相关不要跑题。年度经营目标的制定要符合年度经营目标的制定要符合SMARTSMART原则原则2023-1-965 年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础（产品市场、劳务市场和资以市场预测为基础（产品市场、劳务市场和资本市场）。本市场）。1、市场原则市场原则2、股东期望、股东期望3、充分挖潜、充分挖潜 公司生存和发展的最终
44、目标是实现股东价值最公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的增长。因此，年度经营目标必须考虑增长。因此，年度经营目标必须考虑行业净资行业净资产收益率的平均水平产收益率的平均水平。以市场为基础，考虑以市场为基础，考虑行业平均利润率水平行业平均利润率水平，在充，在充分挖潜的前提下确定预算目标。分挖潜的前提下确定预算目标。年度经营目标的确定：年度经营目标的确定：一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的经
45、营结果。经营结果。年度经营目标制定的原则年度经营目标制定的原则2023-1-966财务观点：提财务观点：提高股东收益的高股东收益的动力动力顾客观点：加顾客观点：加以区分的价值以区分的价值方案方案内部化观点：如内部化观点：如何创造和保持价何创造和保持价值值学习成长观点无形学习成长观点无形资产的重要性：员资产的重要性：员工，系统，环境和工，系统，环境和文化文化提高股东收益提高股东收益生产率战略生产率战略利润增长战略利润增长战略优化成本结构优化成本结构赠强资本利用赠强资本利用提高顾客价值提高顾客价值拓展盈利空间拓展盈利空间股东收益运股东收益运用资本利润用资本利润p单位成本单位成本p资本周转资本周转p
46、顾客盈利性顾客盈利性p新产品和服务的利润新产品和服务的利润产品领袖产品领袖顾客解决方案顾客解决方案顾客价值方案顾客价值方案 低成本低成本价格价格质量质量时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌产品产品/服务服务关系关系形象形象p顾客认可率顾客认可率p顾客留存率顾客留存率p顾客满意度顾客满意度市场份额市场份额操作主导操作主导（生产和递送产（生产和递送产品与服务的过程）品与服务的过程）客户管理主导客户管理主导（提高顾客价（提高顾客价值的过程）值的过程）创新主导创新主导（创新产品和服（创新产品和服务的过程）务的过程）监督和社会监督和社会化主导化主导（改善环境和社区（改善环境和社区的过程）的过程）一个
47、一体化的机构一个一体化的机构竞争力战略竞争力战略技术战略技术战略行事氛围行事氛围年度经营目标确定的方法年度经营目标确定的方法一、应用平衡计分卡确定年度一、应用平衡计分卡确定年度预算目标目标预算目标目标2023-1-967中国移动平衡计分卡模型中国移动平衡计分卡模型EVAEVAWACCWACCROICROIC财务绩效财务绩效客户价值客户价值内部流程内部流程学习与成长学习与成长净净资资产产回回报报率率主主营营业业务务收收入入利利润润总总额额成成本本费费用用占占收收比比逾逾期期用用户户欠欠费费率率新新增增用用户户数数用用户户离离网网率率市市场场占占有有率率人人均均利利润润总总额额网网络络资资源源利利
48、用用率率资资本本性性支支出出占占收收比比员员工工满满意意度度客客户户信信息息准准确确率率企企业业文文化化度度2023-1-968Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5 设定标杆目标设定标杆目标寻找标杆寻找标杆 收集数据收集数据 构建系统学习机制构建系统学习机制 确定预算指标目标值确定预算指标目标值年度经营目标确定的方法年度经营目标确定的方法二、应用标杆管理法确定年度预算目标二、应用标杆管理法确定年度预算目标标杆管理是标杆管理是2020世纪世纪8080年代美国企业向日本年代美国企业向日本施乐公司学习过程中施乐公司学习过程中首创的一种管理方法首创的一种管理方法。20
49、23-1-969年度经营目标确定的方法年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润三、联合基数法确定目标利润 提出者提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光胡祖光教教授在国家自然科学基金课题授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究不对称信息下的委托代理理论研究”中，中，提出了确定预算基数的提出了确定预算基数的“联合基数法理论联合基数法理论”，将，将“联合基数法理论联合基数法理论”引入预算管理工作。引入预算管理工作。“联合基数法理论联合基数法理论”的内涵的内涵所谓所谓“联合基数法理论联合基数法理论”，即让
50、，即让下级下级自己定一个能完成的利润基数，自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的在这个基数的基础上按这个基数的90确认为正式的预算基数。确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较年终实际完成数进行比较,如果年度预算数小于年终实际完成数，按如果年度预算数小于年终实际完成数，按差距的差距的95对下级进行罚款。对下级进行罚款。“联合基数法理论联合基数法理论”的优点的优点企业采用企业采用“联合基数法理论联合基数法理论”，参与编制预算的单位就，参与编制预算的单位就
