1、第十章 文化企业的价值链管理 第一节 文化企业价值链 第二节 文化企业的战略性价值活动和特点 第三节 文化企业价值链管理 第一节 文化企业价值链一、价值链一、价值链（一）价值链的内涵迈克尔波特在1985年首次提出“价值链”的概念。他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有的这些活动都可以用价值链表示出来。这些价值活动可以根据其创造价值的直接与否分为基本活动和辅助活动两类。”迈克尔波特的价值链构成价值链基本活动又称主体活动，是指企业生产经营过程中的实质性活动，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业基本增值活动。价值链辅助活动又称支持活动
2、，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。动态过程 对于价值链，迈克尔波特主要强调了三点：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应和产品的加工制造；第二，每项活动都应给企业带来价值，否则这项活动就没有存在的必要；第三，价值链不仅包括企业内部的链式活动，更重要的是,还包括企业的外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。美国作业成本科技公司及美国供应链局曾联合对价值链作过一个界定：即价值链是一种高层次的物流模式，内容由原材料作为投入资产开始，直至为原料通过不同过程售予顾客为止，当中做出的所有增值活动都可包括在价值链的组成部分中。随着世界产业结构的发展，价值链的概念渐渐超越
3、了物流内涵，初始投入的资产也不只限于物质性的原材料，而开始包括资本和创意内容等，这就使得价值链与文化产业之间的关系日益显现出来。（二）企业价值链 企业价值链：指产品能为企业带来销售收入的特性。企业要生存发展，必须为股东、客户、职员等利益集团创造价值。企业创造价值的过程又被称为“增值作业”，其总和即构成企业价值链。企业价值链产业链（产业关联）属性不同 角度不同企业价值链产业价值链对象不同范畴大小不同二、文化企业价值链 文化企业价值链，即文化企业的价值链，具体说来，是指文化企业提供文化产品或服务、满足顾客消费需求的价值创造活动，这些价值创造活动按照一定顺序链接在一起，彼此相互联系、相互支持所形成的
4、一个链条。文化企业价值链的结构，包括了文化企业从创意生成到实现销售的整个价值增值的基本活动，以及与之紧密相连、保证文化企业实现从投入到产出的辅助活动。如下图所示：（一）文化企业价值链的基础活动1.创意内容的策划即创意的生成环节。创意生成是文化企业价值活动的起点，是指从文化资源中形成原创新知识的过程。创意来源于艺术家、设计者或策划者等创意人的灵感创意人是文化产业的真正推动者2.文化产品的设计与制作文化产品的设计与制作阶段处于文化企业价值链的中部，是指依托现代科学技术将创意转化为承载文化信息的文化产品的过程，如生产文字、音像、电子出版物等多种形态为载体的文化产品。（一）文化企业价值链的基础活动3.
5、商业推广与传播即商业推广与传播阶段是指文化产品进入消费市场的过程，可分为营销推广和传播渠道。营销推广指的是在以等价交换为特征的市场交易活动中，文化企业以各种手段向顾客宣传产品，以激发他们的购买欲望和行为，扩大产品销售量的一种经营活动。传播渠道，是传播内容的载体。一般是指传递信息的手段。文化产品的传播渠道具有多样性。（一）文化企业价值链的基础活动4.消费者服务和体验消费者服务和体验是文化企业价值链的下游环节，对整条价值链具有反馈作用，市场上的最终消费者是价值链最重要的环节，消费者对产品服务的要求也越来越高。文化产品的价值越来越取决于由产品带来的消费者体验。“体验经济”也自然到来。5.衍生品的开发
6、衍生品的开发是文化企业价值链中的末端环节，实现了对文化产品的二次开发。所谓衍生品，指利用一系列文化产品中的原创形象，经过专业衍生品设计师的精心设计，开发制造出的一系列可供售卖的服务或产品。（二）文化企业价值链的辅助活动1.人力资源管理人力资源管理是指对企业员工的管理，它关注的是人员的招聘、培训、开发，员工的激励和惩罚，以及制定工资、福利政策等各种活动，文化产品价值增值的每一个环节都依赖于企业相关创意人员的参与，因此人力资源管理是文化企业价值形成过程中最重要的辅助活动。2.技术开发技术开发涉及到文化企业产品设计，生产和传播基本活动的各个环节，是文化企业适应快速变化的经济环境必要的辅助活动。（二）
7、文化企业价值链的辅助活动3.采购采购是指企业购买生产和经营所需要的各种投入的资源，以及其中所包含的所有与供应商的关系。文化企业的采购活动重要性相对较低。4.文化企业基础设施建设文化企业基础设施建设，主要是指常规管理系统和管理活动，它将企业人力资源、技术资源和采购资源合理地协调整合起来，包括计划、财务、法律服务、信息管理系统等管理职能活动。他们既独立又统一协调。第二节 文化企业的战略性价值活动和特点一、文化企业的战略性价值活动一、文化企业的战略性价值活动 文化企业建构价值链的根本目的，是为了获得更高的附加值，主要是通过其价值链环节中领先于竞争对手的或独特的价值增值点来实现的。文化企业所选择的最大
8、价值增值点即战略性价值活动往往各不相同。（一）创意与版权文化产业具有“内容为王”的特征。在文化企业价值链中，居于核心地位的就是创意。因为创意首先是文化产品的灵魂，其次富于创意的营销策划是文化产品推广时吸引人眼球的必备因素；再次创意是衍生产品产生的前提。值得注意的是，文化企业以创意为起点，当创意形成作品时，就获得了版权的保护。对于文化企业而言，文化是领域，创意是动源，版权是杠杆。在知识产权保护完善的经济环境中，能够通过不断复制自己的创意，长期独占市场，具有持久的盈利性。（二）渠道与营销文化企业只有通过产品的营销和服务，履行它对消费者的责任，消费者才可能乐意购买它的产品。随着互联网、新媒体、自媒体
9、的蓬勃发展，网络营销、病毒营销、粉丝营销、O2O营销、大数据营销等新营销形式的出现，一部部影片轻松破亿。同时，产品的营销发行也离不开渠道。作为渠道供应商，这一类型的企业主要是通过将受众注意力资源售卖给广告客户获得广告收入，而这是目前媒介平台的主流赢利模式。此外，媒介平台还将其相关的内容版权卖给相关产品开发商，借此获得收入。（三）科技与资本在文化产业中，科技几乎影响了文化产业价值链的全部环节，推动了文化企业价值链的整合延伸。一方面，文化企业借助科技手段，丰富了文化的内容和形式，提升了内容的制作水平；另一方面，以新技术为依托的新媒体的产生，为文化企业商业推广与传播提供了新的载体。文化企业价值链上的
10、每一项价值活动都由不同形态的资本形式主导，形成各具特点的资本再生产过程。资本运营对文化企业价值链的影响，主要体现在资本对企业价值链的作用。资本运营能够迅速调整价值链的结构，促进文化企业快速成长。（四）资源整合与品牌文化企业的竞争过程实质上就是一个整合原有知识、创造新知识的过程。为了更好的进行合作创新，各企业和整体行业之间需要有良好的沟通渠道和准确、及时的信息交流。企业内部的资源是创造好业务的基础。品牌是一个企业重要的无形资产,是它的核心竞争力,是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。一旦企业投入大量资本建立了一个品牌,消费者就会在一定程度上认同这一品牌。随之企业就可以用不同的形式,从某一产品、产品
11、形象、商标或是服务中,重复地收获利润，形成品牌乘数模式。二二、文化企业价值链的特点、文化企业价值链的特点需求的不确定性消费者文化消费能力和大众文化的审美取向的不确定性；赢利的不确定性价值分配的非均等性文化产品价值的产生更多的是因为内容的原创性。精神价值在总价值中占有绝对的优势。因此其利润分配是不均等的。精神价值的非消耗性文化企业提供的文化产品和服务，具有耐久和无限复制性,体现价值的非消耗性。系统的高度协同性，文化企业价值链的形成是各方联合的产物，在企业价值链中的每一个环节本身及各个环节间的衔接过程离不开分工合作。第三节 文化企业价值链管理一、价值链一、价值链管理管理 价值链管理是将价值链中一系
12、列增值活动和信息有机结合起来,它以效益为导向，专注于材料的输入和产品与服务的输出，旨在为客户创造最高价值。它采用现代先进的管理理念和方法，运用现代化信息技术和网络技术，结合价值链具体经济活动的特征进行设计和控制，并对物流、资金流、信息流进行有效的计划、组织、协调和控制的一种管理方法。企业价值链管理分为横向价值链管理和纵向价值链管理。横向价值链管理，它深入到企业内部分析价值链各环节之间的联系。纵向价值链管理则将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过各种联系构成一种链条关系。二、文化企业价值链二、文化企业价值链管理管理（一）定义 文化企业价值链管理就是运用一种管理行为来建构、完善文化产
13、品或文化企业价值链的管理活动。文化企业将文化产品从创意的生成、设计生产、营销推广到产品体验与服务等方面有机地整合起来，做好计划、协调和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的有机整体，提高文化企业价值链运行效率，使文化产品的供、产、销形成一条顺畅的价值链。（二）文化企业价值链管理的目标和意义 目标目标：创造一个价值链战略，即满足和超越买家的需要和欲望，达成价值链中各环节的充分的无缝整合，从而创造或保持企业的竞争优势，实现企业价值最大化。意义意义：就在于通过优化企业核心业务的流程，降低企业结构组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在帮助文化企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，
14、从整体降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现企业价值增值。三三、文化文化企业横向价值链企业横向价值链管理管理 企业横向价值链实际上就是企业在日常经营活动中实现盈利的企业内部价值链。企业横向价值链管理就是通过分析、评价企业内部各价值要素的成本和创造的价值、价值要素之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。文化企业在进行横向价值链管理的过程中，应把握横向价值链之中各环节的联系。一方面采取协调和最优化两种策略来提高效率、降低成本，另一方面寻找企业核心竞争力，强化价值链上的战略环节。具体说，文化企业的横向价值链管理应当注意以下 几点：（一）流程再造（一）流程再造优化并有机连接企业的各个环
15、节优化并有机连接企业的各个环节 企业流程再造是对“企业流程的根本性再思考和彻底的重新设计”，它“能极大地提高诸如成本、质量、服务和速度等几个重要的业绩衡量指标”。重点是通过全新设计或对现存流程的系统化改造设计，获得理想的流程。文化企业横向价值链管理实质上就是对文化企业价值链的一次流程再造。文化企业横向价值链管理应当首要地优化连接企业价值链的各个环节，并将优化了的各个环节有机联系起来，使其资源可以共享，信息互通有无。（二）突出战略环节二）突出战略环节寻求企业竞争寻求企业竞争优势优势1、文化企业战略环节的明确、文化企业战略环节的明确定位定位 企业要想获取和维持竞争优势，就应该从产业价值链角度审视各
16、价值链环节的差异,研究产业的价值转移规律，进而根据企业自身的资源把企业定位在产业价值链上恰当的、有利的位置。2、文化企业常见的战略环节、文化企业常见的战略环节 文化企业最常见的战略环节是“内容为王”、“品牌驱动”和“渠道制胜”。需要注意的是，在上一节文化企业的战略性价值活动这一部分，我们也从内容、渠道和品牌三方面进行了分析。（1）内容为王内容创意即创意形成环节，是文化企业价值链的顶端。内容创新性往往构成文化企业核心竞争力的重要部分，是价值链的高利润区。（2）渠道制胜对于文化企业而言，传播渠道是企业价值链中重要的环节。有畅通的传播渠道，再好的创意内容也无法转化成产品，更谈不上获取赢利。世界传媒业
17、巨头新闻集团将传播渠道定位为战略环节。（3）品牌驱动品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志。四、文化企业纵向价值链管理四、文化企业纵向价值链管理 文化企业的价值链具有交融性、交叉性的特点。因此价值链纵向管理的重要作用在于，它重新合理地定位了价值链中各个环节以及与他们互相关联、互相影响的成员在价值活动中从事能发挥他们最大优势的价值活动。就是通过价值链各环节的纵向延伸扩张企业能力，不断实现价值增值。具体来说，文化企业价值链纵向扩张主要有以下两种形式：（一）战略联盟（一）战略联盟 战略联盟指
18、的是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，是一种对每个成员都有利的联合组织。相关链接：战略联盟（二）纵向（二）纵向并购并购 纵向并购是指在生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。企业纵向并购最重要的目的在于有效整合资源，实现有形资源和无形资源效用价值的最大化以及经济价值的最大化。文化文化企业纵向并购时应实现以下两个企业纵向并购时应实现以下两个目标：目标：01010202 拓宽盈利规模全产业链运营 总的说来，文化企业一方面通过横向价值链管理来实现企业内部价值链结构的最优化，从而凸显企
19、业的竞争优势；另一方面借助于纵向价值链管理协调与产业链上其他企业之间的关系，完成企业价值链的纵向扩张。实际上，在文化企业价值链管理过程中，横向价值链和纵向价值链管理往往是并驾齐驱的，二者相得益彰，企业常常是通过横向价值链和纵向价值链综合管理来实现企业的全产业链布局。案例分析：案例分析：华谊兄弟价值链管理华谊兄弟价值链管理华谊兄弟传媒股份有限公司（以下简称“华谊兄弟”）是中国大陆一家知名综合性民营娱乐集团，由王中军、王中磊兄弟在1994年创立，1998年投资著名导演冯小刚的影片没完没了、姜文导演的影片鬼子来了正式进入电影行业，2009年10月30日，华谊兄弟正式上市，成为我国首家获准公开发行股票
20、的娱乐公司。自上市以来，华谊兄弟进一步扩展企业规模，为了实现全产业链布局，华谊兄弟一方面以“内容生产”为核心，采取一系列企业管理手段，打通企业上下游“渠道”、“衍生”等链条，借以优化企业价值链，实现企业可持续发展。1、并购重组，扩大业务范围、并购重组，扩大业务范围华谊兄弟在公司成立初始就进行了一系列的并购措施，进而打造了影视、经济、音乐三大主营业务板块。华谊兄弟不断地涉足手游，购买股份，打造影院，2014年6月华谊兄弟斥资2.66亿元收购卖座网51%的股权，纵向延伸企业价值链，深化产业布局。2、整合产业链，打造多元化经营、整合产业链，打造多元化经营整合产业链是华谊兄弟的一贯战略。华谊兄弟自创立
21、以来，一直注重打造产业链。尤其是上市后，从经营模式、资本投资、明星经营、票房排名到影院建设，华谊兄弟都进行了全面扩张。目前华谊兄弟将旗下九个子业务整合为三大板块视为未来业务布局的新“三驾车”。3、全产业链扩张，实现盈利最大化、全产业链扩张，实现盈利最大化通过并购重组和价值链整合，华谊兄弟实现全产业链扩张，一方面巩固企业的核心业务，另一方面拓宽企业经营业务范围，从而实现企业经营利润的最大化，具体表现为以下几点：1）进军影院，巩固核心的影视娱乐业务2）向互联网转型，收购卖座网3）注重衍生产品的开发，做品牌授权和实景娱乐4）加强与互联网企业的结合，开拓游戏业务正是通过一系列价值链管理措施，华谊兄弟从
22、一家制片公司发展为横跨制作、发行、院线和文化旅游乃至游戏等综合业务的影视王国，成为我国第二大电影制片发行公司。本章小结 文化企业价值链主要是由基础活动和辅助活动两部分组成。但基于其文化属性，又有着不同于一般企业价值链的独特性，即需求的不确定性、价值分配的非均等性、精神价值的非消耗性和系统的高度协同性。文化企业为提升自身的竞争优势，应当不断地挖掘企业的核心能力，并创造性地开展那些与之相关的战略性价值活动。现代企业在进行价值链管理过程中，既要重视企业价值链的横向拓展，也要强调企业价值链的纵向延伸。一方面，通过企业流程再造，优化并有机连接企业价值链上的各个环节，从而突出企业战略环节，寻求企业竞争优势；另一方面，充分考虑文化企业价值链交融性、交叉性的特点，强调企业与价值链上下游其他企业之间的联系，采用战略联盟和纵向并购等方式，拓宽盈利规模，实现企业的全产业链运营。复习思考题1、简要概述企业价值链、产业价值链和产业链三者的区别。2、文化企业价值链结构由哪些活动组成？3、结合案例分析文化企业战略性价值活动。4、收集资料，以案例的形式简要分析如何对文化企业进行横向价值链和纵向价值链管理？
