1、企业组织与经营环境2第1章 企业活动简介3第1章 企业活动简介 1.1 企业活动的定义 企业活动企业活动是指生产产品或提供服务的组织所从事的所有经营活动。企业活动融入到人类生活的方方面面：一方面，我们有赖于企业提供各类产品和服务（衣、食、住、行）；另一方面，我们参与到企业组织活动中，获得工作和工资。从效率的角度看，企业是一种有组织的分工。4第1章 企业活动简介 1.1 企业活动的定义 组织组织是人们为了完成一个共同的目标互相协作而形成的一个团体，它们的类型各异，规模大小也各不相同，并且无处不在。公共部门公共部门：那些由国家所有并控制的、为了社会公众利益而运营的组织。私营部门私营部门：是由个人所
2、有或股东所有、为了营利而运营的组织。5第1章 企业活动简介 1.2 企业活动的类型 企业生产可以划分为第一产业第一产业、第二产业第二产业和第三产三产业业；第一产业第一产业是指采集业，是指从土地这类生产要素中提取产品，包括采矿业、捕鱼业、农牧业等等。第二产业第二产业是指制造业和建筑业。该产业将原材料转化成制成品。第三产业第三产业是指提供服务的行业。公交系统、物流配送、银行服务、学校和养老院等等。第三产业可以划分为两个部分：商业服务和个人服务。6第1章 企业活动简介 1.2 企业活动的类型 商业服务商业服务是指第三产业中那些关注贸易活动而不直接向消费者销售的产业，如商品仓储、配送和批发等。个人服务
3、个人服务是指直接向消费者提供的服务，如零售店等。7第1章 企业活动简介 1.3 投入-产出循环 为了生产出能够满足人们需要的一定数量的产品和服务，企业通常须要投入这四种基本资源：土地、劳动力、资本、企业家。89第1章 企业活动简介 1.4 经济体系 在现代社会，国家经济体系是由三个部分组成，即个人个人、企业组织企业组织以及国家国家。个人个人即是产品和服务的最终消费者，也是最重要的生产要素之一。企业组织企业组织是劳动力的雇佣者以及资本的使用者，是原材料、制成品和服务的消费者，也是产品和服务的提供者。国家国家是劳动力的雇佣者、资本的使用者、原材料和制成品和服务的消费者、公共产品和服务的提供者，更重
4、要的是，它还是社会的调控者和监管者。10第2章 企业目标与利益相关者11第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.1 相关术语界定 生产生产是指提供产品和服务，由消费者使用其收入进行购买，满足其需要和欲望。商品商品是指用来交换的劳动产品，例如汽车。快速消费品快速消费品是指能够快速被使用掉的产品，如食品和饮料等。耐用品耐用品是指使用寿命较长的商品，如汽车、电视机等。服务服务是指我们所使用的不同于实物商品的东西，例如教育。12第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.1 相关术语界定 环境环境是以某种方式影响组织经营的
5、外部要素。系统系统是指由一组相关要素为实现目标而组成的集合体。目标目标是指组织打算实现的某个目的。管理层管理层是指受企业所有者委派为其利益而经营企业的一群人。竞争竞争是组织之间、产品或服务间展开的一种较量活动。13第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.1 相关术语界定 企业组织有许多非常重要的组成部分：名称 人员 使命和目标 企业层级 沟通系统 承担任务的体系和程序 为了参考、证明、控制和会计等目的的记录系统 借以更好完成任务的专家职能 激励员工、保证目标实现而实施的奖惩制度。14第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概
6、念 2.1.2 企业使命、企业目标和战略目标 企业使命：企业使命：企业使命是企业存在的目的或理由。企业建立时，或变革时，都需要确定从事什么业务，该生产什么产品或提供什么服务？这是企业首先要作出的关键决策，然后再决定其作为一个组织的目标和任务。15第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.2 企业使命、企业目标和战略目标 企业目标企业目标企业目标是指企业确立了使命之后，还需设立特定目标，据此可以判断组织经营的成功与失败（目标是一种衡量尺度）。企业设定目标时，通常需要回答以下几个问题：企业想要实现什么？企业该如何实现目标？目标要在什么时候实现？如何判定企业经
7、营的成功或失败？16第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.2 企业使命、企业目标和战略目标 战略目标企业战略目标（或决策）是由企业的最高管理层来制定的，它是一个复杂的决策过程：设定目标确定需解决的问题收集所有相关信息分析问题草拟并评估可供选择的解决方案及所需资源选择最佳方案实施决策监督、评价决策的实施效果17第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.1 利益相关者的概念 对于企业所扮演的角色和承担的责任，现代社会的观念与以前的已有所不同。过去，在西方，企业的存在就是为了获取利润。在当今社会，企业所承担的责任已经不仅仅是为获取利润而进行
8、产品的生产和销售，而是对社会整体社会整体承担着一份全面的责任全面的责任。18第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.1 利益相关者的概念 利益相关者包括：员工 股东 管理者 顾客 供应商 当地社区 政府 环境 企业对于这些不同的利益相关者群体都需要承担某种责任。19第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.2 不同利益相关者的目标 股东股东：过去秉持的信条是当下利润的最大化，当前已经转变为确保企业未来利润的可持续性。员工员工：个人目标，如何实现激励相容，即通过实现完成任务来实现其个人目标。管理者管理者：个人目标，如何实现激励相容，即通过实现组织目标来实现其个人
9、目标。管理者是企业实际经营者，他们需要考虑其他利益相关者之间那些相互冲突的需求。供应商供应商：尽快获取销售款。过去，买方企业尽量拖延，今天，更注重合作。20第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.2 不同利益相关者的目标 顾客顾客：过去，顾客只是商品的购买者；现在，由于激烈的竞争，企业越来越注重顾客服务。当地社区当地社区：今天企业的名声至关重要，企业应成为社区中负责任的一员而不是对周围的人和事物漠不关心。政府政府：政府对企业的运营方式有着关键性的影响。环境环境：近些年来，环境问题已经变得日益重要，全球污染和气候变暖等。21第2章 企业目标与利益相关者 2.3 企业目标 虽然，
10、追求利润是企业最基本的目标，但在企业实现这一基本目标的实践中，其目标可能是多样化的：利利润润最最大大化化市市场场领领导导者者销销售售收收入入最最大大化化企企业业成成长长在在不不同同市市场场上上开开展展经经营营活活动动自自我我满满意意22第2章 企业目标与利益相关者 2.4 企业经营计划 2.4.1 制定经营计划的目的 明确企业的经营思想和目标；为申请融资提供支持；根据计划内容评估企业进展状况，对企业实行监督；为企业设定销售和利润目标；明确企业所需资源以及涉及的成本。23第2章 企业目标与利益相关者 2.4 企业经营计划 2.4.1 制定经营计划的内容 目标 销售和市场营销 生产 资源要求 财务
11、支持数据24第3章 企业组织类型25第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 公共部门是一类组织。公共部门是那些由国家所有并控制的，为了社会公众利益而运营的组织。公共部门可以分为三大类：国有企业、政府部门、地方政府事业。26第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.1 公有制 公有制存在的原因原因：控制重要的产业以及商业活动（制高点），例如交通业。防止私人垄断，如国家电网公司，供水公司等等。保证国家安全，如核能公司。资金成本问题，高铁或磁悬浮。提供社会服务，如邮政服务，公交公司。1.允许非盈利企业的生存。27第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.1 公有制 公有制的优点优点：帮助
12、政府站在全社会公众的立场上引导宏观经济走向。利润为国家所有，并且会用之于民。大规模经营会带来很多经济利益。减少不必要的资源重复配置，避免浪费。确保重要产业的继续生存。为现代化提供资金。1.为社会公众的利益开展经营，提供产品和服务。28第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.1 公有制 公有制的缺点缺点：缺乏竞争，很难评估企业效率。政府的某些决策，如价格控制，可能会造成经营上的困难。任何亏损都会通过向人民征税进行弥补。国有企业规模庞大，且拥有大量的规章制度。缺乏与公众的接触与沟通。1.国家决策不是对每个地区都同样有利。29第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.2 国有企业 公共
13、部门包括国有企业，即由政府拥有并控制、为国家利益而运营的企业单位。这些企业是由政府所有，不存在股东。国有企业筹集资金可以使用自己的利润，向政府借款，向银行贷款或向社会公众借债。30第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.3 国有化 如果产业最开始是私有的，后来又转由政府接管，便称之为国有化。政府会特别关注一些产业，例如，煤矿、电力、邮政以及电信等等。这些产业对公众来说至关重要，所以政府需要确保这些产业的运营不能危害国家利益。通常政府会采取：实施严格的产业管制；或，由国家拥有并运营这些产业。例如，国有化是英国政府在1945-1950年所实施的一项国家政策。31第3章 企业组织类型 3.1
14、 公共部门 3.1.4 政府部门 政府通常会被划分为不同的部门，每个部门都有各自的职责。3.1.5 地方政府事业 每个国家都有一个中央机关以及一些地方或区域的政府部门。不同的国家情况不一，政府提供服务所覆盖的范围不一致。32第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.3 私有化 在一些国家，公有制企业通常会被出售给私营部门，从而变成股份有限公司。私有化的支持者支持者认为，这会给国家带来如下便利：更多的竞争使得企业必须减少成本，从而提升了企业效率；减少政府所需资金；能为政府提供大量资金；竞争带来的多样性选择以及服务质量的提高会增加顾客满意度；1.扩大股权。33第3章 企业组织类型 3.1 公
15、共部门 3.1.3 私有化 私有化的反对者反对者认为：私人垄断的出现对消费者更不利；政府补贴的减少意味着消费者会为产品支付更高的费用；私有制企业会解雇冗余的员工，造成失业；国家资产流失到一小部分股东手中，他们可能会牺牲公众的利益来赚取利润。1.1979年，撒切尔夫人出任首相之后，英国便出现了一股私有化浪潮。到1980年，国有企业雇佣的劳动力数量占总劳动力数量的8%，到1992年，这一数字已经降至3%。34第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 私营部门是由个人或集体拥有、为赚取利润而经营的企业组成。私营部门的企业组织包括以下几种主要类型：个体企业；合伙制企业；有限公司；1.合作制企业。35第3
16、章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.1 个体企业 最古老、最简单又最常见的组织形式是个体企业。个体企业是由个体独立经营的企业。个体企业的优点优点：设立简单，只需要少量资金；所有者或个体企业主对如何经营企业决策迅速；通常能与消费者建立起个人联系；经营所得利润全部归业主所有；1.许多人喜欢为自己工作。36第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.1 个体企业 个体企业的缺点缺点：个体企业主承担无限责任；个体企业所需的材料通常量比较少，难享受折扣；个体企业很难扩张；很难有高水平的专业化分工和劳动分工；缺乏经营的连续性；1.缺乏存在的连续性。37第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3
17、.2.2 合伙制企业 几个人合伙组成一个合伙制企业。合伙人共同出资、共享收益。他们对企业债务负责，包括由其他合伙人产生的债务，即各合伙人共同承担无限连带责任。合伙制企业的优点优点：设立简单；相对个体企业来说，可以从众多的合伙人那里筹集资金；有一定的专业化分工；1.合伙人共同承担制定决策与经营企业的责任。38第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.2 合伙制企业 合伙制企业的缺点缺点：合伙人对企业债务承担无限责任；合伙人之间可能会产生分歧；企业发展和扩张的资金还是很有限；企业没有存在的连续性。39第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 企业若想扩张，就必须有足够的资
18、金。为了实现这一目标，它们通常会成立有限公司。有限公司与个体企业和合伙制企业之间的不同之处：股本股本。为了筹集资金，有限公司通常会发行股票，并将其出售。购买股票的人称之为股东，他们拥有企业的一部分。有限公司承担有限责任有限公司承担有限责任。企业所有者或股东以其出资额为限对企业承担责任。如果企业经营失败，股东损失的是最初的投资额，而不会涉及到自己的个人财产。这大大增加了人们向企业投资的信心。有限公司是法人组织有限公司是法人组织。公司在法律上是与其所有者或股东相分离的，它是一个独立的主体。所有权与经营权分离。1.1.法律控制法律控制。有许多法律条例管理有限公司的经营活动。有限公司有一套比较完整的控
19、制体系（图：参见教材）。40第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 有限公司的设立。在许多国家，有限公司设立都有许多法律规定。股票与股息。参考书上的例子。公司解散。有限公司如果不能实现其经营目标或经常亏损，它可能就无法偿还债务，因此，便需要解散，或停业清理、结算清偿。这一法律过程有以下两种形式：强制解散 自愿解散41第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 英国法律中将有限公司分为两种类型：有限责任公司&股份有限公司 有限责任公司 有限责任公司可能规模很小；有限责任公司的名称后面会有“Limited”、“Ltd”字样。它们不能向社会公众出售股票。股票出
20、售要经过其他股东的同意。42第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 有限责任公司的优点优点：股东承担有限责任；有限责任公司有存在的延续性；股东数量最少可以有两个；相对个体企业以及合伙制企业，能筹集更多的资本；随着有限责任公司规模的扩大，能享有规模扩大带来的优势。43第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 有限责任公司的缺点缺点：由于股票不能向社会公众出售，企业成长仍要受到资金限制。股票的转让可能不被其他股东允许。44第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 股份有限公司 股份有限公司与有限责任公司相比有许多不同之处：募集资金，可以
21、公开募集；股票可以自由交易；1.股份有限公司必须在其名称后注“Public Limited Company”或“PLC”字样，以表明其公共地位。45第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 股份有限公司的优点优点：股东只承担有限责任；股份有限公司有存在的延续性；股东数目没有规定；股票可以在证券交易所自由交易；很容易筹集大量资本并扩张；1.能享受大规模带来的好处。46第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 股份有限公司的缺点缺点：股份有限公司的设立需要许多法律文件，设立成本比较高；公司规模可能很大，环境不人性化；大企业可能很难管理，效率低下；1.有被竞争
22、者收购的风险。47第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.4 合作制企业 合作制企业要么是由员工所有，要么是由消费者所有；48第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.5 特许经营 特许经营是一种相对新颖但发展迅速的商业模式。它通常是指某家现有的非常知名的公司授予某人或某公司在某个特定的地区生产、服务或销售其产品的特权。特许人提供培训、经营建议、设备以及所需材料以帮助被特许人设立并运营企业。特许人向被特许人收取服务费用，并且分享被特许人的一部分利润。麦当劳和肯德基49第4章 企业选址50第4章 企业选址 4.1 能量来源、原材料供应与产品属性 所有企业，不论是生产产品还是提供服务
23、，都要面临选址问题。选址失败会带来很多问题，例如销量少、成本增加或者是劳动力短缺。影响产业选址的因素很多，并且会随着时间改变。参见教材 4.1.1 能源来源 能源来源曾经是影响企业选址的最重要的因素。水 煤 电51第4章 企业选址 4.1 能量来源、原材料供应与产品属性 4.1.2 原材料供应 原材料供应曾经是影响产业选址的重要因素。原棉 铁矿石 4.1.3 产品属性 产品属性也是选址的一个重要影响因素。生产制造过程可能会改变产品的重量或形状，从而改变运输成本。失重V.S增重、体积增加和易变质腐烂。52第4章 企业选址 4.2 交通便利性、地理因素和劳动力供给 4.2.1 交通便利性 交通便利
24、性是决定企业选址的一个重要因素，即使交通运输系统已发生很大改变，它依然很重要。以中国为例，经济发达地区都在沿海，公路运输网络，铁路运输网络。4.2.2 自然地理因素与气候 地理与气候因素会影响到某些产业的位置以及布局。如农业，不同粮食和水果受地理和气候因素的影响较大。如工业，土地成本会影响到工厂的选址。53第4章 企业选址 4.2 交通便利性、地理因素和劳动力供给 4.2.3 劳动力供给 劳动力供给在当前一直是企业在选择厂址时需要考虑的一个因素。如中国改革开放就抓住了全球一体化过程中的再次分工的机会，利用自己低廉的劳动力吸引了不少企业前来投资。54第4章 企业选址 4.3 产品市场和集聚经济
25、4.3.1 产品市场 市场是影响企业选址的一个重要因素。尤其是在今天，越来越激烈的市场竞争，许多企业都确立了市场为导向的竞争战略，这让产品市场对企业选址的影响越来越大。必胜客55第4章 企业选址 4.3 产品市场和集聚经济 4.3.2 集聚经济 如果产业在某个地区聚集，那么处于该地区的企业就会享受到很多由此而带来的利益。这种现象被称为外部规模经济或集聚经济。例如，得到相关产业的支持；得到附属企业的服务；这些让企业获得明显的外部规模经济性，另外还能创造一些新的创业机会。56第4章 企业选址 4.4 产业惰性、自由产业和政府态度 4.4.1 产业惰性 一些产业过去由于某些因素会在特定地区选址，但是
26、，现在这些因素已经不复存在了。但这并不意味着产业本身会转移到其他的地方去。产业可能仍然留存原来的地方，即使转移到其他地方可能会更经济。我们将这一现象称之为产业惰性。例如，英国的制陶业。57第4章 企业选址 4.4 产业惰性、自由产业和政府态度 4.4.2 自由产业 对于一些产业而言，不论它们位于何处都没有关系。我们将这种产业称之为自由产业。网络的出现、科技的进步更加推动了一些产业，尤其是高科技产业，的自由化，如Google,Microsoft等。4.4.3 政府的态度 政府可以对产业选址施加非常有力的影响。尤其像中国这样政府比较强势的国家。宝钢、首钢等。58第5章 企业规模59第5章 企业规模
27、 5.1 规模的界定 5.1.1 根据企业目标界定企业规模 有许多衡量企业规模的方法，企业目标也可以作为其中一种。企业目标：利润市场份额销售收入最大化成长在广泛的市场开展经营稳定的收入1.自我满意60第5章 企业规模 5.1 规模的界定 5.1.2 根据企业类型界定企业规模 私营部门的企业规模界定 我们定义企业规模的另外一种方式是根据企业类型。个体企业 合伙制企业 有限责任公司 股份有限公司 合作制企业1.特许经营61第5章 企业规模 5.1 规模的界定 5.1.3 根据雇员人数界定企业规模 通常人们会根据企业雇佣的员工数来衡量企业规模：微型企业：少于10人；小型企业：员工数量10-49人；中
28、型企业：员工数量在50到250人之间；1.大型企业：员工数量超过250人。62第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 大部分企业都会不断成长。他们雇佣更多的员工以增加营业额，并增加利润。促进企业成长的因素：劳动分工 规模经济63第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.1 劳动分工 专业化分工是生产方式之一。参见教材 劳动分工的积极作用：每个人只负责自己最擅长的工作；长期重复的工作会使员工的技能增强；节省工具，可以购买更加专业化的工具；节省劳动转换时间；节省学习时间；1.雇主能够更加准确的估计生产成本和产量。64第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.1 劳动分工 劳动分工
29、的消极作用：长期重复同一项工作，员工容易产生厌倦情绪，容易导致员工旷工。员工过于专业化，一旦机械化就会面临失业；一部分传统手工艺将消失；成品的质量将取决于制造过程中的每一道工序。65第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.2 规模经济 以营利为目的的企业，为了赚取更多利润必须使得生产成本足够低，并且要卖出尽可能多的产品或服务。这需要大规模生产产品，由此产生规模经济性。技术规模经济财务规模经济管理规模经济采购规模经济风险分担的规模经济1.研发规模经济66第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.3 规模不经济 在企业成长的过程中，随着规模的不断扩大，其消极影响开始逐渐明显。我们
30、将此称之为规模不经济。内部规模不经济协调问题控制问题士气低落1.顾客不满意67第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.3 规模不经济 外部规模不经济劳动力短缺；结构性失业；环境污染、交通堵塞；1.拥堵成本。68第5章 企业规模 5.3 企业成长方式 内部成长和外部成长 内部成长，通过销售更多的产品和服务赚取更多利润。外部成长，这种方式涉及到其他企业，作为一个收购者或兼并者，通过收购或兼并达到企业扩张的目的。69第5章 企业规模 5.3 企业成长方式 外部成长：5.3.1 收购，如果一家企业能够购买另一家企业51%的股份，那么它就控制了这家企业，收购就发生了。5.3.2 兼并，两个企业
31、合并在一起组成一个新企业。横向兼并 纵向兼并 侧向兼并或混合兼并70第章企业组织结构71第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1 引言 企业无论规模大小，都需要完成截然不同的许多任务。随着企业的不断成长，企业的成功可能取决于组织是否能建立一个行之有效的系统，即组织结构组织结构。组织结构组织结构，使得专业化的任务能够有效开展并互相协调，确保企业核心目标的实现。这也意味着企业需要反合适的员工指派到合适的岗位上，建立一个系统确保员工之间的合作。72第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.1 建立新的组织结构需要考虑的关键因素：企业需要做哪
32、些工作？企业目标的设定，这些目标的实现方式；划分和分配工作。包括工作分析，考虑工作之间的匹配，决策执行过程和管理者各自的责任。建立合适的团队。企业应建立合适的团队以保证劳动分工的有效利用。73第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.1 建立新的组织结构需要考虑的其他因素：企业规模 层级 正式化 集权程度 复杂化程度74第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.2 常见组织结构分类 职能型组织结构 矩阵型组织结构 顾客导向型组织结构 事业部制组织结构75第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.3 正式和
33、非正式的组织结构 组织结构图向我们展示了企业成员之间的正式关系。然而，大部分企业中也同时存在着非正式组织，这通常是由于个人之间或部门成员之间因兴趣相投或观点一致而形成的。76第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.2 职能型组织结构 职能型组织结构建立在组织中很常见的专业分工的基础之上。职能型组织可能包括的部门有：研发部门 生产部门 市场营销部门 财务部门 人力资源部门 行政管理部门 维修部门 总经理77第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.2 职能型组织结构 职能型组织结构的优点优点：将具有共同举与技术能力的员工分在同一部门，组织内的
34、协调活动变得简单；给员工的职业生涯发展以及晋升提供了更多的机会。职能型组织结构的缺点缺点：各部门自成体系，容易忽略组织的整体目标；组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。78第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 矩阵型组织结构 矩阵型组织是一个网络结构（见教材），它展示了影响组织成员的不同权力关系。每个职能部门都有其职能经理。参与其他部门（或项目）的部门成员还要受所参与部门或项目的经理控制，即组织成员要接受两个人的领导，负责其技术绩效的职能经理和负责工作的项目经理。79第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 矩阵型组织结构 矩阵型
35、组织结构的优点优点：有利于解决比较复杂的问题；能充分利用各种技术和专业知识；节省沟通时间；加强部门之间的横向联系，等等。矩阵型组织结构的缺点缺点：不能形成统一指挥；多头领导，不利于产生员工忠诚；可能会导致部门经理之间的权力之争，从而损害了组织的效率。80第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 事业部制组织结构 当企业在多个地域开展经营活动时，企业会面对很多协调上的困难：员工之间可能永远不会见面；产品种类太多从而难以达成协调；地域之间距离太大以致无法协调；在这种情况下，母公司可能会要求每个地域的企业独立经营，并且每个企业可以有自己的组织结构。当然，企业也有可能按照
36、产品、地域、业务类型等等81第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 事业部制组织结构 通常每个事业部都是非常独立的。它们有自己的管理或生产程序。一方面，它们都是母公司的一部分，每个事业部都需要遵守母公司的方针政策并且努力实现母公司的总体目标。另一方面，它们可以独立经营，不受母公司制约。82第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.1 集权式组织 集权式组织，通常将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不是分散在不同的部门内。管理也相对集中，企业的运营只接受一个地方的控制。83第章企业组织结构6.2 集权式组织和分权式
37、组织6.2.1 集权式组织集权式有以下几个优点优点：组织中有标准的制度和程序易被组织成员所理解。决策制定者少，这意味着他们能有效协调和控制员工的各项活动。可以有效利用企业的各种资源，如人员、设备和资金。1.几乎不存在重复劳动。84第章企业组织结构6.2 集权式组织和分权式组织6.2.1 集权式组织集权式组织对权力和授权存在限制，因此会：降低决策的速度。挫伤基层管理者的积极性。增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文书以及记录工作。1.降低决策质量。由于高层管理者通常对生产作业的现场并不了解导致决策质量不高。85第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.2 分权式组织 在分
38、权式组织中，工作是在不同的地点开展的。这可能意味着每个部门不得不拥有一些独立经营的权力。通常拥有许多分公司和经营场所的企业通常会采用这种组织结构。86第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.2 分权式组织 分权式组织结构的优点优点：决策迅速；员工会承担更多的责任。分权式组织结构的缺点缺点：由于各部门之间沟通不利，因此一个部门可能会对其他部门遇到的问题漠视不理；由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。在实践中，没有什么企业是完全采用分权，或者集权制度。87第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 最简单又最常见的组织形式是等级制
39、。等级制组织是一种金字塔型结构，该结构中存在着直线职权直线职权与垂直指挥链垂直指挥链。通过组织结构图，我们可以了解成员在该组织的正式角色是什么。组织结构图，向我们展示了组织的这种金字塔型结构。组织结构图向我们展示了组织内的上下、左右和交叉的沟通链条。88第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 组织中的管理层次（参见教材）：一线管理人员 中层或高层管理者 最高层管理者，通常指总经理或首席执行官 组织通常拥有整体目标，但通过等级制的组织结构进行分解，每个管理层次都有了自己的目标。通过这种方式，组织整体目标得以向下传递，并最终实现。89第章企业组织结构 6.3 垂直指
40、挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 这种等级制组织的优点优点：易于理解、运营简单；组织中存在清晰且直接的控制链使得组织的决策制定迅速；责任分工与权力分配明确；组织结构较稳定、易于控制。90第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 这种等级制组织的缺点缺点：员工的经验、知识等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之间很少沟通与交流；每个管理层的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工的建议；部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长；如果各部门只关心自己的局部利益、忽视组织的整体利益，那么就会出现很多合作与沟通问题。91第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链
41、与管理幅度 6.3.2 管理幅度 管理幅度原则是设计组织结构，尤其是等级制组织结构时需要考虑的一个重要原则。一般来讲，任何一个主管人员能够直接有效领导的下属数量都是有限的，不会超过五到六个。在实际中，不同的组织管理幅度各异。但是，为了保证管理的有效性，管理幅度即不能太宽，又不能太窄。92第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.2 管理幅度 我们将管理层次很少、管理幅度很宽的组织称为扁平型组织；我们将管理层次很多、管理幅度很窄的组织称为高耸型组织。扁平型组织结构与高耸型组织结构没有绝对的优劣之分，它们的有效性要依具体情况而定。93第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6
42、.3.2 管理幅度 过宽的管理幅度可能会导致管理者与下属之间缺乏沟通，出现以下问题：管理者对下属的直接监督力度不够，下属人员容易失控；容易出现一些非正式组织，其扮演着非正式的领导角色；员工激励、士气以及产出量都会受到影响。94第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.2 管理幅度 过窄的管理幅度可能会导致管理成本过高、造成浪费，出现以下问题：管理层次和管理人员众多，增加管理成本；管理幅度过窄会导致决策制定缓慢，当然，这也要看垂直指挥链的长度；管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会造成组织僵硬。95第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.1 权力 权力，是指能够借以完成任
43、务的一种能力或合法的权限。权力可以被定义为使某人按照命令的方式完成任务的一种影响力。权力可以下放，即授权。但对于授权者，授权不意味着责任的完全授出。权力和领导存在区别：权力权力与向下属发布命令有关，而领导领导是一种组织员工完成各项工作并激励其实现目标的艺术。96第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.1 权力 权力有以下几种不同的类型：法定权力。制度权是由组织内的规章制度所明文规定的，是与职位有关的权力。个人影响权。个人影响权主要来自于个人魅力，是建立在下属对领导者信任的基础之上的。专长权。专长权来自于个人所拥有的专业知识。经济权力。这种权力主要来自于某些特定的经济条件。97第章企
44、业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.2 责任 责任是个人完成某项任务或工作的一种义务。权力可以委派，但责任不可以。98第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.3 授权 为了完成公司的总体目标。根据公司组织结构，自上而下，需要告知完成某项任务需要做什么，并授予其完成该任务相应的权力。此过程我们称之为授权。99第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.3 授权 关于授权，管理者应做到以下几点，才能有效：管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确自己的权限。管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力会逐渐削弱。尽管管理者可能对下属的工作进行
45、了严密的控制，但还是要做好下属犯错的准备。管理者必须对员工充分信任。管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想法，等等。100第7章 管理者在企业中的作用101第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 公司订立经营目标目标的时候，也必须决定实现这些目标的方法方法。无论它拥有什么样的组织结构组织结构，这些信息和指令都将往下传达。只有每一层次的管理者都有效完成他们的任务，公司经营目标才有可能实现。管理者必须确保其下边的团队得到足够的鼓励和支持来完成他们的任务。这需要组织中的每一位管理者都具有较高的管理能力。102第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 为
46、了实现经营目标，管理者尤其要做到：确保所制定的计划尽可能全面；整合资源对员工进行有效管理，以使员工在他的指挥、领导和控制之下。协调好整个团队，让团队成员了解他们的角色、责任以及在团队中的位置，能够衡量自己的业绩，汇报培训需求并做好培训预算。103第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.1 计划 计划，是指思考需要做什么，并对如何实现目标进行设计的过程。每个管理层次的计划都应该很明确。高层管理者将决定低层管理者以及员工的工作目标。企业总体目标的最终实现取决于低层次管理者是否能够制定出一个更详细的计划。104第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.1
47、 计划 有效的计划具有的特点：具备某一特定领域的相关知识，包括事实情况以及环境。计划是一个持续的、不断发展的动态过程。为应对迅速变化的环境，计划需要具有足够的适应性和灵活性。计划过程本身意味着计划者（或决策者）必须在现实的、可以实现的那些计划中选其一。105第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.2 组织 组织，是指通过对资源的有效部署来完成既定目标，即它是一种完成目标的方法，而不是完成目标本身。有效的组织具有的特点：需要对完成任务所必需的活动进行识别。为使组织的有限资源获得最大产出，企业的所有活动必须要按照重要性进行排序或进行分类组合。为保证企业各个部分的高效率，组织
48、必须要明确各层次的权力并建立适当的管理幅度。106第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.3 领导 领导的有效性取决于组织是否有一个清晰的目标，以及是否有相应的企业战略做支撑。领导者还需要密切关注团队成员，以确保他们能够训练有素地完成目标。管理者必须确保沟通渠道的明确性和多向性。优秀的领导者要重视员工们的士气。激励人们来实现各项目标。这意味着管理者必须具备一系列个人技能。107第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.3 领导 管理者必须具备一系列的个人技能：组织能力 授权能力 精力和热情 管理人的技巧 机智 自律 沟通技巧 决策能力 激励能力 正
49、直108第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.4 员工管理 员工管理，是指单位领导、团队领导或管理者为实现组织目标应确保最合适的人在合适的岗位上。这意味着管理者必须做到几个方面。通过岗位说明书、工作范围说明对所有任务进行清晰界定。充分认识到企业招聘与筛选制度对于实现企业目标的重要性。充分重视新进员工入职程序，使其清晰地知道自己在组织中的角色以及所处的位置。为每个团队成员提供持续不断的培训与开发。109第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.5 协调 协调，是指管理者使其团队内部达到一种和谐状态。协调工作需要管理者能做到：在组织设计中考虑“协调”
50、，如组织结构和体系应协调一致。让每个人都明确自己的管理幅度。避免员工感到孤立无援或工作状态消极，否则协调便无效。需要各个部门、团队和个人之间有效沟通，相互理解，以此实现共同的目的和目标。对员工的自身利益需要做出调整，使之与组织利益相匹配。员工利益包括收入、休闲时间、职业晋升或工作满意度。组织利益包括利润、质量、成长以及市场声誉。减少或消除组织内部的敌对情绪，发挥协调的更大效能。110第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.6 控制 控制包括三个不同要素：确立绩效评估标准；评估实际绩效；将实际绩效与绩效评估标准做比较，并采取必要的改进措施。三个要素缺一不可才能实现有效的控
