1、2023-8-17不积跬步 无以致千里1第四章第四章 人力资源战略规划人力资源战略规划成败之道，贵在先行成败之道，贵在先行.2023-8-17不积跬步 无以致千里2开篇问题开篇问题n企业人员流动是经常发生的事情，如何企业人员流动是经常发生的事情，如何保证人力资源的稳定性？保证人力资源的稳定性？n如何应对企业战略、技术、业务范围、如何应对企业战略、技术、业务范围、业务流程的变化？业务流程的变化？n企业明天将需要什么样的人，从何处获企业明天将需要什么样的人，从何处获取？企业什么时间缺人？为什么缺人？取？企业什么时间缺人？为什么缺人？.2023-8-17不积跬步 无以致千里3本章学习要点本章学习要点
2、n1.什么是人力资源战略规划？什么是人力资源战略规划？n2.企业经营战略与企业经营战略与HR战略规划有何关系？战略规划有何关系？n3.HR战略规划的价值和内容是什么？战略规划的价值和内容是什么？n4.HR战略规划的操作程序与方法是什么？战略规划的操作程序与方法是什么？n5.如何实施人力资源战略规划？如何实施人力资源战略规划？.2023-8-17不积跬步 无以致千里4第第1节节HR战略规划概述战略规划概述n1.1HR战略规划的定义战略规划的定义n1.2企业经营战略与企业经营战略与HR战略规划战略规划n1.3HR战略规划的内容战略规划的内容学习要点：学习要点：.2023-8-17不积跬步 无以致千
3、里51.1HR战略规划的定义战略规划的定义n根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。n强调强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑考虑HRHR战略规划的内容和作用战略规划的内容和作用。既。既HRHR数量、质量和结构数量、质量和结构系统规划和安排，也包括人力资源战略目标的策略及相系统规划和安排，也包括人力资源
4、战略目标的策略及相应职能的系统安排，是企业竞争战略的有机组成部分。应职能的系统安排，是企业竞争战略的有机组成部分。广义广义.2023-8-17不积跬步 无以致千里61.1HR战略规划的定义战略规划的定义n对可能的人员需求、供给情况做出预测对可能的人员需求、供给情况做出预测并据此储备或减少相应的人力资源。并据此储备或减少相应的人力资源。n以追求以追求人力资源平衡人力资源平衡为根本目的，主要为根本目的，主要关注人力资源供求之间的数量、质量与关注人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。结构的匹配。狭义狭义.2023-8-17不积跬步 无以致千里71.1HR1.1HR战略规划的定义战略规划的定义n关
5、注组织利益关注组织利益nHRHR规划就是将必要质和量的规划就是将必要质和量的HRHR安排到组织等级安排到组织等级结构中的各级岗位上。结构中的各级岗位上。n从组织目标、发展和利益要求出发，在适当时从组织目标、发展和利益要求出发，在适当时间，向特定岗位提供合乎要求的劳动力，满足间，向特定岗位提供合乎要求的劳动力，满足特定生产资料对特定生产资料对HRHR数量、质量和结构的要求。数量、质量和结构的要求。古典管理思想的观点古典管理思想的观点.2023-8-17不积跬步 无以致千里81.1HR战略规划的定义战略规划的定义n兼顾组织和个人利益兼顾组织和个人利益nHRHR规划是在有效设定组织目标和满足个人目标
6、规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务相适应的必要数量和质量的相适应的必要数量和质量的HRHR。nHRHR规划使组织发展和个人成长协调一致，实现规划使组织发展和个人成长协调一致，实现二者同步增长。二者同步增长。行为科学理论的观点行为科学理论的观点.2023-8-17不积跬步 无以致千里9人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标企业的发展目标人力资源的代谢和替换人力资源的代谢和替换组织结构的变化组织结构的变化是否合理利用了是否合理利用了现有的员工？现有的员工？是否有足够的员是否有足够的员工？工？
7、我们在人力资源我们在人力资源方面的需求如何？方面的需求如何？我们的人力资源我们的人力资源现状如何？现状如何？是否需要开发现是否需要开发现有的员工技能？有的员工技能？如何补足这一差如何补足这一差距？距？人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。资源的过程。.2023-8-17不积跬步 无以致千里101.2人力资源战略规划的内容与思路人力资源战
8、略规划的内容与思路n1.2.11.2.1基本思路（见图基本思路（见图4.34.3）n1.2.21.2.2内容（见图内容（见图4.44.4）n人力资源数量规划人力资源数量规划n人力资源素质规划人力资源素质规划n人力资源结构规划人力资源结构规划n1.2.3人力资源战略规划模型人力资源战略规划模型.2023-8-17不积跬步 无以致千里11图图4.34.3人力资源规划的基本思路人力资源规划的基本思路企业外部企业外部竞争环境竞争环境企业内部人企业内部人力资源盘点力资源盘点人力人力资源资源战略战略规划规划数量数量质量质量结构结构适应战略适应战略的人力资的人力资源政策与源政策与计划计划.2023-8-17
9、不积跬步 无以致千里12HR的素质规划的素质规划HR总量、结构规划总量、结构规划管理能力管理能力作业能力作业能力技术能力技术能力市场营销市场营销职类职类职种职种管理人员匹配管理人员匹配作业人员匹配作业人员匹配营销人员匹配营销人员匹配服务人员匹配服务人员匹配职类职类职种职种职位体系职位体系人力资源的素质要求人力资源的素质要求人力资源总量与结构要求人力资源总量与结构要求财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务动作流程业务动作流程行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求业务动作模式业务动作模式组织结构组织结构l客户客户l内部经营内部经营l学习与成长学习与成长l收入收入l利润利润l成本成本l工
10、作活动工作活动l工作规范工作规范l工作质量工作质量l知识知识l技能技能l经验经验l动机动机l个性个性l兴趣兴趣.2023-8-17不积跬步 无以致千里131.3.1HR数量规划数量规划nHR数量规划根据企业未来业务模式、数量规划根据企业未来业务模式、业务流程、组织结构，确定企业未来各业务流程、组织结构，确定企业未来各级组织级组织HR编制及各职类职种人员配比编制及各职类职种人员配比关系或比例，在此基础上制定企业未来关系或比例，在此基础上制定企业未来HR需求和供给计划。需求和供给计划。n实质是确定企业目前有多少人，未来需实质是确定企业目前有多少人，未来需要多少人。落脚点为企业编制。见图要多少人。落
11、脚点为企业编制。见图4.5.职能域职能域岗位岗位驱动因素驱动因素定额定额经济统计数据经济统计数据企业发展特点描述企业发展特点描述不同阶段主业务不同阶段主业务流程业务特点流程业务特点组织结构设计组织结构设计管理幅度管理幅度组织机构组织机构储备要求储备要求企业内外部环境企业内外部环境主流程岗位编制主流程岗位编制辅助岗位编制辅助岗位编制中高层管理人员编制中高层管理人员编制法一：比例关系法一：比例关系法二：控制总人数法二：控制总人数法三：控制总工资法三：控制总工资OBJECT图图4.5企业编制设计模型企业编制设计模型.2023-8-17不积跬步 无以致千里151.3.2人力资源结构规划人力资源结构规划
12、n1.根据行业特点、规模、未来战略重点发展的根据行业特点、规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对业务及业务模式，对HR进行分层分类，同时进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，理顺各职类职种职层人员在企业及权限等，理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。发展中的地位、作用和相互关系。n2.目的是打破组织壁垒对目的是打破组织壁垒对HRM造成的障碍，造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行开发和管为按业务系统要求对相关人员进行开发和管理提供条件，为建立或修订理提供条件，为建立或修订HRMS建立基础。建立基础。.
13、2023-8-17不积跬步 无以致千里161.3.2人力资源结构规划人力资源结构规划n3.HR3.HR结构分析方法结构分析方法n目的：确定各职种在价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋升的依据；目的：确定各职种在价值创造中的贡献系数，作为薪酬、晋升的依据；按贡献大小合理配置按贡献大小合理配置HR。n假设：贡献系数是某一职种与其他职种相比对收益的贡献程度；以贡献假设：贡献系数是某一职种与其他职种相比对收益的贡献程度；以贡献系数作为每一职种人数变化幅度的判断基准：数量减少时，贡献度越小，系数作为每一职种人数变化幅度的判断基准：数量减少时，贡献度越小，变化幅度越小；相反越大。变化幅度越小；相反越大。n价
14、值贡献系数的确定。利用价值贡献系数的确定。利用AHP法确定法确定n结构配置模型：依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数结构配置模型：依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数n注意问题：对各职种价值贡献应达成共识；贡献系数可反映该职种的重注意问题：对各职种价值贡献应达成共识；贡献系数可反映该职种的重要性；贡献系数反映职种价值贡献要性；贡献系数反映职种价值贡献。.2023-8-17不积跬步 无以致千里17n人力资源素质规划是依据企业战略、人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的为要求，设计各职类职种职层人员的任职
15、资格要求，包括素质模型、行为任职资格要求，包括素质模型、行为能力和行为标准等。能力和行为标准等。n是企业选人、用人、育人、留人的基是企业选人、用人、育人、留人的基础和前提。础和前提。1.3.31.3.3人力资源素质规划人力资源素质规划.2023-8-17不积跬步 无以致千里181.图图4.8HR素质规划的内容素质规划的内容人力资源人力资源素质规划素质规划任职任职资格资格素质素质模型模型知识与经验知识与经验技能技能个性个性价值观价值观技能要素技能要素1技能要素技能要素2技能要素技能要素n技能标准技能标准1技能标准技能标准2技能标准技能标准n绩效绩效标准标准n.2.2.图图4.94.9人力资源素质
16、规划的步骤人力资源素质规划的步骤分析外部分析外部环境环境企业内部人企业内部人力资源盘点力资源盘点制定人力资制定人力资源素质规划源素质规划制定具体的制定具体的素质提升计划素质提升计划对外部环境进行对外部环境进行分析，包括政策分析，包括政策法规、经济、技法规、经济、技术、劳动力市场术、劳动力市场分析市场竞争格分析市场竞争格局及行业赢利模局及行业赢利模式式企业能力差距企业能力差距分析评价企业竞分析评价企业竞争力能力差距，争力能力差距，包括管理者素质、包括管理者素质、任职资格及各类任职资格及各类人员专业素质和人员专业素质和任职资格任职资格明确任职资格明确任职资格确定需要掌握的确定需要掌握的核心专长及能
17、力核心专长及能力组合组合开发任职资格和开发任职资格和素质评价工具，素质评价工具，分阶段实施和监分阶段实施和监控控制定基于战略制定基于战略和以弥补能力和以弥补能力差距为目标的差距为目标的年度素质提升年度素质提升政策与具体行政策与具体行动计划动计划目标目标l将人才作为企业制定战略的核心要素将人才作为企业制定战略的核心要素l分析战略规划与实施中的核心专长与技能要求分析战略规划与实施中的核心专长与技能要求l对组织能力的分析和评估对组织能力的分析和评估l制定吸纳、开发、激励、维持等规划与行动计划制定吸纳、开发、激励、维持等规划与行动计划.2023-8-17不积跬步 无以致千里20图图4.104.10员工
18、素质和任职资格的提高对员工素质和任职资格的提高对HRHR配置的影响配置的影响财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务动作流程业务动作流程行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求业务动作模式业务动作模式组织结构组织结构l客户客户l内部经营内部经营l学习与成长学习与成长l收入收入l利润利润l成本成本l知识知识l技能技能l经验经验l动机动机l个性个性l兴趣兴趣适岗率适岗率提高提高组织方式组织方式简化简化所需员工人数所需员工人数减少减少.2023-8-17不积跬步 无以致千里211.3.41.3.4人力资源规划的具体表现人力资源规划的具体表现n1.接替晋升计划接替晋升计划n2.人员补充计划人员
19、补充计划n3.素质提升计划素质提升计划n4.退休解聘计划退休解聘计划.2023-8-17不积跬步 无以致千里22表表4.2 接替晋升计划示例接替晋升计划示例晋升某级别晋升某级别的年资的年资12345678累计晋升比累计晋升比率（率（%）00103070757575晋升比率晋升比率（%）00102040500.2023-8-17不积跬步 无以致千里23第第2节节HR战略规划的操作程序与方法战略规划的操作程序与方法.2023-8-17不积跬步 无以致千里242.1HR战略规划的基本程序（图战略规划的基本程序（图4.11）基于战略的基于战略的HR规划系统规划系统战略战略环境环境人力资源人力资源需求分
20、析需求分析现有人力现有人力资源盘点资源盘点收集整理现有人力收集整理现有人力资源的信息：个人资源的信息：个人自然情况、录用资自然情况、录用资料、教育资料、工料、教育资料、工资资料、工作评价、资资料、工作评价、工作经历、服务与工作经历、服务与离职、工作态度、离职、工作态度、安全与事故资料、安全与事故资料、工作或职务、工作工作或职务、工作环境、工作或职务环境、工作或职务历史资料历史资料HR需求预测主要是根据企业的发展战略需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业内部条件选择预测技术，规划和本企业内部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。行预测
21、。影响因素：市场需求、产品或服务质量影响因素：市场需求、产品或服务质量升级、开发新市场、产品或服务要求、升级、开发新市场、产品或服务要求、人员稳定性要求、培训和教育、技术或人员稳定性要求、培训和教育、技术或组织更新、工作时间、财务预算约束、组织更新、工作时间、财务预算约束、业务活动的变化等。业务活动的变化等。.2023-8-17不积跬步 无以致千里25图图4.12HR需求预测程序与方法需求预测程序与方法HR影响因素分析影响因素分析选择需求预测方法选择需求预测方法实施预测实施预测A.企业内部因素企业内部因素B.企业外部因素企业外部因素a.企业的发展企业的发展b.现有现有HR状况状况数量数量结构结
22、构素质素质a.宏观经济环境宏观经济环境b.技术发展环境技术发展环境c.市场竞争环境市场竞争环境A.定性方法定性方法B.定量方法定量方法a.选择预测因子选择预测因子b.分析预测因子的历史变化分析预测因子的历史变化c.计算生产率和平均比率计算生产率和平均比率d.人力资源需求预测人力资源需求预测.2023-8-17不积跬步 无以致千里262.1HR战略规划的基本程序战略规划的基本程序基于战略的基于战略的HR规划系统规划系统战略战略环境环境人力资源人力资源需求分析需求分析现有人力现有人力资源盘点资源盘点人力资源人力资源供给分析供给分析包括：内部供给预测，根据现有包括：内部供给预测，根据现有HR及未来变
23、及未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；外部供给预测：确定未来可能的各类人量；外部供给预测：确定未来可能的各类人员的供给情况；员的供给情况；影响因素：影响因素：l地区性因素：所在地人口密度、其他公司地区性因素：所在地人口密度、其他公司人员需求情况、就业水平和观念、科技文化人员需求情况、就业水平和观念、科技文化教育水平、本地吸引力、公司吸引力、临时教育水平、本地吸引力、公司吸引力、临时工供给情况、交通住房生活条件。工供给情况、交通住房生活条件。l全国性因素：劳动力增长趋势、各类人员全国性因素：劳动力增长趋势、各类人员需求程度、毕业生规模与结构、教育
24、制度变需求程度、毕业生规模与结构、教育制度变革所产生的影响、就业法规政策革所产生的影响、就业法规政策.2023-8-17不积跬步 无以致千里272.1HR战略规划的基本程序战略规划的基本程序基于战略的基于战略的HR规划系统规划系统战略战略环境环境人力资源人力资源需求分析需求分析现有人力现有人力资源盘点资源盘点人力资源人力资源供给分析供给分析人人力力资资源源总总体体规规划划HR总总量目标量目标HR结构结构优化目标优化目标HR素质素质提升目标提升目标管理体制管理体制调整计划调整计划人员调配人员调配补充计划补充计划素质提升素质提升计划计划退休解聘退休解聘计划计划信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总
25、体规划与分析阶段总体规划与分析阶段 制订、实施计划阶段制订、实施计划阶段规划结果反馈与完规划结果反馈与完善善.2023-8-17不积跬步 无以致千里282.2HR战略规划的技术方法战略规划的技术方法2.2.1HR战略规划的需求预测技术战略规划的需求预测技术2.2.2HR战略规划的供给预测技术战略规划的供给预测技术.2023-8-17不积跬步 无以致千里29图图4.13HR战略规划的需求预测方法战略规划的需求预测方法人力资源需求预测方人力资源需求预测方法法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法微观集成法微观集成法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分
26、析法回归分析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型法生产函数模型法工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型.2023-8-17不积跬步 无以致千里302.2.1需求预测技术需求预测技术定性分析定性分析n经验预测经验预测：根据经验对根据经验对HRHR需求预测。可根需求预测。可根据企业生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、销售、据企业生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、销售、管理能力等进行。以下两种因素为依据：某些原因性因素管理能力等进行。以下两种因素为依据：某些原因性因素（如销售额）；所需要的雇员数量（如销售人员数量）（如销售额）；所需要的雇员数量（如销售人员数
27、量）n注意问题：注意问题：不同人经验、能力有差别，注意经验积累，保留历史档案、采用多不同人经验、能力有差别，注意经验积累，保留历史档案、采用多人经验，减少预测偏差人经验，减少预测偏差对不同对象，预测结果准确度不同。可准确测度工作量的岗位，预对不同对象，预测结果准确度不同。可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高；难以准确测度工作量的岗位，预测准确性较低。测的准确性较高；难以准确测度工作量的岗位，预测准确性较低。n 适用范围适用范围简单易行，适用于技术稳定企业的中长期预测简单易行，适用于技术稳定企业的中长期预测.2023-8-17不积跬步 无以致千里31图图4.14 比率分析法举例比率分析法举例
28、 教教 师师 A B C 学生数学生数比率：比率：A常数比率常数比率15:1；B可变比率可变比率 C常数比率常数比率20:1.2023-8-17不积跬步 无以致千里322.2.1需求预测技术需求预测技术定性分析定性分析n微观集成微观集成“自上而下自上而下”：先由高层领导者拟订总体用人目标和计划，再下：先由高层领导者拟订总体用人目标和计划，再下达到各职能部门讨论修订，再反馈到高层确定公布执行。达到各职能部门讨论修订，再反馈到高层确定公布执行。“自下而上自下而上”：先由各部门预测未来人员需求，再由：先由各部门预测未来人员需求，再由HRHR部门汇总部门汇总上报，由高层修订公布执行。上报，由高层修订公
29、布执行。n优缺点：简单易行；不精确；适用短期预测。优缺点：简单易行；不精确；适用短期预测。n初始结果修正因素：初始结果修正因素：改进产品或服务质量的决策；改进产品或服务质量的决策；进入新市场的决策；进入新市场的决策；技术、管理改进而带来的生产率的提高；技术、管理改进而带来的生产率的提高；财务资源的限制财务资源的限制.2023-8-17不积跬步 无以致千里332.2.1需求预测技术需求预测技术定性分析定性分析n描述法描述法nHRHR部门对组织未来目标和相关因素进行假定性描述、分析，部门对组织未来目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。适用于环境变化或企业变革时期的并作出多种备选方
30、案。适用于环境变化或企业变革时期的需求预测。需求预测。n工作研究法（岗位分析法）工作研究法（岗位分析法）n根据具体岗位的工作内容和职责范围，假定岗位人员完全根据具体岗位的工作内容和职责范围，假定岗位人员完全适岗情况下，确定其工作量，最后得出人数。关键是岗位适岗情况下，确定其工作量，最后得出人数。关键是岗位用人标准。适用于结构简单、职责清晰的时期。用人标准。适用于结构简单、职责清晰的时期。.2023-8-17不积跬步 无以致千里342.2.1需求预测技术需求预测技术定性分析定性分析n德尔菲法德尔菲法n通过综合专家意见来预测通过综合专家意见来预测HR需求的方法。需求的方法。n特点特点匿名、函询、有
31、控制的收敛。循环匿名、函询、有控制的收敛。循环3-5次。次。优缺点：准确、全面；繁琐、费时、费用高优缺点：准确、全面；繁琐、费时、费用高n遵循原则遵循原则给专家充分的信息使其能作出判断给专家充分的信息使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题所问的问题应是专家能答复的问题 不要求精确。不要求精确。使过程尽可能简化，使过程尽可能简化，保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义获得高层管理人员的支持获得高层管理人员的支持.第一轮第一轮结结 果果第二轮第二轮结结 果果第三轮第三轮结结 果果第四轮第四轮结结 果果专家组专家组预测预测组织组织预测预测结
32、果结果调查表4（反馈3）调查表3（反馈2）调查表2（反馈1）调查表1图图4.15 德尔菲法图示德尔菲法图示.2023-8-17不积跬步 无以致千里362.2.1需求预测技术需求预测技术定量分析定量分析n回归分析回归分析n技能组合法技能组合法n假设目前员工结构或分布科学，或以优秀企业假设目前员工结构或分布科学，或以优秀企业各类人员比例为标杆，将此技能组合比例应用各类人员比例为标杆，将此技能组合比例应用于人力资源需求预测于人力资源需求预测.nnXaXaXaaY22110.2023-8-17不积跬步 无以致千里372.2.1需求预测技术需求预测技术定量分析定量分析n趋势外推预测法趋势外推预测法n确定
33、影响劳动力数量和结构的最大的影响因素，统计该因素随雇用人数确定影响劳动力数量和结构的最大的影响因素，统计该因素随雇用人数的变化趋势，由此预测人力资源需求。的变化趋势，由此预测人力资源需求。n操作程序操作程序确定与雇用人数有关的组织因素；确定与雇用人数有关的组织因素；n组织因素应该与组织的基本特性直接相关；组织因素应该与组织的基本特性直接相关；n所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例 做出这一因素与劳动力数量的关系图；做出这一因素与劳动力数量的关系图；计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；确定劳动生产率的变化趋势
34、确定劳动生产率的变化趋势对劳动生产率的趋势进行必要的调整；对劳动生产率的趋势进行必要的调整；对预测年度的情况进行推测。对预测年度的情况进行推测。.2023-8-17不积跬步 无以致千里38图图4.16 趋势外推预测法示例趋势外推预测法示例1年份年份 组织因素组织因素 劳动生产率劳动生产率 =人力资源需求人力资源需求 （销售额）（销售额）（销售额（销售额/员工）员工）（员工人数）（员工人数）1993199419951996199719981999200020012002235126132935330636133748388040954283444614.3311.128.3410.0211.12
35、11.1212.5212.5212.5212.52164235352330325337310327342355.2023-8-17不积跬步 无以致千里392.2.1需求预测技术需求预测技术定量分析定量分析n散点分析（散点分析（scatter plot）n通过确定企业业务活动量和人员水平两种因素通过确定企业业务活动量和人员水平两种因素之间是否相关来预测人员需求的技术。之间是否相关来预测人员需求的技术。n例证：一家有例证：一家有500张床位的医院准备今后张床位的医院准备今后5年年将床位扩大到将床位扩大到1200张。预测需要多少名护士？张。预测需要多少名护士？n程序：程序：确定医院规模与护士数之间的
36、关系确定医院规模与护士数之间的关系绘制出散点图绘制出散点图根据散点图预测根据散点图预测（1210人）人）.医院规模医院规模（以床位数量为标准）（以床位数量为标准）注册护士的数量注册护士的数量200300400500600700800900240260470500620660820860表表4.3 医院规模与护士需求量之间关系的确定医院规模与护士需求量之间关系的确定.医院规模与护士需求量之间关系的确定0200400600800100002004006008001000医院规模（床位数）在册护士人数图图4.18医院规模与护士人数散点图医院规模与护士人数散点图.2023-8-17不积跬步 无以致千里
37、422.2.1需求预测技术需求预测技术定量分析定量分析n生产函数预测法（生产函数预测法（C-D生产函数）生产函数）Y总产出水平总产出水平L劳动力投入量劳动力投入量C资本投入量资本投入量A(t)-总生产率系数总生产率系数、劳动和资金产出系数，劳动和资金产出系数，0 1，0 1对数正态分布误差项对数正态分布误差项 CLAYt.2023-8-17不积跬步 无以致千里432.2.1需求预测技术需求预测技术定量分析定量分析n劳动定额法：劳动定额法：根据计划任务总量和劳动定额根据计划任务总量和劳动定额确定人力资源需求量。确定人力资源需求量。N人力资源需求量人力资源需求量W计划期内任务总量计划期内任务总量q
38、企业现行定额企业现行定额R部门计划期内生产率变动系数部门计划期内生产率变动系数RqWN1.2023-8-17不积跬步 无以致千里442.2.2HR战略规划的供给预测技术战略规划的供给预测技术n供给预测的主要内容供给预测的主要内容n分析目前职工现状分析（分布、技术知识水平、工种、分析目前职工现状分析（分布、技术知识水平、工种、年龄等）；年龄等）；n目前公司职工流动状况及原因分析，预测流动趋势；目前公司职工流动状况及原因分析，预测流动趋势；n内部提拔和调动情况，保证工作和职务的连续性；内部提拔和调动情况，保证工作和职务的连续性；n工作条件变动和出勤率的变动对员工供给的影响分析工作条件变动和出勤率的
39、变动对员工供给的影响分析n员工供给来源和渠道员工供给来源和渠道.2023-8-17不积跬步 无以致千里452.2.2HR供给预测技术供给预测技术HR盘点法盘点法n人力资源盘点法人力资源盘点法n核查企业内核查企业内HR质量、数量、结构和各职位上质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行，确切掌握人力拥有量。的分布状态进行，确切掌握人力拥有量。n企业规模小，核查成本低；规模大、结构复企业规模小，核查成本低；规模大、结构复杂时，核查成本高杂时，核查成本高n静态分析法，不能反映静态分析法，不能反映HR未来变动趋势，适未来变动趋势，适用于短期预测。用于短期预测。.2023-8-17不积跬步 无以致千里46
40、2.2.2HR供给预测技术供给预测技术替换单法替换单法n替换单法替换单法n通过职位空缺（由于离职、辞退、晋升通过职位空缺（由于离职、辞退、晋升或业务扩大）来预测或业务扩大）来预测HR需求的方法。需求的方法。n见图见图4.19、4.20.2023-8-17不积跬步 无以致千里47图图4.19 人员接替单人员接替单甲甲乙乙丙丙丁丁 戊戊己己 BBB122AA11C3A：可以晋升：可以晋升B；需要培养；需要培养C：不适合该岗位：不适合该岗位1：优：优2：良：良3：一般：一般4：较差：较差.3 25 49 94 55 63 312 11A1A2A3职务系列职务系列A职务系列职务系列B职务系列职务系列C
41、B1B2C1C2晋升晋升（1）晋升晋升（2）晋升晋升（1）平调（平调（1）平调（平调（1）平调（平调（1）脱离（脱离（1）招聘（招聘（2）人员需求量人员需求量人员供人员供给量给量图图4.20人员接替图人员接替图.2023-8-17不积跬步 无以致千里492.2.2HR供给预测技术供给预测技术马可夫模型马可夫模型n根据过去各类人员流动比率的概率来推根据过去各类人员流动比率的概率来推测未来的各类人员数量的分布。测未来的各类人员数量的分布。n前提前提企业内部人员的转移具有规律性，转移率企业内部人员的转移具有规律性，转移率有规律有规律间隔时间相等（一般为间隔时间相等（一般为1年）。年）。n关键：确定转
42、移率。（见图关键：确定转移率。（见图4.21、4.22、4.23）.领导干部领导干部技术人员技术人员管理人员管理人员操作人员操作人员（需充沛体力）（需充沛体力）操作人员操作人员（不需充沛体力）（不需充沛体力）外来外来调出或退休调出或退休内部提升内部提升提升提升进进修修后后表现出一定管理能力表现出一定管理能力年龄、精力、年龄、精力、体力不合适体力不合适制度性退出制度性退出自愿离职自愿离职晋晋升升招招工工调整调整图图4.21 企业人员转移流程图企业人员转移流程图.19991998商店管商店管理者理者管理者管理者助理助理地区管地区管理者理者部门管部门管理者理者销售协销售协会会退出退出商店管理者商店管
43、理者（n=12）90%1110%1管理者助理管理者助理（n=36）11%483%306%2地区管理者地区管理者（n=96）11%1166%638%815%14部门管理者部门管理者（n=288）10%2972%2072%616%46销售协会销售协会（n=1440）6%8674%106620%288预测的供给预测的供给1541923011072351图图4.22：一家零售公司假设的马克夫分析：一家零售公司假设的马克夫分析.人员调动的概率人员调动的概率EMSY离职离职高层领导（高层领导（E）中层领导（中层领导（M）高级会计师（高级会计师（S）会计员（会计员（Y）0.80.10.70.050.80.1
44、50.050.650.20.20.10.2初期人员数量初期人员数量EMSY离职离职高层领导（高层领导（E）中层领导（中层领导（M）高级会计师（高级会计师（S）会计员（会计员（Y）4080120160328566962461048161232预计人员供给量预计人员供给量406212011068（B）图图4.234.23某公司人力资源供给情况的马可夫分析某公司人力资源供给情况的马可夫分析（A A）.2023-8-17不积跬步 无以致千里53第第3节节 HR战略规划的执行战略规划的执行n3.1谁来执行谁来执行n3.2如何执行如何执行n3.3执行原则执行原则.2023-8-17不积跬步 无以致千里54
45、3.1HRSP的执行者（图的执行者（图4.24）决策层决策层员工员工HR职能层职能层直线主管直线主管企业经营战略的决策者企业经营战略的决策者HR战略规划的决定者战略规划的决定者人力资源政策的体验者人力资源政策的体验者HR战略规划的对象战略规划的对象企业经营战略的倡导者企业经营战略的倡导者HR战略规划的制定者战略规划的制定者HR战略规划的设计者战略规划的设计者HR战略规划实施的监督者战略规划实施的监督者人力资源政策的实施人力资源政策的实施者者HR战略规划的制定者战略规划的制定者HR战略规划的执行者战略规划的执行者HR内部环境的营造者内部环境的营造者.2023-8-17不积跬步 无以致千里553.
46、2HR战略规划的执行战略规划的执行n1.企业层次：企业层次：“一把手一把手”确定确定HR战略规战略规划的指导方针、政策。划的指导方针、政策。n2.跨部门层次：副总裁，对各部门执行跨部门层次：副总裁，对各部门执行情况进行协调和监督，对实施效果进行情况进行协调和监督，对实施效果进行评估。评估。n3.部门层次部门层次HR部门：部门：“专家专家+工程师工程师+销售员销售员”其他部门：辅助、信息提供者其他部门：辅助、信息提供者.2023-8-17不积跬步 无以致千里563.3HR战略规划执行原则战略规划执行原则n1.战略导向原则战略导向原则n2.螺旋式上升原则螺旋式上升原则n3.制度化原则：技术层面和制度层面制度化原则：技术层面和制度层面n4.人才梯队原则人才梯队原则n5.关键人才优先规划原则关键人才优先规划原则.2023-8-17不积跬步 无以致千里57重点回顾重点回顾n1.什么是人力资源战略规划？什么是人力资源战略规划？n2.企业经营战略与企业经营战略与HR战略规划有何关系？战略规划有何关系？n3.HR战略规划的价值和内容是什么？战略规划的价值和内容是什么？n4.HR战略规划的操作程序与方法是什么？战略规划的操作程序与方法是什么？n5.如何实施人力资源战略规划？如何实施人力资源战略规划？.
