1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2023-9-23绩效管理实用工具及方绩效管理实用工具及方法大全法大全路漫漫其悠远路漫漫其悠远现实存在的问题日常疑惑o你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？o某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？o某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？o想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？o每次加薪都是否伤心费神？o年终奖金不知如何发放？o工作业绩无法提升？路漫漫其悠远路漫漫其悠远主要内容主要内容o一、绩效管理的概述o二、绩效管理的作用o三、绩效管理的流程o四、绩效管的实用工具及方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远一、绩效管理的概述o1
2、、绩效管理含义o2、绩效考核与绩效管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远 1、绩效管理含义o根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观点:绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 2、绩效考核与绩效管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训管理晋升与调配工资管理 奖金分配考核结果的应用 战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核二、绩效管理的作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远1 1、绩效考核结果运用于工资调整、绩效考核结果运用于工资调整2
3、2、绩效考核结果运用于奖金分配、绩效考核结果运用于奖金分配 绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。3 3、绩效考核结果运用晋升调配、绩效考核结果运用晋升调配 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。4 4、绩效考核结果运用于培训教育、绩效考核结果运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。5、绩效考核结果运用于个人发展计划、绩效考核结果运用于个人发展计划 绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。路漫漫其悠远路漫漫其悠远三、绩效管理的
4、流程o1、绩效计划o2、绩效辅导o3、绩效考核o4、绩效反馈路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远 完善的绩效管理系统 路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略目标战略目标员工员工CEOCEO加油！加油！!加油！加油！!加油！加油！!路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工员工CEOCEO战略目标战略目标加油！加油！!路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、绩效管理实用工具及方法80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective:MBO目标管理Key Performance Indicator:KPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分
5、卡路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、绩效管理实用工具及方法1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）路漫漫其悠远路漫漫其悠远o直接上级o平级同事o下属o顾客o本人360度考核路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、绩效管理实用工具及方法1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标管理的指标分解岗位项目组部门公司企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标层层保证层层保证层层分解层层分解路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标设定的要求及依据S Specific
6、pecific具体的具体的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPIq 衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）q 衡量工作是否做好的几个关键点衡量工作是否做好的几个关键点q 体现关键绩效体现关键绩效一、一、关键绩效指标关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator,Key Point Index)是指标，是指标，不是目标不是目
7、标目标指标程度时间目标指标程度时间例子：例子：2006年销售额达到年销售额达到3亿元人民币亿元人民币举例举例:路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、二、KPI体系的设计思路体系的设计思路1 1、KPIKPI体系架构体系架构职位级职位级部门级部门级公司级公司级企业愿景与使命企业愿景与使命企业战略企业战略/目标目标公司公司KPIKPI部门职责部门职责部门部门KPIKPI职位职位KPIKPI职位职责职位职责路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、二、KPI体系的设计思路体系的设计思路(续续)oSpecific 明确具体的oMeasurable 可衡量评估的oAchievable 可实现的oResult-oriented
8、结果导向的oTimed 有时间限制的2 2、设计原则、设计原则路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、二、KPI体系的设计思路体系的设计思路(续续)q精炼性原则（少而精）：1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为56个，不超过8过）q战略导向原则（层层分解）：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来q平衡性原则（良好平衡）：1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度）2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率）3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）设计原则设计原则路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI设计原则错误示例：
9、o某公司人力资源部单独设置了生产部及销售部KPI指标。o某公司销售部门为了提高销售业绩，为本部门的销售人员制定了极高的业绩指标，员工普遍反映难以实现。o某公司设计了非常详细的企业级KPI，数量众多，层层细化，不放过任何一个相关的指标。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3 3、KPIKPI设计角度设计角度二、二、KPI体系的设计思路体系的设计思路(续续)输入输入输出输出人员反应人员反应成本成本质量质量数量数量时间时间路漫漫其悠远路漫漫其悠远设计角度设计角度说说 明明举例举例成本成本质量质量数量数量时间时间人员人员反应反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本产品或服务满足客户期望的程度如
10、何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期可以观察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率单位成本降低率投入工时数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率客户拜访次数服务承诺达成率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率举例举例3 3、KPIKPI设计角度设计角度(续续)路漫漫其悠远路漫漫其悠远部门级部门级KPI设计步骤：设计步骤：明确部门明确部门职责职责明确公司级明确公司级KPI分解提炼部门分解提炼部门KPI明确明确KPI定义定义及衡量标准及衡量标准
11、研讨、整理、研讨、整理、确认、评审确认、评审三、三、KPI体系设计步骤体系设计步骤路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、四、KPI体系设计方法体系设计方法公司战略目标董事会下达的经营目标鱼骨图法公司级KPI公司目标、任务、要求部门使命、职责直接分解法间接分解法职责提取法部门级KPI部门目标、任务、要求职位职责直接分解法间接分解法职责提取法分解设计部门分解设计部门级级KPIKPI研讨提炼公司研讨提炼公司级级KPIKPI分解设计职位分解设计职位级级KPIKPI 设计依据设计依据 设计方法设计方法鱼骨图法路漫漫其悠远路漫漫其悠远核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润
12、客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、绩效考核的三种模式1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）路漫漫其悠远路漫漫其悠远理论背景：o工业时代 o资金o原材料o设备o劳动力o技术 知识经济时代 知识 服务 管理 经验和技能 技术 竞争的焦点从到路漫漫其悠远路漫漫其悠远The Balanced Score Card(BSC)哈佛商业评论将平衡计分卡评为80年来最具影响力的管理学说。在财富排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡 世界500大企业有80%以上都在使用平衡计分卡 中国的：联想集团、万科集团、沃尔沃公司、光明乳业等实施了平衡计分卡的公司已经得到了战略性的回报 路漫漫其悠远路漫漫其悠远综合平衡计分卡的指标设计外部财务表现员工学习内部管理客户满意战略内部现在未来路漫漫其悠远路漫漫其悠远o财务和非财务的平衡o外部与内部的平衡o长期与短期的平衡o驱动与结果的平衡
