1、 1 集团有限公司 管控体系规划建议 （草稿）2 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划五、集团体系推进实施计划 3 集团管控体系框架理解 公司战略梳理 母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设 基于执行力的运行机制 基于企业特征的功能分配 基于风险防范的
2、管控要点 基于监控到位的总部建设 基于价值创新的战略协同 基于能力提升的公司定位 4 个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控 管控模式 建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四方面静态管理 战略目标 为导向，分解成 年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以 业绩管理实现过程与结果控制 动态管理 静态管理 明晰集团总部高层、职能部门、委派人员 相应职责 组织保障?解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法；?明确重要职能部门在母子公司之间的归口管理 工作。?建立有效的纵向、横向 沟通机制；?明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”
3、集团管理模式 5 集团总部 功能定位 集团及下属企业的治理结构 组织结构设计 集团业绩管理体系 集团的核心管理流程 企业文化 集团管控总模型 战略梳理与澄清 结构体系 战略体系 流程体系 责权体系 评价体系 集团组织模式选择 集团责权体系 6 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理静态管控体系管理 2.动态管控体系管理动态管控体系管理 五、集
4、团体系推进实施计划五、集团体系推进实施计划 7 1.战略规划 确定公司总体的发展方向和和各核心业务的组合 8 战略规划-示例 9 2.母子公司管控模式选择 财务管理型 操作管理型 业务特点 管理风格 特 征 业务多元化，无相关性 业务高度相关、有协同效应 高度分权 总部高度集权 集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金 母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估 战略管理型 母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小 10 每种管控模式相应的管理重点和控制手段 金融控股型 战略管理型 操作管理型 管理内容 关注重点 控制手段 适用性?通过
5、总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理?下属公司经营行为的统一与优化?公司整体协调成长?对行业成功因素的集中控制与管理?战略控制?财务控制?运营协调?技术?销售?人力资源?单一产业领域内的运作，但有地域局限性?主要以战略规划进行管理和考核?总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门?公司组合的协调发展?投资业务的战略优化和协调?战略协同效应的培育?公司整体协调成长?财务控制?战略规划与控制?人力资源?部分重点业务的管理?新业务开发?相关型或单一产业领域内的发展?无地域限制?主要以财务指标进行管理和考核?总部一般无业务管理部门?关注投资回报?通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大
6、化?财务控制?法律?企业并购?多种不相关产业的投资活动 分权 集权 11 由此可以确定集团总部、下属各业务公司各自明确的职能定位 集团总部 战略中心 职能支持中心 cc公司 aa公司 bb公司 生产中心，成本中心，利润中心 投入资源 业务指导和管理 贡献利润、收入 实现特定的功能 运营中心 ff公司 成本中心，资源中心 技术中心 12 集团总部通常具备以下五大职能 战略管理 风险控制 运营协调 技术中心?制定并执行公司发展战略及业务组合战略?根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核?投资决策?内外部资源管理与配置?培育公司/各业务单元的核心能力?组织变革管理?资源开发风险控制?财务风险控
7、制?运营风险控制?政策风险控制?资源协调?生产运营过程中人、财、物的协调?尖端技术 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量 解决公司资源有效开发、供给问题 解决生产协同性问题，实现价值的最大化 职能支持中心?人力资源?财务?供应?销售?信息系统、行政等支持职能 解决公司的有效运转问题，提高效率 13 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化四、组织流程设计
8、及制度固化 1.静态管控体系管理静态管控体系管理 2.动态管控体系管理动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划五、集团体系推进实施计划 14 永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！基 础 管 理 平 台 战略决定结构形式 结构支持战略实现 发展战略 组织架构 15 组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提 外派财务负责人 外派高层经营管理人员 集团总经理/主管副总经理 集团董事会及下属专业委员会 集团总部相关职能部门 组织保障 集团总部生产运营和技术管理部门 16 总部组织机构图-示例 17 组织结构定义后，再考虑集团高层领导及部门职责 18 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏
9、观理解一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理静态管控体系管理 2.动态管控体系管理动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划五、集团体系推进实施计划 19 管控模式确定后，核心环节就是要确定控制要点 母子公司静态管控体系母子公司静态管控体系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 20 母子公司静态管控体系人事控制 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 人事控制 财务控制 权限
10、控制 信息控制 人事任免控制 绩效考核 21 财务控制的五个方面 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 财务人员控制 财务制度控制 财务权限控制 财务指标控制 审计控制 22 母子公司静态管控体系信息控制 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 管理者定期述职制度 经营管理信息报告制度 财务信息报告制度 重大专项事务信息报告制度 重大突发事件专项报告制度 23 母子公司静态管控体系权限控制 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体系 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 工作权限 人事权限 财务权限 2
11、4 导读 母子公司动态管控体系母子公司动态管控体系 战略管理系统 经营计划管理系统 业绩管理系统 全面预算管理系统 25 战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的集团母子公司动态管控体系 外部环境 战略 流程和KPI 目标/考核指标 执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理 战略控制 关键流程 业绩考核指标 战略 业务计划(13年)预算(1年)目标数据 差异分析 未来3个季度的滚动预测 说明 根据外部环境和内部资源与能力制订公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门
12、 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制订的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进 26 以流程、制度固化整个集团静态、动态管理体系以流程、制度固化整个集团静态、动态管理体系 27 再以制度的形式将工作流程固化下来 28 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及
13、制度固化四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理静态管控体系管理 2.动态管控体系管理动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划五、集团体系推进实施计划 集团公司管控体系推行方案实施的要点 1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须亲自参与 3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要 6.可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息 2.集团高管领导，成立领导推行小组，并列入董事会重要议事
14、程序 宣布改革 成功 列入集团高管领导个人工作计划 按计划展开工作，监督实施进程 每月召开领导推行小组会议，检查具体工作的进展 定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策 行动计划 沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用 沟通目的?收集反馈,建立共识?明确变革目标，营造变革气氛 推进方案设计 实施计划 推动实施 完成变革?汇报变革具体进度，巩固变革成果?庆祝成功 关键对象?集团高中层管理人员?集团高中层管理人员?董事长?领导推行小组?全体员工?全体员工 沟通方式?个别讨论?讨论会?动员大会?项目启动会?上下级交流?公司内部报道?汇报会?公司内部报道?汇报会 沟通内容沟通内容?变革的必要性?变革的范围及原则?变革的目标?变革总体实施计划及个人角色?变革的进度与成果?变革完成总结及具体效果 3.母子公司管控体系推行总体计划（待进一步细化）时间 项目 2014年-2015 年 11月 12月 1月 2月 母子公司管控体系方案定稿 成立领导推行小组 集团及各子公司治理结构调整，召开股东大会和董事会；集团及各子公司组织结构调整设立，相关人事任免 集团母子公司管理框架制定 开始实施 监督反馈 项目操作时间进度项目操作时间进度
