1、主讲：老师华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名财富世界500强第315位。截至2016年底，华为有17多万名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016
2、年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。8月，华为在2016中国企业500强中排名第27位。22017年6月6日，2017年BRANDZ最具价值全球品牌100强公布，华为名列第49位。2019年7月22日美国财富杂志发布了最新一期的世界500强名单，华为排名第61位。2018年中国500最具价值品牌华为居第六位。12月18日，世界品牌实验室编制的2018世界品牌500强揭晓，华为排名第58位。2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试；2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统。2019年8月22日，2019中国民营
3、企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第一。2019年12月15日，华为获得了首批2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣。华华 为为案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式深圳华为技术有限公司（简称华为）通过20多年的艰苦奋斗，从深圳一家名不见经传、没有任何背景的创业企业成长为世界通信业的巨头，是中国企业界的骄傲。今天，人们在总结华为成功经验的时候，谈得比较多的是它的研究开发、市场拓展、优秀管理、人才激励、出色的企业文化建设等。其实，在华为的创业阶段以及成长过程中，其独到的融资策略也是其由小到大、由弱到强、不断成功的重要原因之一。在人们的
4、印象中，通常的融资方式是银行贷款、上市、发行债券等。但是，这些融资方式是不适合没有实力的创业企业的。为此，华为在成长的过程中，不断创新，采用了许多独具特色的融资方式，解决了公司对资金的渴求。可以说，没有持续不断的资金支持，华为就无法生存，更不用说后来的高速发展。在今天面临全球金融危机，众多创业企业面临资金短缺的难题时刻，华为的融资策略是非常值得创业企业学习和借鉴的。华为公司的融资策略可以总结为以下几个方面；案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式1.高利贷帮助企业渡难关令人难以置信的是，“高利贷”曾经帮助华为渡过早期发展的资金难关，交换机得以诞生。1991年华为
5、结束代理程控交换机的历史，走上了自主研究程控交换机的道路。当时，公司实力有限，资金非常紧张，曾经有一段时间公司连续6个月发不出工资。为了保证公司研发的正常进行以及给员工发工资，公司老总任正非到处借贷。由于公司非常小，没有知名度，缺乏信用和抵押物，因此求贷无门。最后华为不得不以24%的年利息借高利贷来维持公司的正常运转。但是，正是这些资金的及时补充，使得公司的正常运营得以持续，华为第一款有自主知识产权的程控交换机也得以诞生。1992年任正非在巨龙、中兴通讯之后开始研究万门数字程控交换机。为了筹建巨资进行研发，任正非不得不借30%年息的高利贷。在研发动员会上，任正非悲壮地说：“这次研发如果失败，我
6、只有从楼上跳下去。”案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式2员工持股成为公司资金的蓄水池在华为的发展历程中，员工持股不仅是员工激励的措施，也一直是华为非常有效的融资方式，它不仅解决公司创业阶段资金短缺的问题，也帮助华为度过了历次的行业萧条期。早在公司发展初期的1990年，公司就使用员工持股解决公司发展中资金短缺的问题，办法是公司提供股份，员工出钱买，每股的价格为1元，每年分红。每股分红一度达到0.7元。从2001年开始，华为实行期权改革，员工获得的股票转化为虚拟受限股，也就是现在所称的“期权”。2008年年底华为完成新一轮公司成立以来规模最大、范围最广的一次内
7、部员工配股，来应对全球金融风暴导致的更加严峻的经济形势和资金压力。据华为内部人士透露，此次配股的股票价格为每股4.04元，每个人的配股量在2万股左右，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。公开资料显示，华为员工总数为8.75万人，如果按照参与人数为8万人计算，此次内部融资总额在70亿元左右。案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式3成立各种具有融资性质的合资公司为企业的快速发展奠定了基石在华为的发展初期，由于公司金融资源有限，公司与各种战略合作伙伴成立合资公司解决资金短缺等问题。在华为的合资企业工作指导书中对合资公司的定位表述如下：“合资公司要在当
8、地解决贷款和融资问题。合资公司注册后，要把自己的注册资金存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题。”合资公司的成立，不仅紧密了华为与合作伙伴的关系，推进了各项业务（特别是市场）的拓展，而且部分解决了公司的融资难题。案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式4通信设备买方信贷成为公司腾飞的翅膀华为的客户是大型电信运营商，设备采购量大，回款周期长，严重影响了公司的正常运营。为此，华为与银行借鉴进出口业务中的买方信贷，采取通信设备买方信贷的方式解决公司长期发展的资金问题。所谓进出口业务中的买方信贷是指进口方通过向所在地银行申请信用额度，当进口方的账户有了这笔钱，出口
9、方就会发货，凭发货单据提示进口方，如果货物符合要求，进口方就会指示开户银行把货款划拨到出口方开户银行。随着华为的不断发展，销售额飞速发展，同时市场也由国内拓展到国外。到目前为止，华为海外的销售额占公司的50%，对资金的需求非常巨大，而通信设备买方信贷业务非常好地解决了公司资金流动性问题。案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式5出售非核心业务帮助企业渡过“寒冬”在过去的几年时间里，资产的出售一直是华为重要的融资手段，这是华为融资模式的创新，据统计，华为通过资产出售获得的资金比中兴通讯上市融的资金还要多。华为充分利用中国的研发低成本，大量招聘研发人员，先利用主业务
10、的研发和营销平台去培育新产品。当新产品（非电信网络核心产品）做大后，将其出售获得企业发展急需的资金。虽然华为没有上市，但这并没有阻碍公司的高速发展。1999午年底，华为高层认为，国内电信器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。为此，华为开始了“收缩核心，放开周边”战略，决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源集中到核心网、传输网、移动网三大领域。此时，华为电器成为被剥离的首选，经过漫长的谈判和评估，最终在2001年华为以7.8亿美元将华为电器的电源和机房监控业务出售给爱默生，创华为出售公司资产的先河。2006年12月，华为又以8.82亿美元出
11、售其在华为3COM中持有的4G%的股权（企业网和数据通信业务）给3COM。此笔资金为华为的国际市场的拓展提供了资金保障。案例：深圳华为技术有限公司的融资模式案例：深圳华为技术有限公司的融资模式纵观华为公司的成长过程，其在企业融资方面完全靠自身努力。在享受不到银行贷款、企业上市、发行债券等主流融资方式的情况下，华为通过创造性的努力，形成了有自身特色的融资方式。虽然这些方式不一定都适合每一家创业企业，但是，其思路是值得创业企业学习和借鉴的。资料来源：吴运建，程发良，创业企业融资模式探讨以深圳市华为技术有限公司为例，全国商情（经济理论研究），2009，(20)本书对原案例有所删减中小企业的界定标准1
12、中小企业战略管理的概念2中小企业的战略体系与特点3中小企业战略选择4第二章第二章 中小企业中小企业创业战略创业战略 中小企业的组织形式4中小企业创业的影响因素5促进中小企业创业的措施6企业创业环境1企业创业者2创业前的准备3第三章中小企业融资战略融资战略中小企业融资方式1我国中小企业融资现状及成因2发达国家中小企业融资经验3完善我国中小企业融资管道的对策4第四章第四章 中小企业人力资源管理战略中小企业人力资源管理战略中小企业人力资源战略规划1员工招聘与配置2中小企业员工培训与开发3中小企业薪酬管理战略4人力资源管理（HRM）的模块人力资源规划人员招聘与配置培训与开发绩效考核薪酬福利劳动人事关系
13、职业生涯规划人事管理中小企业人力资源战略规划含义思维导图思维导图主要任务主要内容意义讨论评估阶段确定方案阶段中小企业员工培训与开发员工招聘与配置中小企业薪酬管理战略员工招聘概述招聘渠道的选择与招聘方法内涵原则企业属性与员工培训薪酬的内涵启动准备阶段创建期战略层次的总体规划 战术层次的分规划四个方面培训需求分析、培训目标的确定、项目的设计与实施、项目的评估成熟期 衰退期概念、原则（四个方面）内部招聘（途径、优缺点）战略、长期性、学用一致、投入产出、多样性、全员和重点培训相结合基本概念、形式5个方面实施薪酬战略的难点、模式（底薪+奖金、非货币性质、股权、文化激励）概念、意义、内容中中小小企企业业人
14、人力力资资源源管管理理战战略略分类企业不同发展阶段的战略中小企业人力资源管理战略中存在的问题外部招聘（途径、优缺点）人力资源的有效配置（原则、形式、配置分析）实施战略性薪酬管理薪酬战略概念、构成（基本、可变、间接）成长期四个方面第一节中小企业人力资源战略规划一、人力资源管理战略规划(识记)人力资源战略规划是组织为了在未来一段相当长的时间内获得并保持竞争和发展优势，针对市场环境的变化带来的一系列人力资源管理问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与、制订和实施的关于人力资源管理的方向性调整和行动方案。人力资源战略规划按期限的长短，可以分为短期规划、中期规划与长期规划三种。短期规划是指时间跨度在1
15、年左右的战略规划。中期规划是指时间跨度在35年的规划。长期规划是指时间跨度超过5年的具有战略意义的规划。二、人力资源战略规划的主要任务（识记）启动准备阶段讨论评估阶段确定方案阶段研究评价组织所面临的外部条件及其变化情况（政治制度、法规政策、经济动态、人才市场），包括机遇和挑战两个方面，以找到影响组织使命达成的关键人力资源因素。要根据外部环境要求，立足内部组织环境，包括组织设计或再造、相应的工作职位分析和描述、组织使命以及整体发展要求，识别、分析和甄别具有战略意义的人力资源管理问题，从而确定组织人力资源管理的战略方向及方针政策。根据适当的预测技术，对未来一定人力资源供给和需求情况做出定量研究，在
16、此基础上将人力资源战略目标具体化为规划方案。三、人力资源战略规划的主要内容（识记）计划类别计划类别目标目标政策政策步骤步骤预算预算总规划总规划总目标：绩效、人力总目标：绩效、人力总量素质、员工满意总量素质、员工满意度度基本政策：扩大、收基本政策：扩大、收缩、保持稳定缩、保持稳定总步骤：按年度进行总步骤：按年度进行安排安排总预算总预算人员补充计划人员补充计划类型、数量、层次，类型、数量、层次，对人力素质结构及绩对人力素质结构及绩效的改善效的改善人员素质标准、人员人员素质标准、人员来源范围、起点待遇来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告拟定补充标准，广告吸引、面试、笔试、吸引、面试、笔试、录用、培训
17、上岗录用、培训上岗招聘选拔费用招聘选拔费用人员分配计划人员分配计划部门编制，人力结构部门编制，人力结构优化及绩效改善、人优化及绩效改善、人力资源职位匹配，职力资源职位匹配，职务轮换幅度务轮换幅度任职条件、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间范围及时间略略按使用规模、差别及按使用规模、差别及人员状况决定的工资、人员状况决定的工资、福利预算福利预算人员接替及人员接替及提升计划提升计划后备人员数量保持，后备人员数量保持，提高人才结构及绩效提高人才结构及绩效目标目标全面竞争，择优晋升，全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置未提升人员的安置略略职务变动引起的工资职务
18、变动引起的工资变动变动教育培训计划教育培训计划素质及绩效改善、素质及绩效改善、培训数量类型，提培训数量类型，提供新人力供新人力培训时间和效果的培训时间和效果的保证保证略略培训总投入产出，培训总投入产出，脱产培训损失脱产培训损失评价、激励计划评价、激励计划人才流失减少，士人才流失减少，士气水平、绩效改进气水平、绩效改进工资政策，激励政工资政策，激励政策、激励重点策、激励重点略略增加工资、奖金预增加工资、奖金预算算劳动关系计划劳动关系计划降低非期望离职率，降低非期望离职率，干群关系改进，减干群关系改进，减少投诉和不满少投诉和不满参与管理，加强沟参与管理，加强沟通通略略法律诉讼费法律诉讼费退休及解聘
19、计划退休及解聘计划编制、劳务成本降编制、劳务成本降低及生产率提高低及生产率提高退休政策及解聘程退休政策及解聘程序序略略安置费、人员重置安置费、人员重置费费四、制定和实施人力资源战略规划的意义人力资源战略规划是企业实施经营战略总规划的核心内容人力资源战略规划是企业进行组织经营管理的重要依据人力资源战略规划对提高企业经济效益、合理配置人力资 源起着重要作用；人力资源战略规划有助于发挥挖掘人力资源个体的潜在 能力，并充分调动员工的积极性。五、企业不同发展阶段的人力资源管理战略（领会）创建阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段（一）创建阶段1、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；2、制定鼓励关键人才
20、创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；3、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。企业人力资源战略的核心1、企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面；2、人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败；3、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。创建期人力资源管理特征：（二）成长阶段（二）成长阶段1、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、
21、而且要得急；2、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；3、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。1、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；2、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。企业人力资源战略的重点成长期人力资源管理特征：（三）成熟阶段 1、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；2、随着时间
22、的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增 加，企业活力开始衰退；3、由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外 界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。企业人力资源战略的核心成熟期人力资源管理特征：（四）衰退阶段 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减；3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，
23、互相推脱责任的情况经常发生；4、企业向心力减弱，离心力增强。1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。企业人力资源战略的核心衰退期人力资源管理特征：六、我国中小企业人力资源管理战略中存在的问题（领会）1、人力资源管理缺少明确的发展战略；3、人力资源管理者缺乏必备的素质；5、人力资源任用不当、流失严重；2、人力资源管理对企业健康发展的贡献较小；4、对人力资源管理和人才培训的投入不足；6、未能充分利用现代网络信息技术。第二节员工招聘与配置一、员工招聘概述识记 员工招聘是人力资源管理部门和其
24、他职能部门在实现企业目标时，根据组织总战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的人力资源引进组织，以填补空缺岗位的过程。公平、公开原则；全面、竞争原则；择优录取原则；招聘原则低成本、高效率原则；有效的招聘应该实现人、职位、组织三者中间的最佳匹配，做到因事任人、人尽其才、才尽其用。二、招聘管道的选择与招聘方法内部招聘外部招聘人力资源的有效配置（一）内部招聘（一）内部招聘定义：内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员返聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到空缺或新增岗位上的过程。内部晋升1人员返聘4工作调换2工作轮换1.内部招聘的途径：32.内部招聘的
25、优缺点优点：准确性高、适应性快、激励性强、节约经费、保持组织稳定性缺点：制造矛盾、抑制创新、引发管理层不团结（二）外部招聘（二）外部招聘定义：外部招聘是指面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程，这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常用方式。招聘广告1网络招聘4校园招聘2人才中介机构招聘1.外部招聘的途径：32.外部招聘的优缺点优点：引入新思想新方法、利于招聘到一流人才、利于平息内部竞争关系、为企业树立良好形象、规避涟漪效应缺点：筛选难度大、招聘成本高、决策风险大、外聘人员不熟悉企业
26、情况、影响内部员工积极性（三）人力资源的有效配置（三）人力资源的有效配置定义：人力资源分配是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。能级对应原则1内部为主原则4优势定位原则2动态调节原则1.人力资源配置的基本原则：32.人力资源配置的形式：（1）人岗关系型（2）移动配置型（3）流动配置型3.人力资源配置分析：（1）人与事的总量配置分析也即需要多少人办多少事，既不要人浮于事，也不能负荷过重。通常情况下，在人员短缺时，优先考虑内部调节，再考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。（2）人与事的结构配置分析也即选恰当的人做
27、适合的事（配型），做到人尽其才、才尽其用，避免错配造成的人力资源浪费（3）人与事的质量配置分析也即人的能力大小与事的难易程度要匹配，不要大材小用、也不要小材大用招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择晋升、降职、调动安置、调整、辞退第三节第三节中小企业员工培训与开发中小企业员工培训与开发一、员工培训与开发的内涵识记（一）员工培训与开发的基本概念 培训（Training）与开发（Development）是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这种努力可以有效地提高员工的工作绩效并说明员工对组织的战略目标做出贡献。培训与开发
28、的区别在于：培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动关注的时期更长，强调和关注与为未来工作任务做准备。从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训等。（二）员工培训与开发的形式（二）员工培训与开发的形式二、员工培训与开发的原则（一）战略原则（三）学用一致原则（五）培训方式和方法多样性原则（二）长期性原则（
29、四）投入产出原则（六）全员培训与重点培训相结合三、企业属性与员工培训企业性质与员工培训企业规模与员工培训企业发展阶段与员工培训员工职业生涯的发展阶段与员工培训（一）企业性质与员工培训 外资企业的员工培训工作相对比较全面，许多大型企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型企业的培训机构多以公司大学的形式出现，如摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设施，员工可以在公司大学里接受培训，也可在大学里食宿，十分经济方便。由于外资企业员工的职业环境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重视跨文化培训以及在不同背景中员工的冲突管理。国有企业和民营企业对培训工作的重要
30、性认识不足，因而也相当缺乏培训投入。国有企业和民营企业应该特别注重建立和完善培训激励机制，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或精神激励，这样可以稳定员工队伍。（二）企业规模与员工培训 中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为重要。企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点做好管理人员和业务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业发展的需要。大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用
31、外，重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案管理制度以及效果跟踪制度等。此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征。它是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。（三）企业发展阶段与员工培训 创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是决定企业的关键因素，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面，其它培训除极少数非常重要的员工技能培训外，性价比都比较低，并无开展必要。成长阶段，随着业务的成长，组织开始快速扩张，这
32、时企业需要在对自己未来发展有一个较清晰的认识基础上，选择管理体制，这需要核心的管理团队在管理知识、行业发展认识等方面有所提高，在管理观念能形成共识，不仅要中层干部向创业者领导靠近，同时也需要创业者领导对企业对自身的认识有所调整，所以有必要对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训，这些培训如果能充分发挥作用，对企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。（四）员工职业生涯的发展阶段与员工培训 初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，企业应该本着“缺什
33、么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么”的原则，对人才进行“充电式”培训。衰退阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资。四、培训与开发的实施员工的培训系统包括培训与开发需求分析、培训目标的设置、培训方法、培训的实施，培训成果的转化及培训评价和回馈等几个环节。培训需求的分析培训目标的确定培训与开发项目的设计与实施培训与开发项目的评估（一）培训需求的分析定义：培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。组织分析组织分析是要在企业的经营
34、战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。这里需要分析三个问题：（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。（3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。任任务务分析分析任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。人人员员
35、分析分析人员分析可说明培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效人员分析可说明培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。（二）培训目标的确定培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。培训目标确定应把握的原则：一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；二是目标应针对具体的工作任务，要明确；三是目标应符合企业的发展目标。（三）培训与开发项目的设计与实施培训与开发项目设计培训方案的设计
36、是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。培训与开发项目实施培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：（1）选择和准备培训场所（2）课程描述（3）课程计划（4）选择培训教师（5）选择培训教材（6）确定培训时间。（四）培训与开发项目评估1.确定评估标准2.评估标准3.设计评估方案4.培训的评估5.结果的评估6.评估结果的转移确定评估标准为评估培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评估标准，标准是目标的具体化又称为目标服
37、务。培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。评估标准评估标准通常由评估内容，具体指标等构成。制定标准的具体措施步骤分为：一是对评估目标进行分解；二是拟订出具体标准；三是组织有关人员讨论、审议征求意见加以确定；四是试行与修订。设计评估方案企业可以采用不同的评估设计来对培训项目进行评估。主要有以下几种：1、小组培训前和培训后的比较2、参训者的预先测验3、培训后测试4、时间序列分析培训的评估评估的过程一般包括：首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等；其次是分析数据，即对收集的资料进行科学地处理、比较和分析
38、、解释数据并得出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。结果的评估结果的评估就是对培训效果转移的评估，即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评估。一份优秀的培训评估表应该具有以下特点：（1）以国家标准为基础；（2）与培训目标紧密联系；（3）与受训者先测内容有关；（4）包括如培训师、培训场地、培训教材等培训的一些主要因素；（5）包括如客户服务部分、案例讨论等培训的一些的主要环节；（6）评估结果容易数量化；（7）鼓励受训者真实反映结果。评估结果的转移评估结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少
39、，这和培训目标息息相关，因此，正确评估结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。第四节中小企业薪酬管理战略一、薪酬内涵薪酬的概念薪酬的构成（一）薪酬的概念（识记）薪酬（compensation）一词在英文中有补偿和弥补的意思，其本质是企业为获取员工所提供的劳动而给予员工相应的补偿和报酬。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括工资和福利；第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货
40、币性薪资，而不包括福利。在实践中，大多数实际管理部门倾向于使用这种定义。（二）薪酬的构成识记 基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称为浮动薪酬或奖金，是在绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的员工间接薪酬又称为员工福利和服务，一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（例如儿童看护、家庭理财咨询、工作时间的餐饮服务等）、健康医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。二、中小企业薪酬战略
41、（领会）中小企业实施薪酬战略的难点中小企业的薪酬战略模式（一）中小企业实施薪酬战略的难点（一）中小企业实施薪酬战略的难点中小企业规模小、财力有限，难以以高薪酬、高福利来吸引、留住和激励员工；中小企业大多缺乏系统的、完善的人力资源管理体系，随意性比较强；中小企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围；中小企业缺乏良好的企业文化；（二）中小企业的薪酬战略模式（二）中小企业的薪酬战略模式可选用“底薪+奖金”的薪酬制度模式充分运用非货币性质薪酬运用股权激励运用企业文化激励三、战略性薪酬管理（领会）战略性薪酬管理的概念战略性薪酬管理的意义战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理与执行力、竞争力战略性薪酬管理的实施
42、（一）战略性薪酬管理的概念定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。（二）战略性薪酬管理的意义战略性薪酬管理是企业应对外部环境变化的需要战略性薪酬管理是企业适应深化改革的需要战略性薪酬管理是企业加强科学管理的需要（三）战略性薪酬管理的内容（三）战略性薪酬管理的内容 战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体
43、。（四）战略性薪酬管理与执行力、竞争力执行力和竞争力的概念执行力是指组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力，即在企业战略指导下，做正确的事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。竞争力是指组织所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业竞争的能力。竞争力通过企业家和员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。战略性薪酬管理与执行力、竞争力的关系战略性薪酬管理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人
44、员的积极性、创造性。执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统，在一些方面是相互交叉、重迭的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。重视发挥战略性薪酬管理对执行力、竞争力的促进作用企业全局和科学管理体系角度，把握三者的位置和相互关系。首先，着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。（五）战略性薪酬管理的实施2.通过战略性薪酬管理提升竞争力1.通过战略性薪酬管理增强执行力战略性薪酬管理的实施 简单应用：结合实际分析中小企业的培简单应用：结合实际分析中小企业的培训需求、如何确定培训目标、设计与实训需求、如何确定培训目标、设计与实施培训与开发项目的。施培训与开发项目的。综合应用：结合实际分析中小企施如何综合应用：结合实际分析中小企施如何评估培训与开发项目、实施战略性薪酬评估培训与开发项目、实施战略性薪酬战略。战略。
