1、周煒光 製作大野耐一的現場管理前豐田汽車工業公司副社長大野耐一 著周煒光周煒光 心得報告心得報告周煒光 製作君子豹變、謙虛的胸懷 孔子曰：君子也，過，則勿憚改。即使是君子，十句話中也未必句句箴言因此如果發現錯誤，就不能拒絕修改提醒我們，對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護，終究行不通。既然彼此都是凡人，所作所為難免有一半是錯誤的，自己或許也會對部下下達錯誤的命令，同樣的，部下的建議或許有一半是對的，身為管理者如果沒有這種胸懷，對方也難面對自己逐漸避而遠之。因此，要建立說服力，基礎知道就是要回歸謙虛的胸懷。周煒光 製作錯覺妨礙效率 一般人總認為集中在一起做比較快，一個一個做會影響效率，嘗試
2、一個一個做，結果會比原來的方法快，這種方法看似很鬆散，原本的方法看來比較顯得忙碌而有成果，因此總很難讓對方相信。盡管接到命令，也認為有幾分道理，但是彼此的頭腦裡還是存在某些錯覺，還是不知道何者才是正確的，因此始終爭論不休，而第一線的做法則是依舊如故。因此，總而言之就是嘗試做做看周煒光 製作圓棒上鑽孔的作業作業目標天作業方式自動模式手送方式支持者大野耐一作業者預計每加工時間秒秒完成日量所需時間實際每加工時間分優劣的原因加工1pcs停下來等幾分鐘冷卻再加工，可以加工好多pcs才需要磨，平均每pcs的加工時間小於手送方式每加工3pcs就必須磨鑽頭，得排隊十多分鐘，實際平均加工時間大於自動模式勞動稼働
3、周煒光 製作庫存減少，半成品反增 如果賣不掉的東西，盡管效率再好，做得再多，對公司究竟有何好處呢？公司必需付薪水給那些似乎很認真工作的人，材料也可能比實際需要增加一倍。而耗電量方面，原本只要做一半就好，結果做了兩倍，以致要付給電力公司的負擔也增加，結果就計算上看來似乎造價變便宜了，而成果都是些無法賣掉的東西，最後公司的資金只會落得越來越拮據。如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。但為彌補折舊或是生產量大、成本較低而全力驅動。如此一來，放置製品的地方就會出現不足，因此被迫必須蓋倉庫，緊接著，既然有了倉庫就不斷生產些賣不掉的東西，同時不斷核算著，製造成本很便宜，很便宜，並以此沾沾自喜。最後才發現，
4、原以為造價應該很便宜的，卻變得非常昂貴。賣不出去的東西做得再便宜，又有什麼意義？賣不出去的東西做得再便宜，又有什麼意義？周煒光 製作不要害怕機會損失企業經常感嘆，難得銷路如此好，結果設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機會，這與實際的損失沒有差異，因此就稱為機會損失。其實這根本就是一種錯覺，錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失則無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為一談。所謂限量經營便是便宜的製造，只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產，因此在限量生產的決策中，如何生產得更便宜，便成了重要課題。假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五千台以降低成本，生產一萬五千台時，
5、當然有可能真的造價更便宜了，儘管如此，如果一萬五千台中只能賣出一萬台，其他五千台紙能任憑它蒙蓋灰塵，同時必須到處找地方囤積，如此的做法是否真的獲利較好呢？如果只有一萬台的銷路，便盡可能設法降低一萬台的生產成本。或許造價會比生產一萬五千台貴，而重點是儘量降低需求量的成本，這種思考模式就是限量經營，或説是限量生產制。周煒光 製作搬運費用搬運者製造部搬運業者費用科目製造成本管理費公司總成本 沒入成本等於或大於左者製造部不可因為將搬運工作推到他單位，以為降低製造費用而沾沾自喜，其實公司總成本並未因此而降低降低搬運費用？周煒光 製作降低製造成本？10,000 15,000訂單10,000PCS產量（Q）
6、10,00015,000單位成本（C）大小製造成本總成本小大（需含庫存成本）周煒光 製作降低製造成本？W點 不符合最低平均成本X點 最低平均成本Y點 高出平均成本許多，又無法滿足產 量，用加班來彌補，再者，買進機 械況衝產能Z點 新的最低平均成本(兩台機械)，但 實際成本線已上揚WXYZ兩台機械一台機械周煒光 製作降低製造成本？訂單量W產量（Q）WXYZ單位成本（C）第三高最低次高最高製造成本最小第三大第二大最大庫存成本零低次高最高總成本最小第三大第二大最大周煒光 製作降低製造成本 總成本最低JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產所需的產品只在需要的時候、按需要的量、
7、生產所需的產品.適適品品 適適量量 適適時時Just In Time周煒光 製作平準化改善前改善後換線時間1 Hr10 min可生產機種數(當換線時間為1 Hr/日)2種/日7種/日優缺點為了降低單位成本故，必須生產完一個機種才能進行下一個機種，故庫存量高生產所需的量就可換線，庫存量低周煒光 製作運用機械或是人工？人工的使用是有僵固性，以雇用入社的員工是不可能在減產時解雇，故也是一種沒入成本，此時利用人工取代機械，至少減少機械的運轉成本。設備的購入也是一樣，買入的機械也是沒入成本，故要充分運用之。所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有獲利時就應該做，等到捉襟見肘時才開始作，可能只有作斷頭犧牲了
8、。減量也是一樣，如果在緊要關頭才希望藉由減去贅肉改善經營，其實這時根本已經沒有贅肉可以削減了。而如果連必要的肌肉都減去的話，就稱不上是真正成功的瘦身經營。周煒光 製作大野耐一之言豐田方式最根本的概念就是必要的東西、只必要的東西、只有必要的量、在必要的時候之前有必要的量、在必要的時候之前，而雖然沒有寫出來，其實另一項真正要強調的就是如何以更便宜的成本製造。雖然我也強調，不能把追求最低成本放在最前頭，不過降低成本的方法還是相當多，到下班為止原本能生產120個，卻因為只要100個而減量生產，這樣必定會導致成本提高。重點是針對所需的100個，而研究出最便宜的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。周煒光
9、製作降低庫存所為何來？答案就是為了讓公司資金週轉更輕鬆答案就是為了讓公司資金週轉更輕鬆如果減少了五億圓的庫存，而這五億圓放進會計的金庫時結果會如何呢？會計人員如果能夠靈活的投資在有價證券之類的，如此一來五億圓的本金就能賺進幾個百分比的利潤。而反過來，如果這些資金化為物品存在現場，必要時就必須調頭寸。既要付材料費給材料商，電力公司也會來催討電費。比較下就能發現，雙方的利弊得失差距很大。因此如果能經營得當，就能增加公司紅利，如果搞到必須支付銀行一成的利息，最後股東落得只能分得百分之五的股利，如此的經營結果可就令人遺憾了。因此如果現場不要胡攪，能確實減少庫存，而把相對的資金存放在財務部門的金庫裡，這
10、一加一減的差異可就非常大。說不定公司紅利可以倍增，而公司一旦獲利，納稅額也會增加，便是對國家的貢獻。周煒光 製作遵守既定的事。大野耐一說：做事情的根本，也就是最重要的就是，遵守既定的事。不過不論是否導入看板系統，或進行任何計畫時都一樣，既定的事大家往往難以遵守。儘管說得容易，就是無法達成，因此我們要問，為甚麼既定的是無法遵守呢？海爾CEO張瑞敏說：什麼叫做不簡單？把簡單的事情千百遍都做好，就是不簡單；什麼叫做不容易？把大家都認為容易的事情非常認真去做好，就是不容易。所以差別祇在於有無決心要去做而已！周煒光 製作作業標準不是一成不變的盡管有標準作業，不過所謂的標準必須能時時刻刻改變。最忌諱的是有人把所謂的標準認為是最佳方法。其實標準只不過是為了達到改善目標的一個基準。比現況更糟便是改善，如果改善後的情況令人滿意就是改善，因此所謂標準只是人暫時決定的，不能加以修改反而令人不可思議。
