1、 第五章 员工素质模型的建立与应用员工素质模型的建立与应用 【本章提要本章提要】 本章提出了素质的概念，阐述了构建员工 素质模型对于企业人力资源管理实践的变 革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩 效源泉的素质模型建立的流程、技术与方 法，特别是行为事件访谈法的具体操作与 实践，并通过对素质模型与人力资源管理 其他业务板块之间内在联系的描述，为企 业开展基于素质的人力资源管理指明方向。 课程目标 通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用 【开篇案例开篇案例】 人力资源经理的困惑 1.
2、 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商， 王某是该公司的人力资源经理。在最近一 次公司的招聘活动中，王某为公司物色到 了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两 人在清华大学就读之前都有过5年以上相关 行业的工作经验，并且在校期间成绩都十 分优异，因此能够在目前国内通信行业人 才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归 门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术 部门时也对二人给予了极高的评价。 【开篇案例开篇案例】（续）（续） 2. 问题：高能力问题：高能力高绩效高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两 名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相 差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新
3、 能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底 毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创 新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量 完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。 对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为 什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施 没有到位？ 【开篇案例开篇案例】（续）（续） 3. 解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在 招聘、选拔、任免以
4、及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证 明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性 培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学 的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高， 对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中， 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。 【开篇案例开篇案例】（续）（续） 4. 结论：结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组
5、织 中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。 主要内容 第一节 素质及相关概念释义 第二节 员工素质模型与企业的人 力资源管理 第三节 员工素质模型建立的流程、 技术与方法 第四节 员工素质模型的应用 第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义 学者
6、对素质的定义 从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是 能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质” 又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语 中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使 用。 美国学者约翰弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年 至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关 键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。 素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德 （DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他 于
7、1973年在发表的文章Testing competence rather than intelligence中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预 测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此 倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的 方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。 学者对素质的定义 美国学者理查德博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一 个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效 管理者：高绩效素质模型（Boyatzis，1982）中，通过 将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因 素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素
8、质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔M斯潘塞和塞尼M斯潘塞在所著的工作 素质：高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境素质是在工作或情境 中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时 只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才 能称作为素质能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此， 斯潘塞提出了素质的冰山模型。 理查德J马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素素 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。质是与工作的高绩
9、效相联系的知识、技能、能力或特性。 例如，解决问题、分析思维、领导等。例如，解决问题、分析思维、领导等。 政府、协会等社会机构对素质的界定 20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比 较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管 理者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史 上也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项在一项 工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自 我形象、社会角色与技能我形象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪
10、70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见看得见”与与“看不见看不见”的部分的交界的部分的交界， 有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现 在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人它包括人 的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。 以咨询公司等代表的企业对素质的界定 美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分区分 绩效水平的个人特征绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完 成某项任务。素质是驱使产生优秀表现的个人特征素质是驱使产生优秀表现的个人
11、特征。每一个素质都与坚定 基础特征的“行为表现”相联系。 美国伟士顾问公司伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些素质就是那些优秀员工比普通优秀员工比普通 员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个 行为）的集合。 美国盖洛普公司盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部条件给定的 前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生 优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干核心是才干，即个 人所展现的展现的自发而持久的自发而持久的，并且能够
12、产生效益的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式思维、感觉与行为模式。 教材作者对素质的界定 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种 个性特征的集合，它反映的是可以通过不同可以通过不同 方式表现出来的个人的知识、技能、个性与方式表现出来的个人的知识、技能、个性与 内驱力等内驱力等。素质素质是判断一个人能否胜任某项 工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人 特征。 素质的构成冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 素质的冰山模型解析 ：指结构化地运用知识完成某项具
13、体工作的能力，即对某一特定领域 所需技术与知识的掌握情况 ：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 ：指一个人留给大家的形象。 ：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 ：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行 为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 ：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影 响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感 知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的， “水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之
14、下”的更宏大 的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。 素质的构成洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质的洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识 自我认知自我认
15、知/ 社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 素质构成要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源 管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与 技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分 则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往 效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有潜能的形成与人的大脑的生成过程有 密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天 的塑造与后天的培养之
16、后，到了一定年龄将不易的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易 改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自 我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是 持久不变且与众不同的。持久不变且与众不同的。 个体素质特征的生理构造机理 基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习 力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏 好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企 业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类 型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配 及晋升时，可以应用这一潜在
17、素质模型判断某一 员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大 脑的分布。 大脑优势与能力、偏好 大脑优势大脑优势 兴趣兴趣 偏好偏好 弱弱 动机动机 强强 低低 能力能力 高高 大脑分工 奈德赫曼德的全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑右下脑 右上脑 A 象限 B象限C象限 D象限 分析 家 组织 家 梦想 家 交际 家 素质与行为的驱动关系举例1 素 质 动机动机 试图表现得更出色。试图表现得更出色。 个性个性 很外向而且是团队的一份子。很外向
18、而且是团队的一份子。 自我形象自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。 行 为 能有效地能有效地 工作，并与工作，并与 他人进行沟他人进行沟 通交流。通交流。 价值观价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。 素质与行为的驱动关系举例2 素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。 素质行为绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与战略目标的关系 绩效目标 素
19、质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 战 略 目 标 什么是素质模型 素质模型（Competency Model）就是为了完成某 项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的 一系列不同素质要素的组合，其中包括动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及 知识与技能水平等。 素质模型通常由46项素质要素构成，并且是那 些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工 作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工 作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为 （Sanchez，2000）”。 素质词典 目标与行动族 帮助与服务族影响力族 管理族认
20、知族 自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义典型 行为 素质分级 成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的 绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性
21、。 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 请用此分 级方法： 对1-9级秘 书的成就 导向打分 第二节第二节 员工素质模型与企业的人力资源员工素质模型与企业的人力资源 管理管理 员工素质模型与企业核心竞争力的构建 构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力 要求的战略目标要求的战略目标 素质模型 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等） 员工素质模型与企业人力资源管理 组织职责 要求 人员能力 要求 客户 满意 员工 满意 使命与追求 战略目标 人力资源战略 核心 价值观 人力资源管理技术、制度、机制、 流程 人
22、力资源管理系统 培训 开发 人才 规划 素质 模型 绩效 管理 薪酬 管理 企业要成为什么? 员工要成为什么? 从理念层面要求企业与员工怎么做? 企业应 该怎么做 ? 员工应 该怎么做? 基于素质的人力资源管理与传统人力资 源管理之比较 传统人力资源管理基于素质的人力资源管理 假设前 提 n 每个员工都能学会做好几乎任何 事； n 改进个人能力“短板”，实现 员工的职业生涯发展。 n 每个员工的潜能都是与众不同且 不易改变的； n 扬长避短，激发员工的潜能， 构建员工的核心专长与技能。 管理实 践 n 根据员工具备的技能、经验背景 进行选拔、任免，甚至晋升与调 配； n 基于企业与岗位对人的要
23、求， 对员工的知识、技能进行培训与 开发； n 通过培训弥补技能差距以及遵 循有效的行为标准等方式实现绩 效改进； n 员工的职业生涯设计与发展是 建立在改进个人知识技能的“短 板”基础之上的。 n 基于素质（适合做什么）开展员 工的选拔、任用、培训以及绩效 改进等人力资源管理实践活动， 实现企业中人与工作的相互适应； n 基于战略实现以及构建企业核 心能力的要求，培养各业务系统 员工的核心专长与技能； n 员工的职业生涯规划与发展是 建立在有效开发与利用个人的优 势与潜能基础之上的。 人力资源系统轮状模型 企业战略目标 绩效管理 薪酬管理培训开发 核心人才 管理 素质模型 战略性人 才规划
24、企业并购与 重组 继任者 计划 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人员甄选 与调配 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型 实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路 径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对 核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力， 并真正实现企业目标与个人目标的结合。 而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的 提升提高了工作绩效
25、，并在“愉快”地获得企业回报 的同时，实现了自我价值。 因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适 应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规 划个人成长路径的一种有效的辨别工具。 企业员工素质模型的框架 1、按素质构成要素分类：、按素质构成要素分类： 基础素质：基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工 作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工 与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对 于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品 的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。 特殊素质：特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。 例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定
26、得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素 质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效区别绩优与一般绩效 的关键素质。的关键素质。 企业员工素质模型的框架 2、按组织所需要的核心专长与技能分类：、按组织所需要的核心专长与技能分类： 通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹 配的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊， 流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么 “流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文 化与管理风格相匹配的一项通用素质。 可迁移素质：领导力素质和管理者素质。 专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质， 其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原 则进行的，通常包括技术研
27、发、生产作业、营销、 战略、人力资源、财务、IT等 素质模型框架 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 第三节第三节 员工素质模型建立的流程、技术员工素质模型建立的流程、技术 和方法和方法 建立员工素质模型的流程 素质模型评估 与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息 归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目
28、描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行 评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进 行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划 战 略 行为事件访谈法 什么是行为事件访谈法？什么是行为事件访谈法？ 行为事件访谈法（行为事件访谈法（Behavioral Event InterviewBehavioral Event Interview，BEIBEI）是由美）是由美 国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德
29、（国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClellandDavid C. McClelland）开）开 发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质 信息的一种方法。信息的一种方法。 “行为事件行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键 事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山 下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期
30、，并 发挥指导作用。发挥指导作用。 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： （1 1）这项工作是什么？）这项工作是什么？ （2 2）谁参与了这项工作？）谁参与了这项工作？ （3 3）访谈者是如何做的？）访谈者是如何做的？ （4 4）为什么？）为什么？ （5 5）这样做的结果怎样？）这样做的结果怎样？ BEI访谈与传统访谈以及基于工作 分析访谈的比较 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关
31、工作的信息。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 行为事件访谈法的STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问 题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 结果方面（R） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担 的角色。 你当时首先做了什么?在处 理整个事件的过程中，都采 取了什么样的行动步骤？ 行为方面（A） 情境方面（S）/任务 方面（T） 请描述一种情境， 当? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？ STAR工具 主题分析与素
32、质模型的建立 什么是主题分析？ 其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素 质分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对 其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词 典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、 提炼与概念化过程。 对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优 人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的 差异。 主题分析的关键环节： 素质是什么； 素质要求的级别程度怎样； 定义素质要项。 主题分析示例 访谈内容访谈内容 我有一个下属，他 非常好学，但是他 的语言表达能力有 欠缺。现在企业推 行竞聘上岗，很多 关键岗位都要
33、参加 人进行竞聘演说， 我有点担心他 主题分析主题分析 表现出期望 与关注 发现下属存 在的问题 素质结论素质结论 人际理解力 (IU3) 培养人才 (DEV1) 主题分析的主要步骤 （1）组建主题分析小组。 （2）被访者个体分析。 （3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的 定义、内容与级别。 （4）结合素质词典，编制素质代码。 （5）主题分析小组讨论，统一素质编码。 （6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。 （7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析 小组再次对素质主题进行修正，形成最终的素质 模型与相应的编码手册。 管理类通用素质模型示例 目标与行动 族 帮助与服务 族 影响力族 管理
34、族认知族 自我概念族 成就导向（ACH） （A.6级以上） 主动性（INT） （A.3级以上） 信息搜集（INF） （A.2级以上） 影响力（IMP） （A.6级以上） 关系建立（RB） 团队合作（TW） （A.4级以上） 培养人才（DEV） （A.3级以上） 监控能力（DIR） （A.2级以上） 领导能力（TL） （A.2级以上） 演绎思维（AT） （A.3级以上） 归纳思维（CT） （A.2级以上） 专业知识技能 （EXP） 自信（SCF） （A.2级以上） 第四节第四节 员工素质模型的应用员工素质模型的应用 员工素质模型的应用 甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联系组织能 力与人才需
35、求的 平台 提供测评手 段与参考依据 明确绩效改进 的目标与方向 界定薪酬支 付的标准 战略性人才规 划 核心人才管理继任者计划 并购中的 HRM 提供培训内容与 投入选择的指导 发现并培养高素 质人才的基础 选拔与培养继任 人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据 素质模型与潜能评价 继任者计划 甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理 结果 运用 薪酬管理 培训开发 并购中的HRM 素质模型在人力资源系统中的应用 潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施 素质模型与潜能评价 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分 析结果； 将结果应
36、用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与 方法； 发育并培养精干的专职评 价人员队伍，掌握相应的 方法与技术，并为员工答 疑解惑。 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业 愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 素质模型与潜能评价 能力差距能力差距! 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距 。 素质模型与招聘甄选 确定招聘
37、甄选需求 界定所需的素质 要求 选择招聘渠道 选择合适的媒体 或招募中介机构 内部发布职位空 缺信息，实施竞聘 或工作轮换。 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 界定特定职位的 素质等级 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 因调配与临时 项目/特殊任务 带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价 工具作出甄选决策 让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统 目 标 素质模型的其他应用 基于素质的绩效管理体系 基于素质的薪酬管理 基于素质的培训与开发 素质模型与企业战略性
38、人才规划 素质模型与核心人才管理 【案例分析案例分析】 “以此为生，精于此道以此为生，精于此道” B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推 进员工职业发展的重要理念，“以此为生，精于此道” 见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的 人力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道”， 实际上就是引导与激励员工做到“干一行，爱一行”， 从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初， 的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展 开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出 为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是为了 生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理 者也认为提倡这一理念能
39、够有效激发员工内心的工作 热情与冲动，从而实现员工个人成长与企业发展的结 合。 【案例分析案例分析】（续） 但是近一年来，员工们为了完成某订单而夜以继日 工作的场景已经不太多见了。“以此为生，精于此道”的 巨幅宣传画也渐渐褪去了鲜红的色彩。在人力资源管理工 作中所反映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的“干一 行，爱一行”提出了质疑，而质疑的焦点主要集中在到底 应该先“干一行”，还是先“爱一行”上。有位员工就说 了，“我是大学的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五 年多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的工作，这是 好事，但是一方面国内大学的教育体制决定了学生在入学 后基本没有太多的专业选择与更换
40、权，不像在国外允许学 生在一定期限内中途转学，因此如果没有在企业的实践， 有的学生并不知道自己是不是真正热衷于所学的专业；另 一方面，外部的人才市场的确已经能够提供很好的就业机 会，因此除非我真正喜欢现在的工作，或者说适合现在的 工作，否则如何让人干一行并且爱一行？所以我认为应该 改为爱一行，干一行，其实这与以此为生，精于此 道也是不矛盾的”。 【案例分析案例分析】（续） 另有员工也说了，“我们部门调来了一位技术出 身的主管经理，他在我们企业是一个十分有声望的技 术专家，但是经理上任后种种的行事风格与工作习惯 有时也令大家很烦恼。比如，他不太会教人，虽然本 人做事十分精细，但是常常因为一些细节
41、令下属十分 难堪，而且他还很固执，有时不太会听他人的意见。 最麻烦的就是，他的协调能力有问题，常常在确定一 些事情的责任边界时，无法坚持原则，因此导致我们 有时工作十分被动。” 【案例分析案例分析】（续） 讨论：讨论： 1. 请你对上述两个员工的说法做出评价，并说明理由。 2. 请分析B企业在推行“以此为生，精于此道”的前后两 个阶段截然不同的两种现象背后的原因。 3. 你如何评价“干一行，爱一行”与“爱一行，干一行”？ 4. 如果你是B企业的人力资源主管，企业通过广泛接触并 收集员工意见反馈后，决定将原先 “以此为生，精于此 道”的内涵改为“爱一行，干一行”，但是仍然以“以此 为生，精于此道”作为企业一贯的职业发展理念，那么你 应该如何对员工进行解释，以引导员工朝着新的方向发展？ 相应的，作为人力资源部门而言，你们的工作理念、方法 将会发生什么样的变化？请举例说明。
