1、2009-06-08日本丰田生产日本丰田生产管理管理九大秘诀九大秘诀 最近美国最近美国商业周刊商业周刊2003年第一期评选出世界十五年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元兆日元(87.4亿亿美元美元)的企业的企业丰田，其社长张富士夫丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名名列榜上。在日本经济被人形容为列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或张富士夫认为，日
2、本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门部门)藩篱，也藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理丰田式的生产管理”。通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为为657亿美元，并满怀信心宣示：亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球
3、年要实现全球年销售量销售量600万辆的目标万辆的目标”，“要从现在全球要从现在全球10%占有率提占有率提升至升至15%”。到底其生产管理的秘诀是什么？到底其生产管理的秘诀是什么？一、建立看板体系。一、建立看板体系。就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能去控制生产数量的供应链模式，这种
4、方式不仅能节省库存成本节省库存成本(达到零库存达到零库存)，更重要是将流程效率化。，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货。二、强调实时存货。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。的案例。三、标准作业彻底化。三、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有
5、工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。目的在于促进生产效率。四、排除浪费、不平及模糊等。四、排除浪费、不平及模糊等。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要
6、的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。本的概念。五、重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作五、重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。，以严谨的态度打造完美的制造任务。六、生产平衡化。六、生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是丰田所谓平衡化指的是“取量均值性取量均值性”。假如后工程生产。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生作业取量变化大，则前作业工程必须
7、准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。他们对生产每个活动、内容、顺，降低库存与生产浪费。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法准是一成不变的，只要工作人员发现
8、更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。七、充分运用七、充分运用“活人和活空间活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工
9、作被其他五而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空活人、活空间间”即鼓励员工都成为即鼓励员工都成为“多能工多能工”以创造最高价值。以创造最高价值。八、养成自动化习惯。八、养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人做东西和做人一样一样”，通过生
10、产现场教育训练的不断改进与激励，成立，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。九、弹性改变生产方式。九、弹性改变生产方式。以前是生产线上以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。作业，来解决现场生产问题。综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果的结果
