1、2023年5月7日星期日企业绩效管理方案案例企业绩效管理方案案例议程企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结n企业绩效管理即是企业战略和运行业绩之间的关键链接。绩效管理的过程就是从战略到成果的过程。n高效的绩效管理体系能够确保企业各级组织准确地运用现有资源来实现战略目标，同时促成改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。企业战略企业战略运行业绩运行业绩绩效绩效管理管理企业绩效管理系统的定位有效地将信息与战略及目标相关联差距数据行动战略/目标信息一般企业分别在以下两个方向进行发展:然而，两方面经常发生某种程度的落差，致使依据信息
2、所做的行动，无法符合实现战略所需的行动，有时可能相互抵触。因此，需要绩效管理系统有效地将信息与战略及目标相关联，从讯息处理系统提炼出适当的KPI指导行动，凖确地实现战略成果和体现公司价值。一方面完善建置讯息处理系统，如：ERP、CRM、HR等，成功完成数据处理和信息产生。另一方面从制定战略到战略和价值的实现也展开行动，虽然也能产生一定的成果。绩效管理系统企业绩效管理软件的理论根据2003199220001996l“过去过去75年来最有影响力的管理工具年来最有影响力的管理工具”.l 全球财富全球财富1000强中超过强中超过70%的企业和很多政府组织都已经实施的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计
3、分卡了平衡计分卡l 23种语言的翻译种语言的翻译2006Kaplan Norton 财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到满意，我们应该达到什么样的财务目标什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该为达到我们的财务目标，我们应该给给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长
4、角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学应该如何学习和创新习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景与战略结果驱动实现执行发展传递化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架分解分解分解分解现实中，企业的“使命-愿景-战略”和员工存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标个
5、人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?对我意味着什么?平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值成立行动方案成立行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长平衡计分平衡计分卡卡授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实
6、现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?外部价值沟通价值计算场景建模战略评估模拟预测平衡计分卡外部数据运营数据财务数据业绩分析合并实际计划业绩报告考核/激励渠道管理 产品开发营销&销售 生产制造 物流配送 目标设定&行动计划战略规划财务/管理报告 运营计划 绩效分析数据获取 数据累积集成的各部分 店铺管理企业绩效管理体系的业务运作和战略执行企业绩效管理系统的框架关键一：有效的战略 制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向 良好的战略层次 直观、透明，容易为公司上下所接受 易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为的驱动-从战略到指标：通过战略地图
7、、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标-从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配关键三：行为的衡量和分析-明确执行流程与行为的所有人与责任-执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息-执行结果同样需纳入到考核范畴绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。从战略到行为的有机联系企业平衡计分卡发展循环企业绩效发展循环推动成长只有只有10%的企业能的企业能成功实施战略成功实施战略愿景障碍愿景障碍只有只有5%的员工的员工理解战略理解战略人员障碍人员障碍只有只有25%的管的管
8、理人员得到与战理人员得到与战略相关的激励略相关的激励管理障碍管理障碍85%的管理团的管理团队每月讨论战略队每月讨论战略的时间不到的时间不到1小小时时资源障碍资源障碍85%的组织没的组织没有将战略和预算有将战略和预算联系起来联系起来实施战略的障碍实施战略的障碍通过战略转化通过战略转化克服愿景障碍克服愿景障碍通过逐步实施通过逐步实施平衡计分卡平衡计分卡克服人员障碍克服人员障碍通过战略性学通过战略性学习克服管理障碍习克服管理障碍通过通过战略资源分配战略资源分配克服资源障碍克服资源障碍相应对策相应对策从实施战略的障碍和相应对策议程企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统
9、介绍EPM项目实施方法和流程总结 绩效管理指标体系建立与维护绩效管理指标体系建立与维护战略目标战略目标战略推导战略推导模型模型战略地图战略地图年度预算年度预算预算无关的绩效预算无关的绩效管理目标数据管理目标数据内部组织或业内部组织或业务的变更信息务的变更信息财务数据财务数据营运数据营运数据外部数据外部数据指标筛选与分指标筛选与分配配指标权重确定指标权重确定平衡计分卡建平衡计分卡建立立平平衡衡计计分分卡卡维维护护实际数据收集实际数据收集平衡计分卡评平衡计分卡评分标准分标准预算无关指标预算无关指标的目标值的目标值目目标标值值的的维维护护 确定绩效管理目标值确定绩效管理目标值反反馈馈意意见见预算相关
10、指标预算相关指标的目标值的目标值 实施和跟踪实施和跟踪绩效管理指标体系建立阶段绩效管理指标体系建立阶段绩效管理目标值确定阶段绩效管理目标值确定阶段实施和跟踪阶段实施和跟踪阶段战略体系战略体系绩效管理体系绩效管理体系制定战略与经营制定战略与经营计划调整计划调整战略管理流程战略管理流程战略规划战略规划考核激励考核激励跟踪分析跟踪分析行动对策行动对策执行效果跟踪执行效果跟踪数据数据从实施体系与执行阶段EPMEPM解决方案四个模块战略理解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进理解战略-平衡计分卡建构层次1.企业使命和共同追求的总体目标是甚么？企业使命和共同追求的总体目标是甚么？2.企业价值观能体
11、现组织的态度、行为和特质是哪些？企业价值观能体现组织的态度、行为和特质是哪些？3.企业愿景和中长期如何发展？也就是企业愿景和中长期如何发展？也就是3到到10年期间，年期间，企业要达成的目标是甚么？企业要达成的目标是甚么？4.企业设定了哪些具体的战略计划和战略目标？企业设定了哪些具体的战略计划和战略目标？5.企业的核心竟争能力是甚麽？企业的核心竟争能力是甚麽？6.企业所面临的最大外部挑战是什么？企业所面临的最大外部挑战是什么？7.在企业内部的问题上，最大的问题是什么？在企业内部的问题上，最大的问题是什么？理解战略-高管调研1.1.业务业务职能及职能及在整个公司运营中的主要作用；在整个公司运营中的
12、主要作用；2.2.组织结构图、主要岗位的职能、与其他业务相关连的组织结构图、主要岗位的职能、与其他业务相关连的业务单位关系和职责划分，汇报关系是怎样的？业务单位关系和职责划分，汇报关系是怎样的？3.3.执行自身职能的主要业务流程是怎样的？执行自身职能的主要业务流程是怎样的？4.4.采取哪些举措以支持整体战略愿景和目标；其成功关采取哪些举措以支持整体战略愿景和目标；其成功关键驱动要素是什么；如何去衡量该关键驱动要素？键驱动要素是什么；如何去衡量该关键驱动要素？5.5.目前的衡量绩效指标有哪些？最大的问题是什么？未目前的衡量绩效指标有哪些？最大的问题是什么？未来的绩效考核将主要在哪些方面？来的绩效
13、考核将主要在哪些方面？理解战略-部门调研战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、举措与关键成功因素以战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、举措与关键成功因素以因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖，并整理为视觉化的关因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖，并整理为视觉化的关连图；连图；因此更有系统地去观看整体战略，更容易分析出各个构面战略目标的因果因此更有系统地去观看整体战略，更容易分析出各个构面战略目标的因果关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素；关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素；战略地图视觉化的优点：战略地图视觉化的优点：各构面间的战
14、略目标及关键成功因素的整合性、适应性变得更容易理各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、适应性变得更容易理解；解；各战略业务单元（各战略业务单元（SBUSBU）的组成成员之间对战略及其实现手段容易形成）的组成成员之间对战略及其实现手段容易形成共识；共识；认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任；认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任；高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践；高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践；理解战略-绘制战略地图的义意每年外延增长平均每年外延增长平均18%18%外延增长：新开店铺、新增渠道、新
15、建品牌等外延增长：新开店铺、新增渠道、新建品牌等每年内生增长平均每年内生增长平均20%20%内生增长：提高品牌形象和客户满意度、成功推出品类、优化的供应链内生增长：提高品牌形象和客户满意度、成功推出品类、优化的供应链与物流、有效推展营销活动等与物流、有效推展营销活动等20102010年业绩年业绩100100亿元亿元1111年内生增长年内生增长2020亿元亿元1212年内生增长年内生增长2828亿元亿元1313年内生增长年内生增长3838亿元亿元1414年内生增长年内生增长5353亿元亿元1515年内生增长年内生增长7373亿元亿元-合计：合计：212 212亿元亿元1111年外延增长年外延增长
16、1818亿元亿元1212年外延增长年外延增长2424亿元亿元1313年外延增长年外延增长3535亿元亿元1414年外延增长年外延增长4747亿元亿元1515年外延增长年外延增长6464亿元亿元-合计：合计：188 188亿元亿元1111年业绩年业绩138138亿元亿元1212年业绩年业绩190190亿元亿元1313年业绩年业绩263263亿元亿元1414年业绩年业绩363363亿元亿元1515年业绩年业绩500500亿元亿元理解战略-达成20152015年业绩500500亿战略目标分析实现股东价值最大化F5：行政费用保持现有水平，新开门店费用按比例增长F4：控制商品总体成本F2：提高现有门店的
17、平效F1：自有与加盟零售规模稳定增长F3：开拓海外市场C5：提高市场份额以市场为导向的产品设计与规划高效营销保持业务持续增长加强成本竞争力高效的供应链销售渠道建设风险管控人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略的梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：整合现有系统，开发新系统支持内部流程变化L5：完善事业部组织建设C1：具有高性价比商品C2：丰富的产品款式和良好的产品质量C3：时尚的店铺形象及陈列C4：周到的客户服务和愉悦的购物体验为客户提供高性价比的时尚体验C7：建立长期稳定的供应商关系C6：长期稳定的加盟商关系建立双赢的合作伙伴关系P01：建立以市场为导向的产品开发管理流
18、程P2：试点ODM以降低成本、丰富款式、缩短生产开发周期P3：稳定加价率，加强对生产成本的预判P4：按系列按主题，分区域分批次进行营销P5：合理的渠道开发策略优化渠道和网点结构P6：提高新开门店成功率P7：加强渠道关系维护及有效指导P8：启动并开展海外市场业务P9：发展战略性供应商，提供丰富货源，合理分配产能，快速及时供货P10：推进直营主推配货，提升生产的计划性，降低供应链刚性P11：推进低成本运营和风险管控财务成果市场与客户内部运营学习与成长举例：某服饰集团战略地图某服饰公司战略地图某服饰公司战略地图 A A品牌事业单元战略地品牌事业单元战略地图图 B B品牌事业单元战略地品牌事业单元战略
19、地图图 网购事业单元战略地网购事业单元战略地图图 业业务务单单元元纵向战略分解纵向战略分解说明：说明：纵向进行战略战略和目标分解。纵向进行战略战略和目标分解。各各事业部可事业部可加入加入差异化战略，不能差异化战略，不能与总体战略目标相抵触。与总体战略目标相抵触。各各事业部战略目标和策略的事业部战略目标和策略的加总加总必必须能够支撑总体战略目标的实现。须能够支撑总体战略目标的实现。战略地图的纵向分解和横向协同实现股东价值最大化F2：通过对加盟商的业务支持，促成加盟市场配发目标F1：加强直营店铺销售营运内涵，提升直营业绩保持业务持续增长加强成本竞争力人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略的梯队
20、人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：提升应用系统技能，促进系统准确性L5：完善中心组织建设高效零售运营管理P3：加强销售管理与规划工作以提升业绩P4：强化统畴直营、加盟市场的日常经营管理的运营能力F3：从日常经营管理合理降低费用P6：加强反馈零售体系资料的机制财务成果市场与客户内部运营学习与成长优化制度与流程P1：优化零售终端管理的各项标准、制度、流程P2：积极推进直营主推配货制度与订货流程满足市场需求的客户时尚体验C1：针对市场需求，提供客户可选择的商品款式和质量C2：时尚的店铺形象及陈列C3：周到的客户服务和愉悦的购物体验C4：长期稳定的加盟商关系P5：加强客诉退换货处理能
21、力P7：提升零售培训体系的功能与机制举例：某服饰品牌事业单元战略地图EPMEPM解决方案四个模块战略理解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进2 2、战略推导与分解战略推导模型战略推导模型绩效视角绩效视角策略策略策略策略举措举措举措举措举措举措关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标加快库存周转加强营销费用控制，确保费用有效使用加强营销管理管控，提高市场资源投放效率精细经营管理，控制经营成本优化库存，减少资金占用库存周转天数经济库存量与实际库存量差异率营销投入产出比营销费用执行差异率加强店面费用的控制加强店面日常水电费管控，降低门店
22、的运营成本店面水电费店面水电费率店面费用投入产出比建立店面费用的核算审批流程、制度，加强投入计划性和有效性战略因果模型推导示例：EPMEPM解决方案四个模块战略理解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进权重目标值计分方法指标管理卡指标管理卡指标筛选通过指标筛选、设置权重等，建立指标管理卡指标筛选：公司级KPIKPIPIPI销售额完成率销售增长率单店单天业绩增长率营运费率毛利额完成率毛利率每股收益净利润完成率净利润股东权益增长率费用达成率净利润率总资产增长率净资产收益率(ROE)净利润增长率 总资产资产负债率 品牌知名度质量安全事件发生次数消费者满意度市场份额重大(危机)及负面事件反馈解决
23、及时率新增门店计划达成率连锁店数量非直营销售额非直营销售额达成率网点覆盖人数库存周转天数断/缺货率加盟成熟度总资产周转率商品合格率流动资产周转天数每千万元销售对应的投诉次数新开店成功率梯队储备达成率培训费达成率信息化投入占比专利申请个数关键岗位离职率人员流动率高管应用熟练度员工满意度内部晋升率信息化应用程度 人效率关键岗位人才储备量指标筛选：事业单元级KPIKPIPIPI销售额达成率销售额同比增长率单店单天业绩成交笔数增长率加盟门店数量达成率销售量新品业绩占比促销品业绩占比中心预算费用控制率销售断货率多笔销售占比进货额门店费率毛利率加盟进货额增长率特渠销售额完成率内生增长率门店数量客单价增长率
24、净利润率外部客户满意度加盟商对公司的满意度法规遵从性市场份额每万笔交易服务投诉次数标准化管理体系完善率标准化操作手册覆盖率加盟商门店指导天数达标率渠道铺货率60表得分+商品管理表得分巡店报告的份数应收帐款回款率大客户保有率检核整改事项完成率团购方案报批通过及时性加盟成熟度标准制定完成率加盟成熟度标准化培训课件及培训课时达成率商品活跃度内部客户满意度目标渠道达成率销售断货率营运管理体系阶段发展规划报告品项铺货率合作伙伴的质量应收账占销售额比例离职率离职率人员流动率内部晋升率梯队储备达成率建议采纳数最佳实践采用项数营运体系人效系统数据正确率已实现的优化点/创新点培训达标率指标管理卡在根据战略推导出
25、的指标集合中，根据重要性与可管理性的原则对的指标进行初次筛选，形成各责任单位的指标短名单。根据重要性与可管理性进行指标筛选根据重要性与可管理性进行指标筛选指标特点：指标特点：重要性重要性：缺少了该指标，对于工作方向和工作重点的反应就不够全面？可理解可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价
26、值？与目标一致与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？指标筛选权重设置n 权重评定专家可以包括：被评估责任单位、被评估责任单位上级部门、绩效归口管理部门、外部专家；n 建议各级责任单位平衡计分卡权重采用三方评定方式，建议评定人员如下：被评估责任单位被评估责任单位被评估责任单位上级被评估责任单位上级绩效归口管理部门绩效归口管理部门管理总部管理总部BSC管理总部负责人企业领导绩效管理办公室（计划管理部）管理总部内部管理总部内部各责任单位各责任单位BSC管理总部各中心负责人管理总部各部门负责人管理总部负责人管理总部
27、各中心负责人计划考核部计划考核部大区大区BSC大区经理企业领导绩效管理办公室（计划管理部）区域区域BSC区域经理大区经理大区总经办目标值设定方法：树标杆 找差距BSC指标属性评价标准与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）比率法：实际值/目标值*100%*权重例如：人力资源部的招聘计划完成率
28、=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20如：部门归口企业一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成 10分；没有100%完成，0分；如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效 0分例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最
29、低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C 0分，25日以上abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)分值 实际值 插值法：按比例插入对应的数值非此即彼法：结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法：采用定性的说法说明指标层差法：将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数1234512345指标计分方法系统支持多种复杂的积分规则平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡自下而上的执
30、行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同平衡计分卡组织逐层分解财务构面F001销售额完成率11个F002净利润完成率F003预算费用控制率F129总资产收益率（ROA）客户与市场C001品牌知名度C002消费者满意度C003行业集中度内部流程P001门店总数计划达成率学习与成长L001梯队储备达成率L002关键岗位离职率L003员工满意度供应链系统副总裁财务构面F001销售额达成率15个财务构面F101单店单天单格斗销售额财务构面F008综合毛利额完成率财务构面F003预算费用控制率客户与市场C006每千万元销售额对应质量投诉起数内部流程P008库存周转天数内部流程P009销售断货率内部流程P
31、900供应链体系战略规划报告客户与市场C010供应链合作伙伴满意度内部流程P006内部客户满意度学习与成长L001梯队储备达成率学习与成长L002关键岗位离职率内部流程P012商品研发及改良数量学习与成长L004数据正确率学习与成长L005培训达标率设置公司及各单元的平衡计分卡学习与发展内部管理市场与客户财务成果南京大区平衡计分卡_2008-10 查询日期:2008-10-29 我的BSC得分:85市场份额(33%,30%,27%,25%)人才培养达标率(59%,100%,74%,80%)顾客满意度(95%,100%,97%,90%)(实际值,目标值,去年同期值,全国平均值)公司人效(10,1
32、5,13,16)库存周转天数(34,30,39,31)资产保全(98%,100%,99%,93%)销售收入完成率(80%,100%,77%,89%)总体利润额完成率(58%,100%,55%,69%)内生增长率(10%,14%,12%,11%)毛利率(15%,18%,15%,13%)三项费用费率(14%,9%,15%,9%)选择平衡计分卡 我的平衡计分卡 我管理的责任单位 南京大区各部门南京大区各部门 采购管理部 南京公司 泰州公司 中山东路店 句容店 中上桥店 扬中店 丹阳店 大市口店 镇江公司 扬州公司 XX营运部新开店数量完成率(50%,100%,60%,65%)平衡计分卡 动态的企业绩
33、效管理工具EPMEPM解决方案四个模块战略理解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进目的：分析绩效指标的成因，查找改进的源头建立行动方案，监控改进措施的落地建立标准的分析逻辑及思维，以建立一致性的分析架构说明指标基础讯息。说明指标基础讯息。如指标得分，趋势，如指标得分，趋势，定义，公式，同比定义，公式，同比/环环比增长率比增长率基础分析基础分析B B结构分析结构分析应用分析应用分析竞赛分析竞赛分析说明指标在各种维度说明指标在各种维度的结构展现，将以圆的结构展现，将以圆饼图，长条图等展现饼图，长条图等展现说明指标在公司间，说明指标在公司间，门店间或品类间的表门店间或品类间的表现优异情况现优
34、异情况说明指标的进阶应用说明指标的进阶应用分析，如波士顿矩阵，分析，如波士顿矩阵，柏拉图分析柏拉图分析4 4、指标分析与改进平衡计分卡上指标分析思路示例学习与发展内部管理市场与客户财务成果毛利率内生增长率（天）销售收入完成率市场份额人才培养达标率顾客满意度总体三项费用费率总体利润额完成率 新开店数量完成率公司人效库存周转天数不良资产占比分析思路：基础分析 结构分析 组织销售收入完成率 品类销售收入完成率 渠道销售收入完成率 竞赛分析 组织销售收入完成率比较 品类销售收入完成率比较 应用分析 BCG矩阵_销售贡献度/销售增长率分析 柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析 节假日分析B2009-1
35、0-29销售收入完成率_指标定义及计算公式X销售收入比较分析X销售收入完成率变化趋势X同比增长率环比增长率销售收入完成率：指阶段性销售结果相对于整体性销售目标的比例，又称销售进度，是进行销售过程管理必须关注的指标。销售收入为利润达成的先决条件，为确保集团利润达成，销售收入完成率=(实际销售收入/计划销售收入)*100%竞赛分析基础分析结构分析应用分析 本期 累计销售收入完成率指标基础分析示例指标结构分析示例销售收入完成率变化趋势X公司销售收入占比 南京大区 南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司 本期 累计竞赛分析基础分析结构分析应用分析品类销售收入占比渠道销售收入占比92%7%1%4%2%1
36、%零售批发多渠道工程B2C团购XXX分类平均指标竞赛分析示例品类销售占比X 本期 累计 南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司选择比较的公司渠道销售占比X销售收入完成率比较X竞赛分析基础分析结构分析应用分析指标应用分析示例 波士顿矩阵分析问题型明星型金牛型BCG矩阵_销售贡献度/销售增长率分析说明：收入的重要来源但增长前景有限，是成熟市场中的领导者和现金的创造者。由于发展至成熟期，不需投入大量资源拓展销售能力。管理重点：保持其稳定的销售收入。说明：创造大量收入并且具有很强的增长能力，最有价值的类型。可能需要较多的资源投入，以保证在高速成长的市场中与市场同步增长，并击败竞争者。管理重点：在市场成
37、熟时仍能保持其较高的销售能力，使其成为未来的“金牛”。说明：既无法创造合理的收入又缺少增长能力。管理重点：使其向“明星”或“金牛”转化。(1)通过新颖的营销手段迅速提高其销售增长速度，向“问题”进而“明星”转变；(2)在增长能力有限的情况下，刺激现有顾客的销售能力，向“金牛”转变。公司门店品类销售收入占比空调说明：目前的销售贡献度不高但极具增长潜力，多数新兴品类属于此类型。管理重点：应寻找有效手段扩大其销售贡献度，并投入相应资源支持其发展，使其向“明星”转变。竞赛分析基础分析结构分析应用分析通讯商用延保数码电脑小家电黒电冰洗销售收入增长率 5%10%15%20%25%20%15%10%5%0%
38、品牌品项瘦狗型指标应用分析示例-柏拉图分析49柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析门店品牌80%的收入来自于前12大品牌,需重点管理将收入占比与毛利占比比较，发现异常品牌；同时结合毛利率分析品牌的获利能力X先筛选80%的收入来源来自哪几个重点品牌，再进一步管理重点品牌的收入与毛利。竞赛分析基础分析结构分析应用分析支持多种复杂的业务场景分析红色红色黄色黄色绿色绿色橙色橙色70分70分X90分90分X100分100分X130分 预警机制预警机制预警机制是根据目标值设定未达标值（红色）、达标值（黄色）和卓优值（绿色）、出色值（橙色）的依据，若实际值低于或等于未达标值（红色）触动产生预警；每个指标都
39、须设定70分，90分，100分和130分对应的各指标的完成情况。行动方案行动方案行动方案是指在预警触发后，相关责任人必须制定各项具体工作任务、实施范围、计划资源投入、任务目标等。行动方案基本信息。包括：方案名称、方案实施范（公司/品类等）、方案简述、方案实施时间、方案目标（制定对公司/品类等细化目标）、方案目标的说明、方案负责单位、方案填写单位等内容。行动方案BSCBSC回顾会议目的：目的：为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括：跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况 跟踪战略行动方案的进展情况 对业绩进行分析
40、，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域工具工具 对每一个指标/行动方案的报告卡会议的时间长度：会议的时间长度：一天BSC BSC 报告的原则报告的原则 开发一个可靠和可重复的流程 明确清晰的角色和责任 选择一个报告体系 全面的会议准备 会议讨论集中于战略目标 目标，衡量指标，以及行动计划的回顾研讨战略问题(30%)现在(事件驱动的学习)讨论影响(30%)研讨业绩(40%)输入信息给目前讨论中的战略问题关于业绩的对话解释异常事项提出解决方案确定问题沟通确定下次小组会议要讨论的战略事项研讨业绩资料 研讨战略问题(60%)讨论影响(30%)讨论业绩(10%)将来(持续学习)季度评审会两次会
41、议之间季度战略评估会平衡计分卡报告集中于讨论战略问题和学习方面战略地图战略推导模型平衡计分卡指标分析 将存在于领导大脑中的企业战略描述出来，避免揣摩和理解偏差 系统地梳理企业战略，澄清模糊地带 设计战略目标实现路径和关键指标，推动战略落地 形成组织之间的协同，提升整体运作效率，实现公司战略目标 通过平衡计分卡引导各岗位的工作方向 协助各岗位理解自身工作的目的与意义，以及对公司整体的影响 通过系统的辅助下达管理要求 获取所负责工作的达成状况，分析查找造成当前状态的原因，并跟踪具体的工作执行情况EPMEPM解决方案总结议程企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍
42、EPM项目实施方法和流程总结l 应用平台使用J2EE架构的SSH框架开发l 分析报表通过 BI服务器获取数据，在平台上展示DB ServerJ2EEBIWEB Application Server技术架构管理层OA系统数据仓库DW分析人员关键人员浏览用户财务集市ETLEPMEIM指标集市其他数据库企业绩效仪表盘财务系统手工数据指标预警、行动方案系统逻辑架构PI/KPI Repository数据源Universe应用分析平衡计分卡固定报表预警规则邮件告警 LDAPSOA/PORTAL/OAEPM Portal Crystal Xcelsius SOA自定义开发管理员业务用户工具应用认证及登陆用户
43、CrystalReport竞赛分析WebIntelligence自定义报表手机短信告警 基础分析结构分析JSP&J2EE自定义开发框架BW Query指标定义维护预警指标定义 DWWeb IntelligenceXML59系统技术架构平衡计分卡-卡的维护可以停用或对卡进行修改修改平衡计分卡的计分周期选择可以查看平衡计分卡的角色平衡计分卡上包含的指标列表维护指标权重平衡计分卡-指标、计分周期、权重、角色的维护数据维护-指标库从指标库中添加新的指标到平衡计分卡数据维护-预警等级议程企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结ASAP详细划
44、分了项目实施的不同阶段，对每一阶段的工作作了详细的规定。明确制定项目实施每阶段的目标，交付的标准。实施方法论1个月数据收集和转换项目管理技术管理数据整理与转换上线及上线支持上线及上线支持n系统上线n并行运行n现场支持n远程支持n系统验收上线准备阶段上线准备阶段n用户测试n最终用户培训n生产系统准备n流程制度发布n系统切换n试运行系统实施阶段系统实施阶段nEPM系统配置n数据仓库配置n仪表盘设计n单元测试n集成测试需求及蓝图设计阶段需求及蓝图设计阶段n业务现状及需求整体调研n公司及各业务战略地图设计n长名单到短名单筛选确认n平衡记分卡设计n关键指标库建立n数据收集、清洗、转换、加载n蓝图设计完成
45、并最终确认最终用户培训最终用户培训项目启动项目启动战略地图确认战略地图确认项目准备项目准备系统试运行系统试运行系统正式上线使用系统正式上线使用调研开始调研开始蓝图签字蓝图签字系统实现阶段完成系统实现阶段完成所有数据所有数据ETL完成完成2个月3个月4个月5个月EPMEPM项目重点里程碑议程企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM指标体系示例EPM系统介绍总结绩效管理项目能给我们带来什么通过战略地图，使得企业战略显性化、清晰化将存在于领导大脑中的企业战略描述出来，避免揣摩和理解偏差有系统地梳理企业战略，澄清模糊地带通过平衡计分卡，将战略落实到执行层面通过对指标、管理工具的应用引导各岗位的工作方向协助各岗位理解自身工作的目的与意义，以及对公司整体的影响识别目标与执行的差异，并规范化差异分析通过系统的辅助下达未达标的管理要求获取所负责工作的达成状况，分析查找造成当前状态的原因，并跟踪具体的工作执行情况业务分析流程的经验，可以积累和推广建立标准业务分析方法和规范，形成完整、一致的数据分析要求固化先进的分析方法和思路，积累公司知识财富，提升整体分析水平辅助绩效考核绩效管理的结果可输出作为绩效考核的参考依据总结：为什么需要企业绩效管理
