1、海尔集团五力模型分析海尔集团五力模型分析姓名：罗茂 专业：电子商务海尔集团五力模型分析海尔集团五力模型分析 五力模型的概述五力模型的概述：通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略潜在进入者潜在进入者行业竞争对手行业竞争对手购买者购买者替代品替代品供应商供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争五力模型框架五力模型框架A.行业内竞争行业内竞争 产业内竞争对手产业内竞争对手 海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌
2、成功地跻身于家电市场的前列。在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星 等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。市场需求的增长速度市场需求的增长速度 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是
3、巨大的。A.行业内竞争行业内竞争 产业的发展速度和市场的饱和程度产业的发展速度和市场的饱和程度 家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。家电的生产严重过剩。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%。由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出，用户转换成本的高低用
4、户转换成本的高低 家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。B.B.潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入 规模经济规模经济 由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。资金需求资金需求 海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海
5、尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。B.B.潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入 产品的差异化产品的差异化 海尔坚持质量和技术的高起点。在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。B.B.潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入 销售渠道的开拓销售渠道的开拓 海尔利用前十多年积累的竞争优势、国际市场进入经验和初步建立的销售
6、网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打自己的自主品牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园两个），56个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。在国际上得到了更多消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制市场营销计划，提高营销计划的准确性。融入当地文化，准确把握当地市场需求。C.C.替代产品威胁替代产品威胁 替代品的价格替代
7、品的价格 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。替代品的性能替代品的性能 随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。C.C.替代产品威胁替代产品威胁 用户改用替
8、代品的转换成本用户改用替代品的转换成本 家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电产品更加智能化、人性化的发展，家电市场更新需求在持续上升。替代品生产者的竞争强度替代品生产者的竞争强度 替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。D.D.供应商议价力量供应商议价力量 供应商集中程度和数量的多寡供应商集中程度和数量的多寡 家电需要的集中程度高，
9、供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。供方的产品是否具有特色供方的产品是否具有特色 国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。D.D.供应商议价力量供应商议价力量 供方的市场地位供方的市场地位 在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。对全球厨
10、房家电品牌进行排名中，海尔成为成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星全球第六大家电品牌。供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的比供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的比例例 家电供应商投入的是消费者的主要产品。家电的供应商的砍价能力强。E.E.购买者议价力量购买者议价力量 买方的数量和集中程度买方的数量和集中程度 家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。供方的数量和集中程度供方的数量和集中程度 家电
11、生产的集中程度高，供应商的数量相对较多。供应商的砍价能力强E.E.购买者议价力量购买者议价力量 购买品是标准或非差异性产品购买品是标准或非差异性产品 家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。购买者掌握充分信息购买者掌握充分信息 家电行业的生产者相对较多。消费者可以及时准确的了家电的价格和服务的质量。五力模型的缺陷五力模型的缺陷1.制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2.同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3.行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
