1、第一章 战略管理与伦理概述【企业战略】是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性，全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 【特征： 总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性【企业战略管理中的基本伦理矛盾：1、自利与利他的矛盾（自利是每一个企业的基本属性 利他是企业的非理性选择 自利与利他的矛盾 解决自利与利他的矛盾的途径2、经济增长与人的全面资源和谐发展的矛盾，（人的全面自由的发展的含义，是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质而得到充分开发。单纯强调经济增
2、长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。可持续发展理论为实现人的自由全面发展指明了方向。【可持续发展思想，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体，可持续发展思想含义包括：保持资源的永续利用， 保持人与自然界和谐相处，建立生态文明，经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。所以，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。【企业战略管理中的伦理关系】1、正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系企业平衡所有利益关系的过程，归根究底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程，正确处理企业与利益相关者的关
3、系最终目的是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境，并为社会的和谐发展做出贡献，以期获得企业经济利益，社会利益和环境利益的平衡可持续发展。2、正确处理企业发展与生态文明建设的关系。企业要制定发展战略，谋求企业长期可持续发展，就要按照生态文明的要求，正确处理企业发展与自然环境和谐发展的关系，制定以自然资源的合理利用和再利用为特点的循环经济发展模式，运用生态学规律来指导企业的经济活动，把企业经济活动组织成一个资源-产品-废物-回收-再生资源-再生产品“的反馈式流程。【循环经济】是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化，再利用，再循环为原则，以低消耗，低排放，高效率为基本特征，符合可持续发展
4、理念的经济增长模式，是对大量生产，大量消费，大量废弃的传统增长模式的根本变革。【生态文明】是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。第二章 企业愿景、使命与伦理追求【企业愿景】是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展方向的一种高度概括。【企业使命】是管理者为企业确定的较长时期的生产经营总方向，总目的，总特征和总的指导思想。【企业伦理追求】在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实，在企业的战略管理过程中，战略目标是否包含企业伦理追求对企业的发展至关重要，一百多年来的企业发展实践证明，有明确伦理追求的企业在复杂多变的环境中容易生存，
5、换句话说，可持续发展的百年企业一般的战略目标中都含有明确的伦理追求。【企业战略目标】是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业目标体系的重要组成部分，在企业战略管理中具有十分重要的作用。是企业制定战略的基本依据和出发点 是企业战略实施的指导方针 是企业战略控制与评价的标准能够使企业使命具体化和数量化 战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工on个具有很大的激励作用，有利于更好的发挥全体员工的积极性，主动性和创造性。【战略目标】市场目标 技术改进和发展 提高生产力 财务与实物资源取得和占用 利润 人力资源 员工积极性 企业社会责任）目标【伦理导向下企业战略目标的特征】有
6、明确的价值观和伦理观 超越法律 强调自律 履行社会责任 追求卓越【企业追求卓越原因】追求卓越并不是追求利润最大化，仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感，使命感，不大可能赢得顾客，供应者，公众的信赖和支持，因而，也就不大可能取得卓越的成就。而且，违反伦理的行为往往只是从短期看对企业有利，从长远看，则弊多利少，相反，伦理导向下的战略管理虽不是把自身利益看作是第一位的，却常常获得卓越的业绩。【企业制定超越法律标准的伦理规范原因】法律是企业及其成员必须遵守的、最起码的行为规范，法律调节的违法行为，对一般不道德行为并不追究，而道德的调节范围要比法律广，法律惩治的行为，道德予以谴责，法律不追究的不道德行为
7、，道德也予以谴责，换句话说，道德对企业及其成员提出了比法律所要求的更高的行为规范。第三章 企业外部环境分析【PEST模型】宏观环境分析：政治和法律|P非欧洲国家有关法律法规 聘用准则，法律，健康与安全 企业特别税款 政府对外企的政策 基础设施的标准，规格经济E项目/运行/当地劳动力成本，币种/汇率问题 商业税费 当地通胀，利率 国际市场铜需求变化社会文化S当地人口分布 劳动力可获得情况 形成新社区及可能带来的问题 外籍员工及家属的社会影响科技环境T当地是否有采矿业必备的专业技术力量，主合同商的能力 资源供应能力 当地经济能否提供必须的技术支持服务以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素，这四
8、类外部环境因素分析也通常称为PEST分析。宏观环境的变化，将对企业及所在的行业产生各种各样的影响，这些影响将是企业制定战略的依据。【波特五力】潜在竞争者 进入能力）进入壁垒 规模经济 产品差别化 资金需求 转换成本 获得分销渠道原材料与技术优势政府政策供应者 供应商的讨价还价能力） 购买者 讨价还价能力） 替代品 替代/讨价还价能力）行业内竞争者 现有行业间的竞争供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。【低碳经济】指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭，石油等高碳
9、能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。 【低碳经济对中国经济的挑战】 随着我国经济实力的迅速提高，对世界经济的影响明显增强，越来越多的目光投向中国，国际社会要求中国承担“大国责任”的呼声日盛，我国在低碳经济时代的大国责任，着重体现在减排与发展低碳产业方面。挑战之一。工业化、城市化、现代化加快推进的中国，正处在能源需求快速增长阶段，大规模基础设施建设不可能停止，长期贫困落后的中国，以全面小康为追求，致力于改善和提高13亿人民的生活水平和生活质量，带来了能源消费的持续增长。挑战之二。“富煤，少气，缺油”的资源条
10、件，决定了中国能源结构只能以煤为主，低碳能源资源的选择有限。挑战之三。中国经济的主体产业是第二产业，决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。挑战之四。作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。【发展低碳经济符合企业发展的目标】企业发展的总目标是企业发展与社会发展方向一致，企业发展与自然环境和谐发展，不以牺牲自然环境为企业经济发展的代价。企业应该尊重自然环境的客观存在事实，企业应该创造条件使企业的经济发展与自然环境的生态发展处于和谐、可持续发展的良好状态。而发展低碳经济就是可以实现这样的目标。第四
11、章 企业资源能力及商业模式分析【一般竞争条件下一些具体的企业资源形式】【超级竞争】是一种动态竞争,这种竞争以高强度和高速度的竞争为特点,其中的每一个竞争对手都不断的努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势,任何企业一个超级优势都是相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态,本质是使竞争循环的周期大大缩短。【超级竞争条件下企业资源范围】信息 管理 市场 时空 企业文化 企业的伦理资源：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源企业的伦理资源-企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两个部分：企业成员（包括领导与员工）对于企业与社会的
12、道德，称之为企业的私德，也就是人们常说的“职业道德”企业对于整改社会的道德，称之为“公德”，社会责任是企业主体的公德，企业理所当然要对社会尽义务-承担履行社会责任，体现了企业的社会公德。企业声誉是企业道德的良好形象，良好的企业声誉是企业的重要资源。【企业能力】企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，因为企业能力更能直接反映出企业与同类企业相比的竞争力。企业能力一般包含，筹资 财务控制 战略决策 品牌推广 分销 成本控制 新产品开发 客户服务 高效、低成本的内部管理 人力资源开发）等能力【企业资源和能力对企业战略的意义】企业资源和能力决定企业的竞争优势 发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展
13、的关键【商业模式】企业赚钱的逻辑，即，企业如何进行商业运作达到盈利的模式。意义】已成为一种企业可操作的竞争工具。是企业决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。有助于企业更加深刻的认清自己的情况，以推动创新。【商业模式创新：是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，也就是企业以新的有效方式赚钱。【模式】重新定义顾客需求/产品OR服务/收入/生产/合作）的商业模式创新第五章 公司的治理结构及利益相关者【公司治理结构】是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务的分配，以及于此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种
14、对公司进行管理和控制的体系。=如果在公司内部划分权利。【公司治理结构的类型】股东治理模式：=英美模式，特点：公司的目标仅为股东利益服务，财务目标单一，即股东利益最大化共同治理模式：=日本欧洲大陆模式，尊重人和，企业经营中，提倡集体主义，注重劳资协调，具体是，在董事会，监事会中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的是发挥利益相关者作用。【利益相关者】 管理学意义上的利益相关者，是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体。直接利益相关者】是指那些对公司投入了专用型资产的自然人或法人，或是企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。股东-在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系
15、，这是企业内部关系中最主要的内容。员工-企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系，这种关系既包含法律关系，也包含道德关系。消费者-从广义上说，整个社会成员都是企业的消费者，所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，就是企业的社会责任。 企业是通过为消费者提供产品或服务而获取利润的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既然企业生存和发展需要，也是企业应尽的社会责任。间接利益相关者】是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生简介利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司的影
16、响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。政府-在现代社会，企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税、这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任，这是企业作为“社会公民”应尽 的最基本的社会责任。社区-企业是人与物的有机结合，所以企业一定会和周边的企业、社会组织、居民存在一定的关系、企业所在的周边环境统称为社区环境，所以企业与周边环境的关系又统称为社区关系，简历和谐的企业与社区关系不仅对企业的生产和发展有重要意义，而且对社区的进步繁荣有重要意义。环境-企业对环境的首要责任体现为：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然，爱护自然，合理利用自然资源，其次，企业要以绿色价值观
17、为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。第六章 战略管理的分析方法【SWOT分析】美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，指导企业进行战略选择和制定。波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司在20世纪60年代，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。市场增长率=（市场规模-上一年市场规模）/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额【价值链分析】价值链分析法是将企业的活动看做是一系列价值创造的过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。由麦克尔波特提出。基
18、本活动：在任何产业中竞争都涉及五种通用型的活动，进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 售后服务辅助活动：任何企业价值链中都存在辅助活动，辅助活动可以分四种通用类型，同基本活动一样，每一类辅助活动也可分为企业所特有的若干截然不同的价值活动。企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购【企业价值链的理解价值链是可以不断细分的 价值是由企业所有活动创造的 各行各企业价值活动的侧重点不同 价值活动的基础是企业资源【企业伦理分析法】企业在追求利润最大化和股东高回报时，要承担社会责任。利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。【战略管理的步骤】-伦理判定-伦理分析-伦理核查-对战略决策的伦
19、理筛选对备选的战略决策做出伦理判定 对利益相关者的利益情况进行伦理分析 伦理核查 理性的做出符合伦理的企业战略决策【企业管理与利益相关者】企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者之间基本权利的冲突。股东有权利要求得到有关投资的即时和准确的信息（会计报表），侵犯这一权利是非伦理的。顾客有权利得到产品和服务的冲突信息（产品是否可能造成对人身的伤害）员工有权利活得安全的工作环境，公道的报酬以及管理者公平的对待，剥夺或侵蚀员工的这些权利都是非伦理的。供应商有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量上的不对等要求对方更改合同条款。竞争对手有权利要求企业
20、遵守竞争规则，不能违反垄断法和反不正当竞争法。政府和社区有权利要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。【管理者的非伦理行为表现形式】自利交易管理者想方设法将公司的财产据为己有。操纵信息管理者控制公司数据，扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。反竞争行为各种旨在伤害实际的或潜在的竞争对手的行为。价值链上的机会主义行为管理者单方面修订同供应商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己资源优势和权利强迫对方接受。破环环境企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破环。腐败管理者为获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。【管理者采取非伦理行为
21、原因】 个人伦理的素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响管理者重视经济利益，忽视伦理判定。管理者不重视企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。非伦理领导。第七章 竞争战略分析与企业伦理评价【一般竞争战略】波特根据经营领域的宽与窄，以及竞争优势是低成本还是产品差异性，进行分析。无论在什么行业里，企业都可以采用的竞争性战略。成本领先（宽域市场）企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领先成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。产品差别化（宽域市场）差别化战略是指企
22、业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。重点集中（窄域市场）是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的战略。【超级竞争环境下的企业超竞争战略】特点：竞争范围广域化 技术扩散速度前所未有的加快 供过于求成为普遍的现象 社会需求多样化 企业社会责任增加超竞争环境下传统竞争战略的局限性，竞争区域的局限性，传统竞争战略往往局限在某一地区、某一个行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内。竞争对手的局限性，传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但却有可能忽视发展顾客价值。资源积累的局限性，传统竞争可能会使企业积
23、累无用的资源和能力。竞争逻辑的局限性，传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手。当竞争对手被清除出市场后，胜者也就失去目标，此时，企业如果还是持续原来的战略，就有可能受累于自己的战略局限性，导致发展缓慢，甚至衰落。【社会责任】指企业在创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益。要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准，主要集中在：维护职工权益 环境保护 诚信经营，维护市场秩序 保障消费者合法权益。第八章 公司战略与伦理决策【公司战略】-总体战略，主要解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入，退出相关行业；以何种方
24、式进行业务整合等核心问题。45【企业多元化】是指一个企业同时在两个或更大行业从事经营活动，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。公司多元化的外部原因，产品需求趋向停滞 市场集中高度 市场需求的多样化和不确定性 政府相关政策的影响。进行多元化的内部原因：获得规模经济 获得范围经济 建立进入障碍 增强对市场的控制力 降低经营风险 保证产品的服务质量就诊企业目标差距 促进企业加强内部管理。【多元化经营的进入途径，内部创业 并购 战略联盟 合资企业【伦理决策】规避企业的伦理风险？指在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理、使行为主体能够对策行为可能涉及的
25、伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。【伦理觉得在现代化企业发展中的重要地位：在决策过程中伦理判断与选择有助于企业做出正确的决策 伦理决策有利于企业良好形象有声誉的树立 伦理决策有益于简历企业持久的竞争优势【怎样在公司战略决策时做到目的与手段统一？】答，目的与手段在道德上的统一，才能最终实现善的结果，并体现和完成善的动机，才是衡量行为善恶正邪的最终标准，目的正当，手段不正当，就不能称其为正当和善，而且在这种情况下，目的本事是否真正纯正也应遭到质疑，反之，只强调手段的善，而用它去助长一个邪恶的目的，这样的手段只是形式上的善，本质上是伪善，是恶，某个目
26、的或手段是否合乎道德，不仅要看本身的道德性质，还要看它与道德的更高目的或最高目的是否符合。第九章 企业的国际化战略【企业进行国际化经营的原因动机】 为公司的产品或服务寻找新的顾客 降低成本的竞争 充分利用公司的能力和资源优势 获得其他国家的宝贵自然资源 在一个更广泛的市场基础上分散商业风险。【企业进行国际化扩张的潜在风险】1、政治法律风险：一般是指世界上某些国家可能不利于公司主权的健康发展，主要体现在政治制度上。政府障碍 关税和其他税费 配额 政府或准政府实体向本地企业的优先购买 政府坚持研究开发本土化或要求产品部件生产本土化。使当地企业收益的税收优惠待遇，劳工政策或其他经营法律法规。本国政府
27、颁布的不利于该国企业从事全球经营的生产和反贿赂法，税法以及其他政策。2、经济风险：一般是指一国的经济环境可能对公司健康不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。运输和储存成本过高 产品需求差异性过大 已简历的分销渠道 销售力量 当地维修 对交货时间的敏感性 地缘市场内复杂的细分市场缺乏世界性需求 洞察力和资源障碍。3、货币风险：主要指货币波动能够造成实质性风险。同时在多个国家经营的公司必须密切注视本国货币与东道国货币的汇率4、管理风险：可以看做是管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须作出回应时，所面临的挑战和风险。这些风险表现为不同的形式，文化，习俗，语言，收入水平
28、，消费者偏好，分配体系等。常见的管理风险有：不同的销售任务 密集的本地服务 迅速变化的技术【国家化战略的类型】全球战略 多国本土化战略 跨国战略【国际化市场的进入方式】出口 许可证与特许经营 战略联盟与合资企业 全资子公司【整合同化理论】指跨国公司主动整合企业的内部资源，实现对多元化文化环境与多元化员工的同化，是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同的价值观，即企业核心价值观，并使全体员工接受。并在此基础上建立具有独特性，主动性，发展性，层次性特征的管理组织与结构，管理过程，人力资源系统和企业文化氛围，促进跨国企业取得经济和社会效益，整合同化的过程： 探索期碰撞期整合期创新期【整合同
29、化应注意】、伦理关系整合愿景必须符合企业发展的总体规划。 伦理关系整合的关键的化解跨国经营中的文化冲突 伦理关系整合的着眼点是企业在跨国经营中所必须面对的全方位的利益关系。 伦理关系整合的目标是为企业创造和谐的生存空间，这种空间既应该包括组织的内部空间（企业文化，管理体制，内部沟通），也包括组织的外部空间（经营环境，价值体系），要求企业用系统论的方法进行方案的设计。【构建21世纪新型国际贸易关系的思路】以人为本，维护全体人类的共同利益 承担社会责任，主动贯彻落实社会责任国际标准，重视环保，追求人类与自然的和谐统一 发展低碳贸易，促进全球经济结构与贸易结构的转型升级。第十章 企业战略实施与伦理经
30、营案例【战略实施】战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。【战略实施 效果不佳的原因：没有向公司所有人清晰的传达，公司的战略是什么，为什么这个战略重要。 没有一个清晰完善的战略实施计划。高层管理人员参与实施的投入不够 缺乏清晰的绩效标准和目标 缺乏跟踪目标的考评体系。 【战略实施的主要任务包括：建立一个组织实施战略，应具有竞争力，生产能力和资源能力。 建立预算，将足够的资源投入到战略成功至关重要的价值链中。简历支持战略的政策和程度 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。建立信息，交流和运营系统，使公司的人员在日常能够成功的承担其战略角色。 将报酬和激励达到业绩目标及实施战略相联系。创立一种支持战略的工作环境和公司文化 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高战略实施水平。
