1、人力资源规划的内容 :1、 战略规划。 即人力资源战略 规划, 是根据企业总体发展 战略的目标, 对企业人力资 源开发和利用的大致方针、 政策和策略的规定, 是各种 人力资源具体计划的核心, 是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是 对企业整体框架的设计, 主 要包括组织信息的采集、 处 理和应用, 组织结构图的绘 制, 组织调查, 诊断和评价, 组织设计与调整, 以及组织 机构的设置等。 3、制度规 划。 企业人力资源管理制度 规划是人力资源总规划目 标实现的重要保证, 包括人 力资源管理制度体系建设 的程序、制度化管理等内 容。 4、人员规划。人员规 划是对企业人员总量、构 成、
2、流动的整体规划,包括 人力资源现状分析、 企业定 员、 人员需求与供给预测和 人员供需平衡等。 5、费用 规划。 人力资源费用规划是 对企业人工成本、 人力资源 管理费用的整体规划, 包括 人力资源费用预算、核算、 审核、结算,以及人力资源 费用控制。 工作岗位设计的 方法:(一传统的方法研 究技术, 是运用调查研究的 实证方法, 对现行岗位活动 的内容和步骤, 进行全面系 统的观察、记录和分析,找 出其中不必要不合理的部 分,寻求构建更为安全经 济、 简便有效作业程序的一 种专门技术。包括:1、程 序分析。 2、 动作研究。 (二 现代工效学的方法, 是研究 人们在生产劳动中的工作 规律、
3、工作方法、 工作程序、 细微动作、作业环境、疲劳 规律、人机匹配,以及在工 程技术总体设计中人机关 系的一门科学。 (三其他 可以借鉴的方法, 对企业的 岗位设计来说, 除了上述可 采用的两种方法之外, 最具 现实意义的是工业工程所 阐明的基本理论和基本方 法 人力资源管理费用审核程序:人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年内,人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。 在审核下一年度的人工成本预算时, 首先要检查项目是否齐全, 尤其是那些子项目。在审核时,必须保证这些项目齐全完整, 注意国家有关政策的变化, 是否涉及人员费用项目的增加或废止。 特别是应当密切注意企业在调整人力资源
4、某种政策时, 可能会涉及人员费用的增减问题, 在审核费用预算时应使其得到充分体现, 以获得资金上的支持。总之,工资项目和基金项目必须严格加以区别,不能混淆。在审核费用预算时, 应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特别是那些涉及员工利益的资金管理、 社会保险等重要项目, 以保证在人力资源费用预算中得以体现。第二章 人员招聘与配置劳动分工的原则 :1、把直接生产工作和管理工作、 服务工作分开; 2、把不同的工艺阶段和工种分开; 3、把准备性工作和执行性工作分开; 4、把基本工作和辅助性工作分开; 5、把技术高低不同的工作分开; 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作的要求 :1、尽可能
5、地固定各种协作关系, 并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格规定; 2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理, 借用各种经济杠杆和行政手段, 保证协作关系的实现。 17、劳务外派的程序 : 1、 个人填写劳务人员申请表 ,进行预约登记; 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员, 或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选; 3、外派公司与雇主签订 劳务合同 ,并由雇主对录用人员发邀请函; 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料; 5、劳务人员接受出境培训; 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行 健康证明书 预防接种证书 ;7、 外派公司
6、负责办理审查、报批、护照、签证等手续;8、离境前缴纳有关费用。劳务外派的管理 :(1外派劳务项目的审查; (2外派劳务人员的挑选; (3外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理 :(1聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明; 2、聘用意向书; 3、拟聘用外国人原因的报告;4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明; 5、拟聘用外国人健康状况证明; 6、法律、法规规定的其他文件。 ; (2聘用外国人的就业条件 1、 年满 18周岁, 身体健康; 2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历; 3、无犯罪记录; 4、有确定的聘用单位; 5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 ; (3入
7、境后的工作。1、申请就业证; 2、申请居留证。培训与开发制定员工培训计划的步骤和方法。(一 培训需求分析; 方法:需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 (二工作说明;方法:工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作, 收集熟练工自 己 的 介 绍 等 间 接 资 料 。(三任务分析;方法:一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现, 进而对它们进行分类, 并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动, 然后进行分类和分析其技术构成。 (四排序;方法:排序依赖于对任务说明的结果的检查与分 析。 任务说明的结果能显示 出任务之间在层次、 程序上 的联
8、系, 这些是排序的基本 依据。基于这些联系,再考 虑到其他一些因素(如费 用、后勤等 ,排序就能完 成。 (五陈述目标;方法:设计者依靠工作说明的结 果进行转换,就成了目标。 (六设计测验;方法:测 试学(七制定培训策略; 方法:设计者回顾前几个步 骤的结果, 分析必须适应的 问题环境。 培训策略就要适 应这些条件, 最好的策略能 在这些条件和对应措施间 进行最适宜的搭配。 (八 设计培训内容;方法:通常 的方法是根据工作要求确 定培训内容的性质和类型, 然后对这些内容进行分析, 将其分解成一个个细节, 并 根据受训者的心理发展规 律、 内容之间的联系来确定 各个细节的先后顺序, 再选 择适宜
9、的工具和方式来展 现这些细节。 (九实验。 方法:实验的对象要从将要 参加培训的学员集体中选 取。实验的环境条件、方法 步骤、内容形式、设备工具 要尽可能和真正的培训一 样。培训课程的实施与管理工 作的三个阶段。 (1前期准 备工作。 1、确认并通知参 加培训的学员; 2、培训后 勤准备; 3、确认培训时间; 4、相关资料的准备; 5、确 认理想的培训师。 (二培 训实施阶段。 1、课前工作; 2、 培训开始的介绍工作; 3、 培 训 器 材 的 维 护 、 保 管 。 (三知识或技能的传授。 1、注意观察讲师的表现、 学员的课堂反应, 及时与讲 师沟通、协调; 2、协助上 课、休息时间的控制
10、; 3、 做好上课记录、 摄影、 录像。 (四 对学习进行回顾和评 估。 (五 培训后的工作。 1、 向培训师致谢; 2、作问卷 调查; 3、 颁发结业证书; 4、清理、检查设备; 5、培训 效果评估。 培训效果的信息 种类及评估指标。 (一培 训及时性信息; (二培训 目的设定合理与否的信息; (三 培训内容设置方面的 信息; (四教材选用与编 辑方面的信息; (五教师 选定方面的信息; (六培 训 时 间 选 定 方 面 的 信 息 ; (七 培训场地选定方面的 信息; (八受训群体选定 方面的信息; (九培训形 式选择方面的信息; (十 培训组织与管理方面的信 息。培训效果跟踪与监控的程
11、 序和方法。 (一培训前对 培训效果的跟踪与反馈。 对 受训者进行训前的状况摸 底, 了解受训者在与自己的 实际工作高度相关的方面 的知识、技能和水平。 (二 培训中对培训效果的跟踪 与反馈。 1、受训者与培训 内容的相关性; 2、受训者 对培训项目的认知程度; 3、 培训内容; 4、培训的进度 和中间效果; 5、培训环境; 6、培训机构和培训人员。 (三培训效果评估。 1、 可以以考卷形式或实际操 作形式来测试评估受训人 员究竟学习或掌握了哪些 东西; 2、受训者把在培训 中学到的知识技能是否有 效地运用到工作中去; 3、 如果培训达到了改进受训 者工作行为的目的, 那么这 种改进能否提高企
12、业的经 营业绩。 (四培训效率评 估。 最有效的方法就是提供 一份详细的培训项目评估 报告, 让他们知道投资后的 回报。如何根据培训的目的和培 训课程的实施与管理准备 工作培训的内容, 选择培训 方法 。 (一确定培训活动 的领域; 对企业培训的领域 进行整理和分类, 并把他们 与培训课程相对照, 研究选 择适当的培训方法和技巧, 以适应培训目标所设定的 领域。 (二分析培训方法的适用性; 培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。 它必须与教育培训需求、培训课程、 培训目标相适应, 同时,它的选择必须符合培训对象的要求。 (三根据培训要求优选培训方法。 应根据公司的培训目的、 培
13、训内容以及培训对象, 选择适当的培训方法。 1. 保证培训方法的选择要有针对性, 即针对具体的工作任务来选择。 2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3. 保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。 分享受训者群体特征可使用(1学员构成(2工作可离度(3工作压力三个参数。 4. 培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5. 培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等 。培训制度的内容 :1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨; 3、企业员工培训制度实施办法; 4、企业培训制度的核准与施行; 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。(一培
14、训服务制度 。 1、培训服务制度条款。 (1员工正式参加培训前, 根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请; (2在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续; (3培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。 (1参加培训的申请人; (2参加培训的项目和目的; (3参加培训的时间、地点、费用和形式等; (4参加培训后要达到的技术或能力水平; (5参加培训后要在企业服务的时间和岗位; (6参加培训后如果出现违约的补偿。(7 部门经理人员的意见;(8参加人员与培训批准人的有效法律签署。 (二入职培训制度 。内容:(1培训的意义和目的; (2需要参加的人员界定; (3特殊情况不能
15、参加入职培训的解决措施; (4入职培训的主要责任区 (部门经理还是培训组织者 ; (5入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等 ; (6入职培训的方法。 (三培训激励制度 。内容:(1完善 的 岗 位 任 职 资 格 要 求 ;(2公平、公正、客观的业绩考核标准; (3公平竞争的晋升规定; (4以能力和业绩为导向的分配原则。(四培训考核评估制度 。内容:(1被考核评估的对象; (2考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理 ; (3考核的标准区分;(4考核的主要方式; (5考核的评分标准; (6考核结果的签署确认; (7考核结果的备案; (8考核结果的证明(发放证书等 ; (9考核结果的使用。
16、 (五培训奖惩制度 。内容:(1制度制定的目的; (2制度的执行组织和程序; (3奖惩对象说明; (4奖惩标准;(5奖惩的执行方式和方法。 (六培训风险管理制度 内容:(1企业根据劳动法 与员工建立相对稳定的劳动关系; (2根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同, 从而明确双方的权利义务和违约责任; (3在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、 受训者的服务期限、 保密协议和违约补偿等相关事项; (4根据“利益获得原则” ,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系, 考虑培训成本的分摊与补偿。3、为了绩效管理系统的有效运行, 应采取哪些具体措施 ?为了保证绩效
17、管理系统系统运行的有效性, 各级主管应当掌握绩效面谈、 绩 效改进, 以及解决冲突的策 略和方法(一提高绩效面 谈质量的措施与方法 1、绩 效面谈的准备工作:(1拟 定面谈计划, 明确面谈的主 题, 预先告知被考评者面谈 的时间、地点、以及应准备 的 各 种 绩 效 记 录 和 资 料 。 (2收集各种与绩效有关 的信息资料。 2、提高绩效 面 谈 有 效 性 的 具 体 措 施 : (1有效的信息反馈应具 有针对性。 (2有效的信息 反馈应具有真实性(3有 效的信息反馈应具有及时 性(4有效的信息反馈应 具有主动性(5有效的信 息反馈应具有适应性。 (二 绩效改进的方法与策略 1、 分析工作
18、绩效的差距与原 因:(1分析工作绩效的差 距 A 、 目标比较法; B 、 水平 比较法; C 、 横向比较法 (2 查明产生差距的原因 2、制 定改进工作绩效的策略 (1 预防性策略与制止性策略 (2正向激励策略与负向 激励策略(3组织变革策 略与人事调整策略 3、绩效 管理中的矛盾冲突与解决 方法 (1 员工自我矛盾 (2 主管自我矛盾(3组织目 标矛盾改进员工绩效的具体程序 和方法 。 (一分析工作绩 效的差距与原因。 1、分析 工作绩效的差距, 具体方法 有目标比较法、水平比较 法、横向比较法。 2、查明 产生差距的原因, 可借用因 果分析图的方式进行分析。 外部环境:资源、市场、客
19、户、对手、机遇、挑战内部 因素:资源、组织、文化、 人力资源制度、 个人、 体力、 条件、性别、智力、能力、 经验、阅历心理、条件、个 性、态度、兴趣、动机、价 值观、认识论(二制定改 进工作绩效的策略。 1、预 防性策略与制止性策略。 2、 正向激励策略与负向激励 策略。 3、组织变革策略与人事调整策略。 各种绩效考 评方法的适用范围和主要 特点, 在应用中应注意的问 题。 从绩效管理的考评内容 看, 绩效考评可以分为品质 主导型、 行为主导型和效果 主导型三种类型。 (1品质 主导型的绩效考评, 采用特 征性效标, 以考评员工的潜 质 (如心理品质、 能力素质 为主。 品质主导型的考评很
20、难具体掌握, 并且考评操作 性及其信度和效度较差, 涉 及员工信念、 价值观、 动机、 忠诚度、诚信度,以及一系 列能力素质。 (2行为主导 型的绩效考评, 采用行为性 效标, 以考评员工的工作行 为为主。行为主导型的考 评, 重在工作过程而非工作 结果, 考评的标准较容易确 定,操作性较强。行为主导 型适合于对管理性、 事务性 工作进行考评, 特别是对人 际接触和交往频繁的工作 岗位尤其重要。 (3效果主 导型的绩效考评功, 采用结 果性效标, 以考评员工或组 织工作效果为主。 由于考评 注重的是员工或团队的产 出和贡献,即工作业绩,而 所以考评的标准容易确定, 操作性很强。 此类考评方法
21、具有滞后性、 短期性和表现 性等特点,它更适合生产 性、操作性,以及工作成果 可以计量的工作岗位采用, 对事务性工作岗人员的考 评不太适合。 说明各种绩效 考评方法的适用范围和主 要特点, 在应用中应注意的 问题。 (一行为导向型主 观考评方法 1、排列法 2、 选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点:1、排 列法:简单易行,花费时间 少, 能使考评者在预定的范 围内组织考评并将下属进 行排序, 从而减少考评结果 过宽和趋中的误差。 但是考 评是在员工间进行主观比 较, 不是用员工工作的表现 和结果与客观标准相比较, 因此具有一定的局限性, 不 能用于比较不同部门的员工, 个人取得的业
22、绩相近时很难进行排列, 也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 2、选择排列法:不仅上级可以直接完成排序工作, 还可将其扩展到自我考评、 同级考评和下级考评等。成对比较法:能够发现员工在哪些方面出色, 哪些方面存在明显的不足, 在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法:可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。 强制分布法只能把员工分为有限的几种类别, 难以具体比较员工差别, 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。(二 行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、 行为观察法 4、加权选择量表法特点:1、关键事件法对事不对人,以事实为依据
23、,考评者不仅要注重对行为本身的评价, 还要考虑行为的情境, 可以用来向员工提供明确的信息, 使他们知道自己在哪些方面做得比较好, 而又在哪些方面做得不好。 重要事件法考评的内容是下属特定的行为, 而不是他的品质和个性特征, 如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。 采用本方法具有较大的时间跨度, 其特点是为考评者提供了客观的事实依据; 考评的内容不是员工的短期表现, 而是一年内整体表现,具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录, 可以全面了解下属是如何消除不良绩效, 如何改进和提高绩效的。 关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析,不能作定
24、量分析; 不能具体区分工作行为的重要性程度, 很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高, 比许多考评方法费时费力,主要有(1对员工 绩 效 的 考 量 更 加 精 确 。(2绩效考评标准更加明确。 (3具有良好的反馈功能。 (4具有良好的连贯性和较高的信度。 (5考评的维度清晰。 3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比, 以及不能区分工作行为重要性的缺点, 但是编制一份行为观察量表较为费时费力,同时,完全从行为发生的频率考评员工, 可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易, 核算简单,便
25、于反馈等优点,其主要缺点是适用范围小, 采用本方法时, 需要根据具体岗位的工作内容, 设计不同内容 的 加 权 选 择 考 评 量 表 。(三 结果导向型考评方法1、目标管理法 2、绩效标准法 3、 直接指标法 4、成绩记录法特点:1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容, 结果易于观测, 所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此,员工工作积极性大为提高, 增强了责任心和事业心。但是, 目标管理法没有在不同部门、 不同员工之间设立统一目标, 因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较, 不能为以后的晋升决策提供
26、依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。 绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向, 对员工具有更加明确的导向和激励作用。 本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。 3、直接指标法 本法简单易行, 能节省人力物力和管理成本, 运用本方法时, 需要加强企 业基础管理, 建立健全各种 原始记录, 特别是一线人员 的统计工作。 4、成绩记录 法本法需要从外部请来专 家参与评估,因此,人力、 物力耗费较高, 耗费时间也 很长。 8、应用各种考评方 法时, 可以采用哪些有效措 施和方法, 防止和控制可能 出现的各种偏差和问题。 1. 以工作岗位分析和岗位实 际调查为
27、基础, 以客观准确 的数据资料和各种原始记 录为前提, 明确绩效管理的 重要意义和作用, 制定出科 学合理、具体明确、切实可 行的评价要素指标和标准 体系。 2. 从企业单位的客观 环境和生产经营条件出发, 根据企业的生产类型和特 点, 充分考虑本企业员工的 人员素质状况与结构特征, 选择恰当的考评工具和方 法。 3、绩效考评的侧重点 应当放在绩效行为和产出 结果上, 尽可能建立以行为 和成果为导向的考评体系。 4为避免个人偏见等错误, 可以采用 360度的考评方 式, 由多个考评者一起来参 与,由较多的考评者参与。 5、定期总结考评的经验并 进行专门的系统性培训。 6、 重视绩效考评过程中各
28、个 环节的管理。第五章 薪酬管理岗位评价的步骤 :1、按岗 位工作性质, 将企事业单位 的全部岗位分类。 2、收集 有关岗位的信息。 3、建立 工作岗位评价小组, 培训有 关的评价人员。 4、制定工 作岗位评价的总体计划, 并 提出具体的行动方案或实 施细则。 5、找出与岗位有 直接联系、 密切相关的主要 因素及其指标, 列出细目清 单。 6、通过评价专家小组 的集体讨论, 设计有关调查 问卷和测量评比的量表。 7、 先对重要岗位进行试点, 以便总结经验,发现问题,及 时纠正。 8、全面落实评价 计划,逐步实施, 。 9、撰写 出企事业单位各个层级岗 位的评价报告书, 提供给各 有关部门。10
29、、 对工作岗位评价工作进 行全面总结, 吸取经验和教 训。 工作岗位评价指标的分 级标准的制定方法 :(1劳 动责任要素所属的工作岗 位评价指标的评价标准。 分 为质量责任指标、 产量责任 指标、看管责任指标、安全 责任指标、消耗责任指标、 管理责任指标标准、 知识经 验要求、操作复杂程度、看 管设备复杂程度、 产品质量 难易程度、 处理预防事故复 杂程度分级标准。 (2劳动 强度、 劳动环境和社会心理 要素所属评价指标的分级 标准。 分为、 体力劳动强度、 工时利用率、劳动姿势、劳 动紧张程度、工作轮班制、 粉尘危害程度、 高温作业危 害程度、噪声危害程度、辐 射热危害程度、 其他有害因 素
30、危害程度分级标准和社 会心理评价指标。 岗位测评 信度和效度检查 :(1信度 的检查, 是通过信度系数即 两次测评得分的相关系数 来完成的。 (2 效度的检查。 1、内容效度,主要依靠专 家来完成, 有时也可以采用 一些数量化指标。 2、统计 效度, 通过建立一定指标来 检查测评结果的效度。 各种 排列法的步骤 :(1定限排 列法。工作程序:将最高与 最低的岗位选择出来, 作为 最低界限的标准。 (2成对 排列法。工作程序:将企业 中所有工作岗位, 成对地加 以比较。分类法的步骤 :(1确定岗 位类别的数目; (2对岗位 类别的各个级别进行明确 定义; (3将被评价岗位与 所设定的等级标准进行
31、比 较, 将它们定位在合适的岗 位类别中的合适的级别上; (4 当岗位评价完成以后, 就可以以此为基础设定薪酬等级了。 因素比较法的步骤 ; (1 获取岗位信息; (2确定薪酬要素; (3选择关键基准岗位; (4根据薪酬要素将关键岗位排序; (5根据薪酬要素确定各岗位的工资率; (6根据工资率将关键岗位排序; (7根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位; (8确定岗位薪酬等级; (9使用岗位比较等级。 评分法的步骤 :1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征, 确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别, 并赋予一定的点数, 以提高评价的准确程度。
32、 4、将全部评价项目合并为一个总体, 根据各个项目在总体中的地位和重要性,分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级, 可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 人工成本核算的意义 :1. 通过人工成本核算, 企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价, 可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向,可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出, 改善费用支出结构,节约成本,降低产品价格,提高市场竞争力。 2. 通过人工成本核算, 企业可寻找合适的人工成本的投入产出点, 达到既能以最小的投入换取最大的经济效益, 又能调动员工积极性的目的。 人工成本核算的程序和方法 :(一核算人
33、工成本的基本指标。1、 企业从业人员平均人数;2、企业从业人员年人均工作时数; 3、企业销售收入(营业收入 ; 4、企业增加值(纯收入 ; 5、企业利润总额; 6、企业成本(费用总额; 7、企业人工成本总额。 工资奖金调整测算的具体步骤有哪些? (1根据员工定级、入级规定,根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级; (2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金; (3如果出现某员工薪酬等级降低, 原来的工资水平高于调整后的工资方案,根据过渡办法中的有关规定, 一般是本着维持工资水平不下降的原则, 维持原有的工资水平, 但薪酬等级按调整后的确定; (4如果出现员
34、工薪酬等级没有降低,但调整后的薪酬水平比原有的低,则应分析原因,以便重新调整方案; (5汇集测算中出现的问题, 供上级参考, 以便对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些?影响员工个人薪酬水平的因素 :(1劳动绩效(2职务(或岗位 (3综合素质与技能(4工作条件(5年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素 :(1生活费用与物价水平(2企业工资支付能力(3地区和行业工资水平(4劳动力市场供求状况(5产品的需求弹性(6工会的力量(7企业的薪酬策略第六章 劳动关系管理1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实 依法能够引起劳动法律关系产生、 变更和
35、消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合 :(1行为人的意思表示必须包含建立、 变更和终止劳动法律关系的意图; (2意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、 变更和终止的必须内容,残缺不全的,通常不能使法律行为成立; (3行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部, 可以由他人客观地加以识别。 4、集体合同 指用人单位与单位职工根据 法津、法规、规章的规定, 就劳动报酬、工作时间、休 息休假、劳动安全卫生、职 业培训、保险福利等事项, 通过集体协商签订的书面 协议。 集体合同与劳动合同 的区别 :(1主体不同。集 体合同的当事人一方是企 业, 一方是工会组织或
36、劳动 者按合法程序推举的代表; 劳动合同当事人则是企业 和劳动都者个人。 (2内容 不同。 集体合同涉及全体劳 动者的权利义务; 劳动合同 只涉及单个劳动者的权利 义务。 (3功能不同。集体 合同是规定企业的一般劳 动条件, 为劳动关系的各方 面设定具体标准; 劳动合同 的目的是确定劳动者和企 业的劳动关系。 (4法律效 力不同。 集体合同规定企业 的最低劳动标准, 凡是劳动 合同规定的标准低于集体 合同的标准一律无效, 故集 体合同的法律效力高于劳 动合同。 5、举例说明工作 满意度调查问卷问题设计 的提问方法, 并分析其优缺 点。 调查问卷一般分为两 类:1、目标型调查。一般 是先提出问题
37、, 并且设定问 题的若干个答案, 由被调查 对象设定的答案进行选择, 包括选择法、正误法、序数 法。 优点是便于进行统计分 析,降低调查费用、提高调 查效率; 缺点是被调查者只 能选择哪些最接近自身心 理感受的答案, 而设定的答 案并不能完全准确地表达 他们的真实感受, 不能完全 地给被调查者更多的机会 表达自己的意愿。 2、描述 型调查法。 由被调查者用自 己的语言自由地表达自身 的意愿和想法, 准确地表明 自己的感受。 可分为确定性 提问和不定性提问。 确定性 提问可以比较深入地了解 员工对某一问题的感受, 不 定性提问的重点在于了解 一般员工的一般感受, 但可以使管理者了解组织运行 中迫
38、切需要解决的问题是 什么。 6、最低工资 是国 家以一定的立法程序规定 的, 劳动者在法定时间内提 供了正常劳动的前提下, 其 所在单位应支付的最低劳 动报酬。 确定和调整最低工 资应考虑的因素:(1劳动 者本人及平均赡养人口的 最低生活费用; (2社会平 均工资水平; (3劳动生产 率; (4就业状况; (5地 区之间经济发展水平的差 异。 工资支付应遵循哪些原 则 货币支付, 工资应当以法 定货币支付,不得以实物、 有价证券替代;直接支付, 工资应支付给劳动者本人, 用人单位可委托银行代发 工资, 但需书面记录并传递 领取者的相关资料; 按时支 付;全额支付。 员工满意度 调查应关注哪些方
39、面? 员 工满意度调查应针对以下 项目进行:薪酬、工作、晋 升、管理、环境。 7、完善 的员工沟通构成要素 :信息 的发出者、信息沟通渠道、 信息的接收者。 8、职业病 的分类 :职业中毒、尘肺、 物理因素职业病、 职业性传 染病、职业性皮肤病、职业 性肿瘤、其它职业病。 9、 何种情况下可以认定为工 伤 ? 1、在工作时间和工作 场所内, 因工作原因受到事 故伤害的; 2、工作时间前 后在工作场所内, 从事与工 作有关的预备性或者收尾 性工作受到事故伤害的; 3、 在工作时间和场所内, 因履 行工作职责受到暴力等意 外伤害的; 4、患职业病的; 5、因工外出期间,由于工 作原因受到伤害或者发生 事故下落不明的; 6、在上 下班途中, 受到机动车事故 伤害的; 7、法律、行政法 规规定应当认定为工作的 其他情形。 (1在工作时间 和工作岗位, 突发疾病死亡 或者在 48小时之内经抢救 无效死忘的; (2在抢险救 灾等维护国家利益、 公共利 益活动中受到伤害的; (3 劳动者原在军队服役,因 战、因公负伤致残,已取得 革命伤残军人证, 到用人单 位后旧伤复发的。 10、工伤 保险待遇的主要内容 。 (一 工伤医疗期待遇。 1、医疗 待遇。 报有效医疗费用和必 要的护理费用; 2、工伤津 贴。 按照平均工资支付工伤 津贴;
