1、第1页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日用友组织结构与绩效优化用友组织结构与绩效优化第二次总裁会第二次总裁会（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）20232023年年1 1月月3 3日日第2页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日会议议事程序会议议事程序一、正略钧策对备选方案进行简要介绍一、正略钧策对备选方案进行简要介绍二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点：二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点：1.方案选择的理由、优劣势分析方案选择的理由、优劣势分析2.
2、方案可能潜在的风险方案可能潜在的风险三、集中意见三、集中意见第3页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构
3、设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路第4页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模增长战略的产品组合增长战略的产品组合产产业业销销售售增增长长率率相对市场份额相对市场份额评价结果评价结果明星业务明星业务ERP2/3、NC集团管理集团管理/财务财务该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱，该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱，对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产品开发或合资并购扩张等
4、品开发或合资并购扩张等问题儿童业务问题儿童业务NC供应链供应链该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期较长而资金创造能力小，需要企业进行决较长而资金创造能力小，需要企业进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出品开发），或者尽快撤出现金牛业务现金牛业务 ERP0/1、ERP普及版、通普及版、通该类业务是公司当期主要利润来源，对这该类业务是公司当期主要利润来源，对这类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳
5、定持续的财务收益）定持续的财务收益）瘦狗业务瘦狗业务NCHR该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市场份额不理想，需公司进行决策，选择加场份额不理想，需公司进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出或者尽快撤出明星明星问题儿童问题儿童现金牛现金牛瘦狗瘦狗高（高（20）低（低（20）高高（1.0）低低（0.0）中中（0.5）中中（0）ERP0/1ERP2/3ERP普及普及版版NC集团集团/财务财务NC供应供应链链NCHR通通第5页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月
6、月3日日基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结有产品在行业市场的竞争力分析总结2006年全国同类型业务2006年全国同类型业务市场规模（亿元）市场规模（亿元）同类型业务平均同类型业务平均毛利率毛利率同类型业务平均同类型业务平均净利率估算净利率估算成长性成长性差异性-竞差异性-竞争性争性成熟度成熟度市场份额市场份额品牌优势品牌优势产品优势产品优势渠道优势渠道优势创新能力创新能力NC集团管理/NC集团管理/财务财务高（20）低（10%-20%)低(5%-10%)高（2030%）低激烈中中高中低
7、中NC供应链NC供应链中（10）低(10%-20%)低(10%)中(30%)中激烈低低中低低低NCHRNCHR中(5)低(15%)低(5%)中(20%)低激烈低低低低低低ERP2/ERP3(8ERP2/ERP3(861)61)中(15)中(20%)中(10%)高(30%)中激烈高中中中中中ERP0/ERP1(8ERP0/ERP1(861)61)高（15）中(30%)高(20%)中(20%)低激烈高高高高高中ERP普及版ERP普及版（852）（852）中(15)中(30%)高(20%)中(20%)低激烈高高高高高低通通中(8)中(30%)高(25%)中(30%)低激烈高中高高高中 市场分析市场分
8、析业务划分业务划分市场吸引力市场吸引力用友竞争优势用友竞争优势差异性差异性竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势第6页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合选择时的参
9、考信息组合选择时的参考信息市市场场吸吸引引力力竞争优势竞争优势评价结果：评价结果：用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市场场用友的主打产品（用友的主打产品（ERP0/ERP1、ERP普及版普及版）的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强新产品中一部分（新产品中一部分（NC集团管理集团管理/财务等）具财务等）具备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进行合理投入行合理投入新老产品中有一部分（通、新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可供应链等）可经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的经过几
10、年的发展进行尝试，基于竞争能力的积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用资本运作抢占市场资本运作抢占市场一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正在建立，因此适宜做为新型业务加以培育在建立，因此适宜做为新型业务加以培育强强弱弱高高低低增长和建设增长和建设增长和建设增长和建设保持或进取保持或进取增长和建设增长和建设保持或进取保持或进取收获或剥离收获或剥离保持或进取保持或进取收获或剥离收获或剥离收获或剥离收获或剥离NC集团集团管理管理/财财务务圆圈的大小
11、表明目前用友在该产品的营业额预估圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估投资优先级高投资优先级高投资优先级低投资优先级低投资优先级中，稳定的再投资投资优先级中，稳定的再投资NCHRERP普及版普及版ERP2/ERP3NC供供应链应链通通ERP0/ERP1第7页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险产品类产品类服务类服务类集团应用类业务集团应
12、用类业务ERP财务通财务通NC集团管理集团管理/财务财务NC供应链供应链NCHRERP2/ERP3ERP0/ERP1ERP普及版普及版通通配套关系配套关系更新、升级与替代关系更新、升级与替代关系替代关系替代关系配套关系配套关系第8页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展ERP0/1、ERP普及版、通普及版、通ERP2/3、NCNC供应链、供应链、NCHR支柱业务支柱业务发展业务发展业务培育与转型业务培育与转型业务?第9页用友软件第二次总
13、裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日系列产品的营销将给用友带来更大的挑战系列产品的营销将给用友带来更大的挑战用友产品群用友产品群用友产品购买者用友产品购买者用友产品使用者用友产品使用者NC集团管理集团管理/财务财务NC供应链供应链NCHRERP2/3ERP0/1ERP普及版普及版通通企业领导层企业领导层企业财务人员企业财务人员企业关键业务执行企业关键业务执行人员人员企业关键职能管理企业关键职能管理人员人员国内集团型企业国内集团型企业国内单一型以制造国内单一型以制造为核心的企业为核心的企业国内中小型企业国内中小型企业其他业务其他业务(新业务如新业务如国际国际/在
14、线在线/培训培训)国际企业国际企业/普通消费普通消费者者普通消费者普通消费者国内大中型企业国内大中型企业第10页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日整合销售的综合评价：整合销售的综合评价：重要性重要性排序排序 业务划分业务划分主要评价指标主要评价指标NC集团管理/NC集团管理/财务财务NC供应链NC供应链NCHRNCHRERP2/ERP3(8ERP2/ERP3(861)61)ERP0/ERP1(8ERP0/ERP1(861)61)ERP普及版ERP普及版（852）（852）通通1、不同业务客户的重复1、不同业务客户的重复度度低2、渠道选择2、渠
15、道选择直销合作伙伴3 3、购买模式趋同、购买模式趋同不同不同不同3、销售渠道协同效益3、销售渠道协同效益有（与ERP业务）无有（与U8和NC业务，需要关注U8HR发展）无4、服务渠道协同效益4、服务渠道协同效益5、业务替代或配套关系5、业务替代或配套关系 与U8ERP有配套关系与NC财务有配套关系与NC财务有配套关系与NC集团财务有配套关系与ERP普及版有替代关系与通有替代关系6、销售组织共享6、销售组织共享可以共享销售渠道，服务部分共享运维与培训有协同效益运维与培训有协同效益趋同有实施与咨询有协同效益部分共享服务职能可以共享部分销售渠道直销直销代理中中高第11页用友软件第二次总裁会议用友软件
16、第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的建议式的建议产品群一：产品群一：NC集团集团/财务财务、NC供应链供应链产品群三：产品群三：ERP0/1、通、通其他业务：其他业务：渠道渠道/培训培训产品群二：产品群二：ERP2/3产品群四：产品群四：NCHR等新业务等新业务集中管理集中管理品牌管理品牌管理 渠道管理渠道管理 运维运维 培训培训 信息平台信息平台需与较为固定的客户群进行需与较为固定的客户群进行长期合作，但产品性能差异长期合作，但产品性能差异较大，在直销伙伴的
17、渠道较大，在直销伙伴的渠道组合上需较强的客户关系维组合上需较强的客户关系维护功能护功能由于产品需要较高的专业水平由于产品需要较高的专业水平，需要加强与合作伙伴的关系，需要加强与合作伙伴的关系维护，以与合作伙伴合作的方维护，以与合作伙伴合作的方式销售式销售由于用友传统产品已经形成较为广泛由于用友传统产品已经形成较为广泛的市场影响，可采用相对集中的渠道的市场影响，可采用相对集中的渠道管理实现规模增长管理实现规模增长由于面对较为相同的客户群，但存在由于面对较为相同的客户群，但存在产品差异，需通过合作伙伴合作方式产品差异，需通过合作伙伴合作方式创造双赢模式、创造培训产品特色创造双赢模式、创造培训产品特
18、色基于用友传统产品的更新换代及大客基于用友传统产品的更新换代及大客户的开发，可采用直销渠道的方式户的开发，可采用直销渠道的方式第12页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日行业市场特性对组织结构的要求行业市场特性对组织结构的要求依据市场客户特点整合营销组织依据市场客户特点整合营销组织建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与集中相结合的销售组织加强关键职能的内部管控加强关键职能的内部管控强化总部层面的人力资源和项目管理按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元例如强大的、快速反应的研发与市场相结合的营销整合
19、服务建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立营销组织对设计研发组织的指导地位第13页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设
20、计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路第14页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日第一部分第一部分:突出问题陈述（一）突出问题陈述（一）观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分
21、到位。观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起到应有的功能的作用。公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好，高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块儿上。2.2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。业务模式对应的组织结构及资源配置不合理业务模式对应的组织结构及资源配置不合理 观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切了，但集团层面却没有与之对
22、应，必须对总部的组织架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的矛盾。观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分产品和服务。观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上，即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的，这是所有大型软件公司的共性。1.1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研的职能划分不够清晰，导致价
23、值链的主要环节（研发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一致一致 第15页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日第一部分第一部分:突出问题陈述（二）突出问题陈述（二）观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对自身利益的直接触动。观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献，都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标，
24、不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门，成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定需要有科学的方法。观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。4.4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理什么，无法为业务提供服务和
25、支持，也未能体现管理的专业性。的专业性。没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构尚不完善的组织架构观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业务为导向，才能促进企业持续性发展。观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱。观点（3）：兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，员工不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司需要裁减。尤其公司总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，
26、没有任何意义。观点（4）：用友的事业部门经常发生业绩争抢的事情，我们应该进行这些问题仔细分析，发现一个解决一个，增进内部的协同效益，而不是一天到晚忙着内耗。3.3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品之间的协同效益未能体现。之间的协同效益未能体现。业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张 第16页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总
27、裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路第17页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，
28、版权所有2023年年1月月3日日用友软件现有组织结构图用友软件现有组织结构图股份公司股份公司高高端端新新业业务务企业企业规划规划与管与管理部理部军军工工能能源源建建筑筑综综合合业业务务第18页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日根据正略钧策对组织生命周期的判断，根据正略钧策对组织生命周期的判断，用友的管理正处在从规范化向用友的管理正处在从规范化向精细化阶段发展的转折时期精细化阶段发展的转折时期发展阶段初创期粗放化时期规范化时期规范化时期精细化时期精细化时期特点企业主制集体化规范化规范化精细化精细化结构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规
29、范性程序，劳动分规范性程序，劳动分工和新的专业化增加工和新的专业化增加官僚制中的团队工作官僚制中的团队工作，小公司思维，小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线产品或服务线多重产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制序列个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化非人际交流，规范化的序列的序列广泛性，改变产品和广泛性，改变产品和部门部门创新由业主-管理者雇员和管理人员独立的创新团队独立的创新团队由机构化的由机构化的R&DR&D目标生存成长内部稳定，扩大市场内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派控制性
30、委派团队方法，抨击官僚团队方法，抨击官僚制制根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点第19页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日经过快速了解与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化经过快速了解与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的原则，最终实现客户化、集约化及规模化，其中最重和资源配置合理化的原则，最终实现客户化、集约化及规模化，其中最重要的是理顺组织结构调整的优先顺序要的是理顺组织结构调整的优先顺序差异化差异化专业化
31、专业化资源能力配备合理化资源能力配备合理化p对高中低端业务进行有效的区隔对高中低端业务进行有效的区隔p对各级组织机构的调整方式不能对各级组织机构的调整方式不能统而划一统而划一，应配置不同的业务线和支持人员，每级组织形成自身特有的竞争力p整合整合IBUIBU和和ABUABU（无论是按照产品或者客户及行业进行整合，并不是都事业部制，ABU或IBU作为一种特殊的“项目团队”，不适宜作为独立事业部对待，易引起公司资源的浪费和重复）p整合可共享及稀缺资源：整合可共享及稀缺资源：整合稀缺资源到总部，以加强总部研发及专家队伍的能力；整合可共享资源在总部及大区，避免资源重复与浪费）p产品和服务均专业化：产品和
32、服务均专业化：产品与服务两条业务线应向专业化方向发展，服务序列进一步专业化，以更好的与国际软件企业接轨p职能管理专业化：职能管理专业化：总部职能和业务管理部门进一步加强自身的专业管理素质和能力p合理配置各级机构资源能力：合理配置各级机构资源能力：总部、大区、分公司和渠道的资源和能力，机构需要在合理有效的定编下进行目的性的扩张p业务重心逐渐下移：业务重心逐渐下移：随企业规模增大，总部应逐步转变为支持、服务和监控部门，同时做强大区，一方面有利于总部对下属单位的管控，另一方面能更好的适应市场和应对变化第20页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日用友目
33、前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总用友目前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总部设计方案（下示）与两种区域销售机构设计方案中做有效选择部设计方案（下示）与两种区域销售机构设计方案中做有效选择总部总部辅辅助助职职能能管管理理服务服务序列序列研发研发序列序列辅辅助助业业务务管管理理营销营销序列序列高高端端业业务务中中端端业业务务低低端端业业务务总部总部研发研发营销营销平台平台高端高端BU中端中端BU低端低端BU总部总部服服务务产品产品销售销售独立事独立事业部业部高端高端BU中端中端BU低端低端BU方案一：职能制方案一：职能制方案二：职能产品部方案二：职能产品部方案三：独
34、立事业部方案三：独立事业部说明：仍保持目前的以研发、服务和营说明：仍保持目前的以研发、服务和营销等职能线为主的格局，各业务线基于销等职能线为主的格局，各业务线基于产品、客户、行业在职能线中进行划分产品、客户、行业在职能线中进行划分；本次调整重点为考核方式；本次调整重点为考核方式说明：各业务线成立非完全独立的产品事说明：各业务线成立非完全独立的产品事业部，总部的关键业务管理中完整保留研业部，总部的关键业务管理中完整保留研发职能，部分保留服务和营销管理；同时发职能，部分保留服务和营销管理；同时考核方式随之进行调整考核方式随之进行调整服务服务平台平台研发研发说明：各业务线按照产品为主线成立说明：各业
35、务线按照产品为主线成立独立的事业部，总部的关键业务管理独立的事业部，总部的关键业务管理中保留研发职能；同时考核方式随之中保留研发职能；同时考核方式随之进行调整进行调整高高端端业业务务中中端端业业务务低低端端业业务务产品事产品事业部业部高高端端业业务务中中端端业业务务低低端端业业务务辅辅助助职职能能管管理理辅辅助助职职能能管管理理辅辅助助业业务务管管理理辅辅助助业业务务管管理理第21页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷
36、的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路第22页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日方案原则：优化为主方案原则：优化为主调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部调整，各业务对应的研发调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部调整，
37、各业务对应的研发/市市场场/销售销售/服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理总部总部辅助职能管理辅助职能管理服务序列服务序列研发序列研发序列业务管理业务管理营销序列营销序列高端高端业务业务中端中端业务业务低端低端业务业务备注：市场、销售和服务序列员工分布在总部、大区和分公司各层面，各个业务均纳入各层序列进行管理。备注：市场、销售和服务序列员工分布在总部、大区和分公司各层面，各个业务均纳入各层序列进行管理。高端高端业务业务中端中端业务业务低端低端业务业务财务财务HR行政行政法务法务战略市场战略市场企划企划质量质量高端高端业务业务中
38、端中端业务业务低端低端业务业务第23页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能职能机构职能机构研发中心研发中心战略导向战略导向成本中心成本中心市场营销中心（包市场营销中心（包括方案中心）括方案中心）战略导向利润中心战略导向利润中心销售管理中心销售管理中心战略导向收入中心战略导向收入中心服务中心服务中心战略战略导向收入中心导向收入中心企业规划与管理部企业规划与管理部战略导向成本战略导向成本中心中心职能定位职能定位开发管理开发管理研发
39、部门研发部门测试管理测试管理产品与市场定位产品与市场定位应用能力中心应用能力中心产品市场推广产品市场推广品牌建设与推广品牌建设与推广大客户管理大客户管理销售漏斗集中管理销售漏斗集中管理销售项目管理销售项目管理销售业绩计算销售业绩计算渠道管理渠道管理销售能力建设销售能力建设客户工程客户工程商务管理商务管理(商务信息商务信息管理；商务政策的管理；商务政策的执行；客户档案的执行；客户档案的收集和整理；商务收集和整理；商务处理和常规订单审处理和常规订单审批；商誉管理批；商誉管理)大客户管理大客户管理服务项目管理服务项目管理服务业绩计算服务业绩计算服务秩序管理服务秩序管理服务能力建设服务能力建设咨询实施
40、业务咨询实施业务培训业务培训业务运维业务运维业务需增加的职能：需增加的职能：发展战略发展战略产业规划产业规划第24页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日虽然组织结构基本维持不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解虽然组织结构基本维持不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解由于组织不能一步到位带来的问题（大区由于组织不能一步到位带来的问题（大区/分公司分类、人员分级）分公司分类、人员分级）考核要点与结构考核要点与结构考核管理机考核管理机构构考核结果运考核结果运用用备注备注大区（大区（视情况视情况确定具确定具体导向体导向）销售销售利润利润/收入类财
41、务指标收入类财务指标60%总部销售总部销售管理机构管理机构/总部部门总部部门考核管理考核管理机构机构计提部分发计提部分发放放/年度奖年度奖金发放金发放/跨跨区域岗位调区域岗位调整整整合区域营销资源、新业务开整合区域营销资源、新业务开展等定性指标展等定性指标40%服务服务利润类财务指标利润类财务指标60%整合总部及区域服务资源能力整合总部及区域服务资源能力等定性指标等定性指标40%分公司分公司（视情（视情况确定况确定具体导具体导向）向）销售销售利润类利润类/收入财务指标收入财务指标70%总部部门总部部门考核管理考核管理机构机构/大区大区管理机构管理机构计提部分发计提部分发放放/年度奖年度奖金发放
42、金发放/分分公司内部岗公司内部岗位调整位调整30%服务服务利润类利润类/收入财务指标收入财务指标示意示意第25页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日第一种方案第一种方案“职能制职能制”组织结构选择的利弊组织结构选择的利弊优势优势劣势劣势1.营销和服务序列的统一管理，有助于降低总部各项政策指令向下推行的管理难度，有利于具备职能管理能力的总部业务管理机构的向下管理2.总部层面的机构设置和权力线比较清晰，产品线内部沟通协调程序和机制较简单3.组织各层级单向式管理，行政职责相对清晰4.职能制适用于客户/市场的个性化不强，需求差异化不大（求大于供），产品
43、单一或差别较小，企业自我导向、成本导向的企业。1.职能制不利于信息的向上流动，由于层级的隔离，总部远离实际市场，作出判断和决策的成本大大增加，而且因为缺乏第一手信息，准确的决策变得更不容易2.策略、模式、计划等重要问题，在职能制中通常限制在总部层面完成，风险积累，使得客户化和市场化变为不可能3、对总部监控各产品线、各产品线间的协同与管理水平要求很高，针对多产品的专门的策略、组织及考核中任一方面的缺失，都可能造成各项业务之间产生矛盾，导致特定业务、客户或产品的推动力度较差第26页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日方案一可能存在的难点方案一可能存
44、在的难点序号序号难点概要难点概要高管建议及解决高管建议及解决方案方案1总部的销售与服务管理能力是否具备总部的销售与服务管理能力是否具备2各产品、行业的业务模式是否清晰各产品、行业的业务模式是否清晰3从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到位位4大区与分公司分类管理的相应办法大区与分公司分类管理的相应办法5业务人员分级管理的相应办法业务人员分级管理的相应办法第27页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基
45、于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路第28页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部调整方式：按产品拆分为高
46、中低端事业部，总部完整保留研发职能，部分保调整方式：按产品拆分为高中低端事业部，总部完整保留研发职能，部分保留营销与服务职能留营销与服务职能总部总部辅助职能管理辅助职能管理服务平台服务平台研发平台研发平台业务管理业务管理营销平台营销平台低端低端BU中端中端BU高端高端BU备注：备注：1.1.以产品为主线，拆分高中低端事业部，共享研发和渠道，部分共享服务和营销序列平台。以产品为主线，拆分高中低端事业部，共享研发和渠道，部分共享服务和营销序列平台。2.2.总部研发、营销和服务序列负责制定公司相对统一的业务管理政策，对各序列内的人员进行业务的总部研发、营销和服务序列负责制定公司相对统一的业务管理政策
47、，对各序列内的人员进行业务的管理和指导。管理和指导。财务财务HR行政行政法务法务质量质量企划企划产品事业部产品事业部产品管理产品管理测试中心测试中心开发管理开发管理开发设计与开发设计与实现实现运维运维培训培训战略市场战略市场品牌品牌产品市场产品市场渠道平台渠道平台渠道维护渠道维护渠道发展渠道发展第29页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日方案二完整的组织结构图如下：方案二完整的组织结构图如下：用友股份用友股份国际业国际业务务其它独其它独立事业立事业部（业部（业务部）务部）控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机
48、构服务服务运维运维培训培训总部辅助职能总部辅助职能管理管理财务财务法务法务企划企划IT服务服务人力资源人力资源行政行政产品事业部产品事业部NC新兴业务新兴业务ABU行业业务行业业务本部本部高端事业部高端事业部U8ERP套套件版件版U8普及版普及版中端事业部中端事业部低端事业部低端事业部各大区各大区 各分公司各分公司 各渠道伙伴各渠道伙伴用友股份总体架构用友股份总体架构研发研发产品管理产品管理开发管理开发管理测试中心测试中心产品开发产品开发说明：可请各位高管针对具体部门和职能的设置提出意见和建议说明：可请各位高管针对具体部门和职能的设置提出意见和建议控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司 国
49、内国内/国外分支机构国外分支机构渠道渠道渠道管渠道管理理渠道维渠道维护护营销营销战略市战略市场场品牌品牌产品市产品市场场在线业在线业务务其它独其它独立事业立事业部（业部（业务部）务部）第30页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2023年年1月月3日日事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按照事业部不同的市场定位进行管理照事业部不同的市场定位进行管理事业部事业部产品：NC 新兴业务 ABU 行业业务本部业务模式：业务模式：高端事业部高端事业部产品：U8ERP套件版 U8ERP普及版业务模式：业务模
50、式：中端事业部中端事业部产品 业务模式：业务模式：低端事业部低端事业部1.新的事业部将基于面对的市场和客户、营销的渠道选择、产品技术和配套关系等新的事业部将基于面对的市场和客户、营销的渠道选择、产品技术和配套关系等基础上，强调对营销核心能力的协同考虑，加强对客户和市场反应的速度。基础上，强调对营销核心能力的协同考虑，加强对客户和市场反应的速度。2.新成立的行业本部可纳入高端事业部统一管理，待成熟后再予独立。新成立的行业本部可纳入高端事业部统一管理，待成熟后再予独立。讨论待定：各讨论待定：各事业部内部的事业部内部的业务组合业务组合第31页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权
