1、引言1管理者角色定位和模型2现状问题分析3如何做好角色定位4引言1 经常与下属肆意谈论上司?经常因为自己部门的问题而责难别人?经常觉得部门的问题是别人的问题?我认为我认为公司对我公司对我们很不公们很不公平，经理平，经理你说是吗你说是吗？是啊是啊!我我与你有同与你有同感！感！如果有其中一种如果有其中一种,不是管理者不是管理者,而是员而是员工思维。工思维。管理者角色定位和模型2何谓管理？何谓管理？何谓角色？何谓角色？何谓角色定位？专业人才专业人才 管理人才管理人才*专才专才*完成具体任务完成具体任务*倚重个人努力倚重个人努力*强调技术能力强调技术能力*通才通才*安排部门日程安排部门日程*建立工作网
2、络建立工作网络*强调管理能力强调管理能力管理者的角色转换管理者的角色转换管理者的角色定位模型千万不要错位正确的角色定位1领导者领导者2管理管理者者3老老 师师4教练教练裁判裁判5角色模型二角色模型三角色模型三企业管理的层次和技能企业管理的层次和技能领导做对的事情领导做对的事情主管把事情做对主管把事情做对员工愉快的做事员工愉快的做事优秀的管理者做事法那么v组织好自己组织好自己v组织好部属组织好部属角色角色认知认知v时间时间管理管理v自我自我认知认知v目标目标v管理管理v绩效绩效v管理管理v人员人员v管理管理v团队团队v管理管理v计划计划v管理管理v在职辅导在职辅导v解决问题解决问题v授权授权v激
3、励激励v沟通沟通v建立建立有效的有效的工作网工作网络络v绩效评估绩效评估v员员工职工职业生业生涯规涯规划划PDCAPDCA做事原那么做事原那么理念：凡事必有方案，方案必有结果，结果必有承理念：凡事必有方案，方案必有结果，结果必有承诺，承诺必有检查，检查必有奖惩！诺，承诺必有检查，检查必有奖惩！现状问题分析3管理技能示图管理者现状诊断管理者现状诊断 企业中的管理人员普遍缺乏管理经历 管理者缺乏有效的执行能力 没能起到良好的沟通桥梁的作用 年轻主管并发症年轻主管并发症走出误区走出误区新进经理人常犯毛病 -?杜拉拉升职记?“要注意从销售代表到小区经理这个角色的转换。过去，你自己做好就行了，现在，要你
4、下面的每个销售都做好，你才能完成任务。千万不要自己冲到一线去做销售代表了，这是很多勤快的新经理容易犯的问题一经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己做。“新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的方案，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原那么，即80的产出来自20最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。新进经理人常犯毛病 -?杜拉拉升职记?“明确目标，建立一致性。你的目标不
5、仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。“上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。新进经理人常犯毛病 -?杜拉拉升职记?如何做好角色定位4根本的技能素养根本的技能素养一一.工作管理执行力工作管理执行力一目标管理二有效沟通三演说家(故事大王四有效授权二二.自我管理影响力自我管理影响力一学习与提高一学习与提高二心智修炼建立威信，以德服人二心智修炼建立威信，以德服人三时间管理三时间管理向岗位学习-细读岗位说明书心领与神会心领与神会 -悟透领导悟透领导三、人员管理三、人员管理一鼓励制度一鼓励制度二识别人才留住人才二识别人才留住人才三培育人才建立团队三培育人才建立团队如何主持会议1.说明游戏规那么2.给出流程建议3.不断澄清及确认各方观点4.当意见争持时推动各方达成协议5.给出符合SMART原那么的解决方案难点：如何说服别人承受你的观点，与你合作。
