1、第八章管理开发培训第八章管理开发培训思考思考有人说：有人说：高层高层管理者不需要培训，因为能够管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者，其素质、能力均较强，无做到高层管理者，其素质、能力均较强，无需浪费组织的资源再进行培训，并且要尽量需浪费组织的资源再进行培训，并且要尽量减少培训成本，使得培训收到立竿见影之效减少培训成本，使得培训收到立竿见影之效。你你认为这种说法正确吗？认为这种说法正确吗？企业培训的对象有三类：一是以刚进企业企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工的新员工为对象的新员工培训培训（第五章）（第五章）；二是以骨干员工为核心的骨干员工二是以骨干员工为核心的骨干员工
2、培训培训（第（第六章）六章）；三是以高层管理者为对象实施的经三是以高层管理者为对象实施的经营者营者培训培训（第八章）（第八章）。因此，尽管高层管理因此，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训对象之一者素质、能力较强，但也是培训对象之一。解析解析解析解析培训培训是提高员工技能、素质，实现企业发是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升展目标的重要手段和途径，要想发展和提升企业竞争力，企业必须充分重视对员工的培企业竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业较高，但
3、如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。发展产生负面影响。解析解析培训培训成本与培训效果有一定的关联，一般来说，成本与培训效果有一定的关联，一般来说，投入越多，收益越大；反之收益越小。用较少的投入越多，收益越大；反之收益越小。用较少的成本换较多的收益的想法是好的，但是，在企业成本换较多的收益的想法是好的，但是，在企业培训实施中，不能只一味的注重成本，更重要的培训实施中，不能只一味的注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。根据具体的培训需求进行培训成本投资。请大家拿出一张纸并在纸上划请大
4、家拿出一张纸并在纸上划“一一”“”“丨丨”“”“一一”“”“丨丨”。目的不明确 然后，请大家在纸上画一个正方形。然后，请大家在纸上画一个正方形。目标不清楚再然后，请大家徒手画一个边长为再然后，请大家徒手画一个边长为3cm的正方形。的正方形。标准概念模糊最后，如果请大家用直尺画一个边长为最后，如果请大家用直尺画一个边长为3cm的正方形，会一样大了吗？的正方形，会一样大了吗？尺子工具保障目标、目的：目标、目的：定义：管理开发定义：管理开发培训是培训是针对员工管理能力、综合素针对员工管理能力、综合素质提升质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织是组织为
5、了提高其生产力和盈利能力，确定和持续为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高提高的的项目。项目。标准：标准：基本原则：基本原则：1、管理开发、管理开发应是应是自我开发自我开发2、管理、管理培训与开发应与个体的特定需求相培训与开发应与个体的特定需求相配合配合3、开发、开发项目应为工作中应用知识技能提供实践项目应为工作中应用知识技能提供实践机会机会4、经理、经理人应该知道他们开发的优先次序、时间、信人应该知道他们开发的优先次序、时间、信息和息和技能技能5、组织、组织的氛围和文化必须支持刚获得的知识或的氛围和文
6、化必须支持刚获得的知识或技能技能6、经理、经理人必须得到上级的完全人必须得到上级的完全支持支持7、管理开发是一个变化和成长的过程，需要长时间、管理开发是一个变化和成长的过程，需要长时间的努力才能成功。的努力才能成功。工具：工具：确保确保管理开发培训有效的基本管理开发培训有效的基本要素：要素：1、高层、高层管理管理人员的支持人员的支持2、企业文化的影响、企业文化的影响3、目标、目标及及相关制度相关制度案例案例华微软件华微软件 每天每天下班前的最后下班前的最后一个小时一个小时（即（即从从5：30到到6：30）都都要对要对所有所有人员人员进行进行培训。这种做法乍听起来令人培训。这种做法乍听起来令人难
7、以置信，难以置信，然而然而作为中国最先拥抱作为中国最先拥抱net技术的技术的公司公司广州广州华微明天软件技术有限公司（简称华微明天软件技术有限公司（简称“华微软华微软件件”）却已经坚持了四年，从未间断）却已经坚持了四年，从未间断。每日培训每日培训通过通过丰富丰富的课程来源，严谨的纪律和的课程来源，严谨的纪律和激励办法，学习效果与讲师评估，强有力的培训管激励办法，学习效果与讲师评估，强有力的培训管理平台等理平台等手段手段，使使每日培训制度成为了员工发展的每日培训制度成为了员工发展的加速器加速器，也，也给给华微带来了不可估量的价值，塑造了华微带来了不可估量的价值，塑造了很多技术高手、管理高手、金牌
8、讲师，为其很多技术高手、管理高手、金牌讲师，为其“质量质量第一第一，技术技术领先领先”的商业目标提供了强劲的后援的商业目标提供了强劲的后援。员工员工通过不断的学习、做讲师，个人水平得到全面通过不断的学习、做讲师，个人水平得到全面提高提高。同时。同时也使华微的团队具备了也使华微的团队具备了很多很多优秀特质优秀特质：目标明确，沟通高效准确，知识共享，互相支持，目标明确，沟通高效准确，知识共享，互相支持，共同进步。很多项目经理、部门经理的领导能力得共同进步。很多项目经理、部门经理的领导能力得到了锻炼，成为了华微的中坚到了锻炼，成为了华微的中坚力量力量。管理开发培训的管理开发培训的作用作用：1、经理经
9、理人员掌握管理技能和技术，增强他们的自信，人员掌握管理技能和技术，增强他们的自信，提升他们帮助下属的能力，提高他们在现任岗位上提升他们帮助下属的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。的生产力和有效性。2、确认确认将来的领发人并加速他们的成长，以确保领将来的领发人并加速他们的成长，以确保领导的连续性导的连续性3、培养培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长需相当数量的熟练经理人，以满足组织成长需要要4、鼓励鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能使他们能承担更多责任，发挥所有潜能5、为为高级管理人员和经理提供可能
10、会对组织有影响高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术的企业理论和实践方面的创新或新的技术6、鼓励鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法共同建立业绩目标和评估方法管理开发培训的理论基础管理开发培训的理论基础培训策略培训策略培训目标培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员角色模型明茨伯格双环学习理论阿吉里斯弗鲁姆-耶顿模型维克多弗鲁姆、菲利普耶顿角色动机理论约翰迈纳成就需要动机理论戴维麦克利兰意见反馈行为领导匹配理论菲德勒管理方格图布莱克、莫顿领导者-成员交换理论格雷恩行
11、为修正法社会学习理论班杜拉情境社会学习理论（行为调整）【案例案例】某某民营企业是一个由十几名员工组成民营企业是一个由十几名员工组成的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层管理者开行业的技术更新和竞争的加剧，高层管理者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策时转产与原生产工艺较为其中一个重要的决策时转产与原生
12、产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂频临倒闭，于是他们并购了该厂，电子设备厂频临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来，除了需要进行组织结构的问题日益显现出来，除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁剪一批冗础工作，调整不合理的人员结构，裁剪一批冗
13、余员工，从根本上改变企业人力资源管理落后余员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂的电信产品事业部工作的原厂18名中、高层管名中、高层管理人员，与公司新委派来的理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间名管理人员之间的沟通和合作也出现了一些问题。如双方沟通的沟通和合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会和矛盾，甚至是冲突的发生。他们公司能够通
14、和矛盾，甚至是冲突的发生。他们公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。过一些培训来帮助他们解决这些问题。想想要帮助要帮助电信电信产品事业部的管理人员加强沟产品事业部的管理人员加强沟通和合作通和合作，作为作为人力资源人力资源部部的一员，的一员，你认为你认为可以可以通过哪些通过哪些培训方法？培训方法？一、自我意识的培训方法一、自我意识的培训方法自我意识的培训是指通过管理开发培训项目自我意识的培训是指通过管理开发培训项目改变管理者的自我意识，让管理人员更好的改变管理者的自我意识，让管理人员更好的认识自己以及自己在组织中应该承担的责任，认识自己以及自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文
15、化、管理者理念的意识到管理风格和组织文化、管理者理念的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。的来提高自己的人际技能。1、敏感性训练、敏感性训练 2、相互作用分析、相互作用分析二、管理和领导技能的培训方法二、管理和领导技能的培训方法评价中心法评价中心法评价中心法评价中心法概念概念评价评价中心是基于领导有效性行为理论基础上中心是基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情境中，并的将个人置于一系列模拟的工作情境中，并对其进行考察的一种方法。对其进行考察的一种方法。评价评价中心法方法中心法方法1、结构化面试、结构化面试评价中
16、心法方法评价中心法方法2、无领导小组讨论、无领导小组讨论三、基于胜任力的管理人员开发项三、基于胜任力的管理人员开发项目目【案例案例】某房地产公司胜任力模型建设项目某房地产公司胜任力模型建设项目某房地产公司非常重视人力资源管理工作，某房地产公司非常重视人力资源管理工作，曾经聘请过国外知名的管理咨询公司为其设曾经聘请过国外知名的管理咨询公司为其设计组织结构、薪酬和绩效管理制度，计组织结构、薪酬和绩效管理制度，并且执并且执行了业内行了业内75-90分位的薪酬水平，然而员工离分位的薪酬水平，然而员工离职率仍然偏高，管理层团队仍不稳定，管理职率仍然偏高，管理层团队仍不稳定，管理层人员的招聘或替补变成人力
17、资源部最头痛层人员的招聘或替补变成人力资源部最头痛的事。的事。解决方案：解决方案：对岗位职责进行梳理，建立管理层的胜任素质模型，对岗位职责进行梳理，建立管理层的胜任素质模型，明确企业对管理层人员的真正需求；以管理层胜任素明确企业对管理层人员的真正需求；以管理层胜任素质模型为质模型为基础基础，开发开发相应的素质测评工具，包括心理相应的素质测评工具，包括心理测量问卷、测量问卷、360度评价量表、结构化面试题、公文筐度评价量表、结构化面试题、公文筐测验题、无领导小组讨论题等。测验题、无领导小组讨论题等。搭建搭建“管理层胜任素质测评系统管理层胜任素质测评系统”IT平台，建立人平台，建立人才测评中心，使
18、企业能够通过使用科学、客观、成熟才测评中心，使企业能够通过使用科学、客观、成熟的人才测评技术，的人才测评技术，在较短时间内准确掌握现有管理层在较短时间内准确掌握现有管理层人员、后备管理层人员的个性特征、能力结构、职业人员、后备管理层人员的个性特征、能力结构、职业倾向等全面素质；倾向等全面素质；开展相关技术培训，帮助企业内部开展相关技术培训，帮助企业内部人力资源管理人员掌握人力资源管理人员掌握“管理层胜任素质测评系统管理层胜任素质测评系统”的操作技巧和实施流程。的操作技巧和实施流程。成果价值：成果价值：对对领导层岗位说明书进行了梳理，使各岗位职责领导层岗位说明书进行了梳理，使各岗位职责清晰明确，
19、促进日常工作的高效完成；清晰明确，促进日常工作的高效完成；领导领导层岗位胜任素质的标准出台为企业内部员工层岗位胜任素质的标准出台为企业内部员工明确了锻炼与成长目标；明确了锻炼与成长目标；在在实施实施“建立素质模型建立素质模型评价个人能力评价个人能力开开发相应课程发相应课程”的过程中，透过管理层的表现差异分的过程中，透过管理层的表现差异分析析他们他们的能力差异，的能力差异，设计出有针对性的能力发展方设计出有针对性的能力发展方案，培训成效良好，管理层人员都得到了快速提高；案，培训成效良好，管理层人员都得到了快速提高；扭转扭转“外来和尚会念经外来和尚会念经”的想法，在管理层聘任的想法，在管理层聘任人选上对照领导层胜任素质模型优先考察内部人员，人选上对照领导层胜任素质模型优先考察内部人员，为内部为内部人员发展提供广阔空间，有效降低了优秀人人员发展提供广阔空间，有效降低了优秀人才流失率才流失率。你选好方法了吗？你选好方法了吗？答案开放。答案开放。小组成员：孙语阳、孙晓燕、小组成员：孙语阳、孙晓燕、毛毛坤坤众、众、孟令旭孟令旭、谢谢谢谢大家大家
