1、GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则国家标准培训讲义国家标准培训讲义 美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家最优家最优（Best Practice）企业的研究结果：）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（Benchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。卓越绩效模式概述专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理质量系统和质量技术的两极发展和整合质量系统和质量技
2、术的两极发展和整合宏观宏观(大质量大质量)微观微观(大质量大质量)质量技术质量技术质量系统质量系统质量概念质量概念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001ISO9001卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略两个高端质量方法的整合推进两个高端质量方法的整合推进?复合型人才复合型人才1.1.数理统计的思维数理统计的思维2.2.工学知识和经验工学知识和经验3.3.语言和逻辑基础语言和逻辑基础X.X.质疑的习惯质疑的习惯?企业的大夫企业的大夫1ISO9000、TQM与卓越绩效模式与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段1.3
3、 质量管理发展的四重境界质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方五大利益相关方1.5 现代现代TQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖n您理解的质量您理解的质量/品質品質？n符合性与适用性符合性与适用性n狭义质量与广义质量狭义质量与广义质量nISO9000:2000 质量定义：质量定义：一组固有一组固有满足满足的程度的程度明示的、通常隐含的或必明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求质量管理要求/产品要求产品要求/服务要求服务要求/工艺要求等工艺要求等1.11.1 质量概念的演进质量概
4、念的演进质量：质量：价值、价值、生命和灵魂生命和灵魂产品产品过程过程人人体系体系机械机械/物理物理/化学的化学的功能的功能的感官的感官的行为的行为的时间的时间的-大质量！大质量！大质量概念大质量概念n产品和服务质量：产品和服务质量：性能性能/寿命寿命/可靠性可靠性/安全性安全性/维修性维修性/经济性经济性/时间性时间性n过程过程/工作质量工作质量：过程合格率过程合格率/周期时间周期时间/成本成本/环保环保/安全安全n体系质量：体系质量：ISO9000/TQM/ISO9000/TQM/经营质量经营质量QQq qq qq qq qQQ综合质量（综合质量（Q.C.D.E.S)Q.C.D.E.S)质量
5、检验阶段质量检验阶段 1900-特点：专职检验特点：专职检验 代表人物：泰勒代表人物：泰勒v Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor 统计质量控制阶段统计质量控制阶段 1930-特点：事前预防特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格代表人物：休哈特、道奇、罗米格v Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig 全面质量管理阶段全面质量管理阶段 1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法特点：全员、全面
6、、全过程和多样化的方法 代表人物：代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨v Total Quality Management Stage total employee,total quality,total process and diversification of method A.V.Feigenbaum,Juran,Deming etc.1.1.2 2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段 Review of the quality management history:The three stages n点：质量检验阶段
7、点：质量检验阶段n线：线：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展发展n面：面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展向所有职能领域的扩展n体：体：TQM大质量的系统化管理大质量的系统化管理n网：面向利益相关方的质量链网：面向利益相关方的质量链/价值链价值链现代质量管理经历了一个现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网点、线、面、体、网”的发展轨迹：的发展轨迹：过程过程大质量大质量职能职能质量管理发展轨迹质量管理发展轨迹IQCFQCPQC设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量经营质量经营质量工作质量工作质量股东股东顾客顾客
8、供应商供应商员工员工社会社会思考思考：TQM=T-QM TQ-M 质量管理的境界：检验质量管理的境界：检验控制、预防和保证控制、预防和保证改进和创新改进和创新卓越卓越卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验50%50%以上以上Benchmarking，超越超越，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价
9、和改进，不断提高成熟度约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足客户要求满足客户要求追求卓越追求卓越1.1.3 3 质量管理发展的四重境界质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history:four realms卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9000ISO9000的关系的关系不同点不同点ISO9001-2000ISO9001-2000GB/T19580-2004GB/T19580-2004目的不同目的不同旨在增强旨在增强CSCS五大相关方平衡和谐共赢五大相关方平衡和谐共赢主体
10、不同主体不同质量方针、目质量方针、目标标战略规划、发展方向战略规划、发展方向范围不同范围不同QMSQMS全部组织全部组织重点不同重点不同过程过程既重过程更重结果既重过程更重结果方法不同方法不同符合性审核符合性审核管理成熟度与绩效水平评审管理成熟度与绩效水平评审要求不同要求不同管理技术管理技术管理技术、组织文化管理技术、组织文化社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢和谐共赢质量经营（久米均质量经营（久米均 1992 1992年）
11、：以质量为中心的经营管理年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。个有效体系。ISO8402:1994:ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾
12、客满意和本组织所有成员及社会受益而达，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径到长期成功的管理途径”。朱兰质量手册朱兰质量手册p398p398（戈弗雷）（戈弗雷）:是指当今在全世界为了管是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。1.5 1.5 现代现代TQMTQM（全面质量管理）：卓越绩效模式（全面质量管理）：卓越绩效模式发展中发展中、开放式开放式和和集成化集成化的定义的定义 现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式朱兰质量手册朱兰质量手册p1205p1205（朱兰）（朱兰）:在作
13、者看来，到在作者看来，到9090年代初，这年代初，这种广泛的传播使得种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于波多里奇奖准则成为了关于TQMTQM内容的最广为接内容的最广为接受的定义。受的定义。n卓越绩效模式卓越绩效模式n是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化n是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准n以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方的每一分努力都被输送到最需要的地方n始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计始终力图体现被证明行之有效的那
14、些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任划主任Harry S.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于 构建组织的构建组织的TQM；测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。的实施，测评组织经营管理的成熟度。发展的非规定性、开放性的管理框架发展的非规定性、开放性的管理框架 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改
15、进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：为的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具管理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪n美国波多里奇国家质量美国波多里奇国家质量奖（奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、奖项：制造业、服务业、小企业、小企业、教育业、医疗教育业、医疗卫生业卫生业1
16、.6 1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖n欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立）：年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业业、中小企业n日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖1999年启动年启动4 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理9090分分2 2 战略策划战略策划8585分分3 3 以顾客与以顾客与市场为中心市场为中心8585分分6 6 过程管理过程管理8585分分7 7 经营结果经营结果450450分分组织概述组织概述环境，关系与挑战环境，关系
17、与挑战5 5 以人为本以人为本8585分分1 1 领导领导120120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角#共共7个类目个类目(Categories)，19个评分条款个评分条款(Items)，33个方面个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式2、美国波多里奇国家质量奖和、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖中国全国质量奖2.1 美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成
18、就2.4 全国质量奖的历史和目的全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图全国质量奖的运作框图波多里奇（波多里奇（Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长其人，里根时代的美国商业部长8080年代初期，年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命质量革命
19、”，开，开始向日本学习，重新导入始向日本学习，重新导入TQMTQM。波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世。月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余立法不遗余力。力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科年马尔科姆姆 波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107100-107”，1987.8.201987.8.20由里根总统签署生效。由里根总统签署
20、生效。2 2.1.1 美国美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇国家质量奖的设立背景运作方式：运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NISTNIST）管理：组管理：组织修订标准、任命评审委员会；织修订标准、任命评审委员会；美国质协（美国质协（ASQASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：运作阶段：1.1.独立评审独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告；向被淘汰的申请者反馈评审报告；2.2
21、.合议评审合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；3.3.现场评审现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量申报和获奖数量一般地，每年一般地，每年50-10050-100个申报者个申报者（49/200249/2002年）年），进入现场评审的不超过进入现场评审的不超过1515个个（1111个个/2002/2002年），年），每年获奖的每年获奖的2-2-7 7个个（3 3个个/2002/2002年）远低于每个奖项的年）远低于每个奖项的授予限额授予限额2 2
22、.2.2 美国美国波多里奇国家质量奖的运作波多里奇国家质量奖的运作nNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔胜过了标准普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。n19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指指数企业平均水平的数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是685%
23、，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为163%。2 2.3.3 美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就v曲折的历史曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复（参照试点恢复（参照PEM）2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性范、自律，保证评审工作的公正性v最高的荣誉最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志成为中国经
24、营管理最好的公司之重要标志v标准的变更标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果，五大类目经营结果，五大类目2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z195792.4 2.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的中国全国质量奖的历史、背景和目的v全国质量奖设立的背景全国质量奖设立的背景1.贯彻落实修订的中华人民共和国产品质量法（
25、贯彻落实修订的中华人民共和国产品质量法（2000.7.8九届人大第九届人大第16次会议通过）：次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进奖励质量管理先进企业企业”的需要；的需要；2.中国加入中国加入WTO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行ISO9000外，也是外，也是“优秀模式优秀模式”接轨的需要；接轨的需要；中国社会主义市场经济基本形成中国社会主义市场经济基本形成
26、中国中国609种主要商品供求关系变化种主要商品供求关系变化3.以以COMA获奖企业为楷模，使更多组织树立获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向以顾客为导向”、“不断创不断创新新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。济的运行质量。年份年份供供=求求供求供求供求供求199666.6%31.8%1.6%199827.6%72.23%0.17%200012.8%86.54%0.16%v 全国质量管理奖的目的全国质量管理奖的目的 全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：全国质量管理奖评审工作的目的是
27、非常明确的：l 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量；量，进而重视经营质量；l 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；l三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。业分享，提高我国企业的整体水平。中国质量协会副会长兼秘书长中国质量协会副会长兼秘书长 马马 林林2006年起
28、，改称年起，改称“全国质量奖全国质量奖”3、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配卓越绩效评价准则的框架和分值分配3.1 3.1 十一项核心价值观十一项核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性快速反应和灵活性6)关注未来关注未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任和公民义务社会责任和公民义务10)重在结果和创造价值重在结
29、果和创造价值11)系统的视野系统的视野卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则3.2 3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100100 分分 评价、改
30、进、创新和分享评价、改进、创新和分享以卓越的过程创取卓越的结果！以卓越的过程创取卓越的结果！领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角2005美国波奖与美国波奖与卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则(GB/T19580(GB/T19580）分值比较）分值比较 条款类目条款类目美国波奖美国波奖卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则(GB/T19580(GB/T19580）1 领导领导120分分100分分2 战略战略85分分80分分3 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心85分分90分分4 测量、分析和知识测量、分析和知识 管理管理（改进）（改进）90分分100分分5 以人为本以人为本
31、（资源）（资源）85分分120分分6 过程管理过程管理85分分110分分7 经营结果经营结果450分分400分分总分总分1000分分1000分分卓越绩效准则的层次和条款类型卓越绩效准则的层次和条款类型n三个层次三个层次*2 2 n7-22-437-22-43（类目（类目-条目条目-着重方面）着重方面）n基本要求基本要求-总体要求总体要求-详细要求详细要求 n 两种类型两种类型n过程过程n结果结果卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的层次n卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成n7个类目（个类目（Categories）n19(22)个评分项（个评分项（Items）n33(43)个着重方面
32、（个着重方面（Areas to Address）n89（92）详细要求）详细要求道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生三生 万物万物核心价值观核心价值观“道道”评价准则评价准则“术术”（术以载（术以载道）道）过程结果过程结果理念理念卓越绩效准则(GB/T19580-2004)标准正文理解4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定和展开组织的确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩价值观、长短期方向和绩效目标效目标；与员工和关键供应商双向沟通；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的习和遵守法规的环境环境，
33、恪守道德规范并影响，恪守道德规范并影响组织的相关方组织的相关方4.1 4.1 领导领导4.1.1 组织的领导（组织的领导（60分分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，
34、或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。谋，或组织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。4.1.1.2 组织的治理（组织的
35、治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见（见19579）经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECD公司治理原则公司治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务应确保及时、
36、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。负责。4.1 4.1 领导领导4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a)高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与能力与应变能力）应变能力）b)b)定期评审的关键绩效指标定期评审的关键绩效指标 KPIKPI及近期评审结果及近期评审结果c)c)确定并落实确
37、定并落实“二个优先二个优先”、“一个机会一个机会”（持续改进、（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会突破改进）的优先次序和识别创新机会d)d)如何评价是高层领导绩效？如何评价是高层领导绩效？某公司关键绩效指标测量系统某公司关键绩效指标测量系统序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位1财务绩效财务绩效销售收入销售收入万元万元2利润总额利润总额万元万元3顾客与市场绩效顾客与市场绩效顾客满意度顾客满意度%4市场占有率市场占有率%5高端市场占有率高端市场占有率%6品牌价值品牌价值万元万元7内部过程绩效内部过程绩效铝型材产量铝型材产量吨吨8综合成品率综合成品率%9准时交付率准时交付率%1
38、0库存水平库存水平%11学习与成长绩效学习与成长绩效教育培训投入教育培训投入万元万元13员工收入增长率员工收入增长率%14社会绩效社会绩效万元产值能耗万元产值能耗标煤标煤15公益支持公益支持万元万元4.1.2.1 公共责任公共责任确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；（风险）；应对风险，应对风险，达到和超越达到和超越法律法规要求法律法规要求的关键过程、测量方法和目标的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧产品、服务和运营之隐忧4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分）组织应说明其在履行公共
39、责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1 4.1 领导领导4.1.2.2 道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持公益支持a)积极支持公益事业，积极支持公益事业，确定重点支持确定重点支持的公益的公益领域并积极参与领域并积极参与b)高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献4.1 4.1
40、 领导领导社会责任在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性。在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性。环境业绩社会业绩经济业绩持续发展能力a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息：关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经
41、济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应
42、当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协助制定；长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应的预案；组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。长短期发展方向相一致。4.2 4.2 战略战略环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境内部环境内部环境资源、能力
43、与结构资源、能力与结构政策与政策与法律法律经济经济社会与社会与文化文化技术技术产业内竞争产业内竞争对手对手潜在进潜在进入者入者供供方方买方买方替代产替代产品品其他利益相其他利益相关方关方SWOTSWOT分析和战略选择矩阵图分析和战略选择矩阵图 Chrysler的的SWOT分析和战略方案形成分析和战略方案形成矩阵矩阵Strengths-SStrengths-S1.1985-19871.1985-1987年产品质量提高年产品质量提高35%35%2.2.劳动成本比劳动成本比Ford,GMFord,GM低低3.3.Gulfstream发动机处于领先地位发动机处于领先地位4.4.盈亏平稳点从盈亏平稳点从
44、240240降至降至150150万辆万辆5.5.微面市场占有率达微面市场占有率达50%50%Weaknesses-WWeaknesses-W1.1.兼并兼并AMCAMC使负债率达使负债率达60%60%2.2.固定资产占固定资产占42%42%3.3.合资企业比合资企业比GMGM，FordFord少少4.4.生产厂限于美、加、墨西哥生产厂限于美、加、墨西哥Opportunities-OOpportunities-O1.1.美元贬值美元贬值2.2.航空航空/航天业年增长航天业年增长20%20%3.3.公司收入年增长公司收入年增长5%5%4.4.银行利率下降银行利率下降5.GM5.GM新车计划遇到问题
45、新车计划遇到问题SOSO战略战略1 1.兼并一个航空企业兼并一个航空企业(S3,O2(S3,O2，O4)O4)2.2.增加微面出口增加微面出口50%50%(S1,S5,O1)(S1,S5,O1)WOWO战略战略1.1.建立航空建立航空/航天合资企业航天合资企业(W3,O2)(W3,O2)2.2.在西欧建生产厂在西欧建生产厂(W4,O2)(W4,O2)Threats-TThreats-T1.1.进口汽车增加进口汽车增加2.2.石油涨价石油涨价3.Ford3.Ford新建先进生产线新建先进生产线STST战略战略1.1.增加广告投入增加广告投入50%50%(S1,S5,T1,T3)(S1,S5,T1
46、,T3)WTWT战略战略4.2.1 战略制定战略制定c)关键的关键的战略目标战略目标和和对应的时间表，战对应的时间表，战略目标如何均衡考略目标如何均衡考虑长、短期的挑战虑长、短期的挑战和机遇，以及所有和机遇，以及所有相关方的需要相关方的需要d)如何进行战略调整如何进行战略调整4.2 4.2 战略战略某企业战略目标时间表某企业战略目标时间表4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a)制定和展开战略规划，以实现战略目制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营
47、方面的关键变化场、运营方面的关键变化b)配置资源确保战略规划的实施，并保配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果c)制定关键绩效测量方法和目标，监测制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署（战略部署（40分）分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方
48、面：虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。改进教育、培训和员工发展。4.2 4.2 战略战略4.2.2.2 绩效预测绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。、组织的目标和以往的绩效相比较。4.
49、2 4.2 战略战略“战略制定战略制定”评价重点评价重点n组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析事实分析，与高层领导与高层领导绩效评价绩效评价方向是一致的。方向是一致的。n组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要。，均衡地考虑所有利益相关方的需要。n组织战略及目标应按照组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订。要时加以修订。顾客群和细分市场现有的、对手顾客群和细分市场现有
50、的、对手的、潜在的的、潜在的了解关键顾客的了解关键顾客的需求和期望需求和期望及其对购及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方使了解的方法适合战略规划及发展方向向4.3.1 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分）组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，
