1、工程项目管理全册配套工程项目管理全册配套 精品完整课件精品完整课件 工 程 项 目 管 理 学 3 第一节 项目与项目管理 一、项目 （一）项目的概念 项目是在一定资源条件下，为创造独特产品或 服务而进 行的一次性任务。 项目成功的概念： 项目的成功标志是指项目目标的实现。 项目成功应满足以下的条件: （1）在一定时间期限内 （2）一定的预算成本内 （3）在适当的性能和规格下 （4）得到客户或使用者的认可 （5）尽量减少范围变化或在范围变化上达到共 识 （6）不影响组织的主要工作流程 （7）不改变企业文化 第一章 工程项目管理概述 4 1.项目的单件性或一次性 2.项目有明确的目标 成果性目标
2、 约束性目标 3.项目的独特性 4.项目作为管理对象的整体性 5.项目的逐渐完善性 （三）项目和日常业务比较： 相同之处： 都是由人来组织实施的； 都受制于有限的资源； 都是一种管理活动过程，需要规划、执行与控制。 不同之处： （二）项目的基本特征项目的功能要求，即设计 规定的生产产品的规格、 品种、生产能力目标 限制条件， 如工程质量标准、工期、 投资目标、效益指标等 项 目 与 日 常 业 务 的 区 别 01 6 （四）项目的分类 投资项目与非投资项目 2.对投资项目的分类 按投资的再生产性质划分 按建设规模划分 按建设阶段划分 按投资建设的用途划分 按资金来源划分 二、项目管理 （一）
3、项目管理的概念 指项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求， 运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周 期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以 取得良好效益的各项活动的总称。 7 （二）项目管理的特点 项目管理的客体是项目的全部工作。 项目管理的主体是项目管理者，即投资者或经营者（项目业主） 对项目发展周期全过程的管理。 项目管理的目的是实现项目目标。 项目管理的职能是计划、组织、控制、沟通和激励。 项目管理的依据是项目的客观规律。 （三）项目管理的主要内容 图11 项目管理团队需要的专业知识领域 8 图12 项目管理的框架 项目管理的主要内容： 项目管理环境 项
4、目管理过程 项目整体管理 项目范围界定管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 11.项目采购管理 12.项目的后评价 9 第二节第二节 工程项目与工程项目管理工程项目与工程项目管理 一、工程项目 （一）工程项目的概念 指在一定约束条件下，为达到预期目标，投入一定量 的资本，经过决策和实施的必要程序从而形成固定资产的 一次性任务。 （二）工程项目的特征 建设目标的明确性 项目实施的一次性 项目资源的约束性 项目的风险性 管理的复杂性 （三）工程项目的分类 （四）工程项目的生命周期及建设程序 1.工程项目的生命周期 指一个建设项目由筹划立项开始
5、，直到项目竣工投产， 收回投资，达到预期投资目标的整个过程。 10 2.工程项目的建设程序 指工程项目从构思、立项决策到项目建成、投产 使用的全部过程的各阶段工作内容以及各主要工作 内容之间必须遵循的先后顺序。国内工程项目的建设程序 11 国外工程项目的建设程序及内容 12 （五）工程项目的系统分析 1.工程项目的内部系统构成 一个工程项目由若干个单项工程、单位工程、分部工 程和分项工程组成。 （1）单项工程 指有独立设计文件，建成后可以独立发挥生产能力或 效益的一组配套齐全的工程项目。 （2）单位工程 指不能独立发挥生产能力，但具有独立设计图纸和独 立施工条件的工程，通常指一个单体建筑物或构
6、筑物。 是单项工程的组成部分。 （3）分部工程 指建筑物按单位工程的部位划分的，亦即单位工程 的进一步分解。 （4）分项工程 一般是按工种划分，是形成建筑产品基本构件的施 工过程。是分部工程的组成部分。 总结: 工程项目是指具有独立的行政组织机构并实行独立的 经济核算，具有 设计任务书，并按一个总体设计组织施工的一个或几个单 项工程所组成的 建设工程，建成后具有完整的系统，可以独立地形成生产 能力或使用价值 的建设工程。 13 2.工程项目的干系人 （1）项目参与人 （2）项目干系人 包括项目参与人和其利益受该项目影响(受益或受损)的 个人和组织，也可以称为项目的利害关系者。 3. 工程项目的
7、外部系统环境 （1）社会的政治环境 （2）社会的经济环境 （3）社会的法律环境 （4）自然条件 （5）项目周围基础设施、场地交通运输、通信状况 14 二、工程项目管理 （一）工程项目管理的概念 指为使工程项目在一定的约束条件下实现项目的目标，对项 目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一 系列活动的总称。 （二）工程项目管理的特征 1.一项复杂的工作 2.一个动态的过程 3.需要管理创新 4.要有专门的组织 5.项目经理的核心作用 （三）工程项目管理与企业管理、施工项目管理 1.工程项目管理与企业管理的关系 2.工程项目管理与施工项目管理的关系 （四）不同主体的工程项目管理 1业
8、主方的项目管理 2工程建设总承包方的项目管 理 3工程设计方的项目管理 4施工承包商的项目管理 5物资供应方的项目管理 6工程咨询公司的项目管理 15 （五）工程项目管理的内容 1工程项目的前期策划 2工程项目管理组织 3工程项目的范围管理 4工程项目的成本管理 5工程项目的时间管理 6工程项目的质量管理 7工程项目的风险管理 8. 工程项目的采购管理 9.工程项目的沟通管理 10.工程项目的人力资源管理 11.工程项目的信息管理 （六）工程项目管理的一般方法 1.系统论 2.控制论 3.运筹学 4.组织行为学 16 第三节第三节 工程项目管理的发展过程工程项目管理的发展过程 一、现代项目管理
9、的发展过程 二、我国工程项目管理的发展 三、工程项目管理的发展趋势 1.工程项目管理理论、方法和手段的更加科学化 2.工程项目管理的国际化 3.工程项目管理的社会化和专业化 4.工程项目管理的信息化 第四节 我国目前工程建设的管理体制 一、项目法人责任制 二、合同管理制度 三、招投标制度 四、工程监理制度 17 第一节 工程项目前期策划概述 第二节 投资机会研究和项目建议书 第三节 工程项目可行性研究管理 第四节 工程项目设计任务书的编制和审批 第五节 工程项目评估与投资决策 主要内容 18 第一节 工程项目前期策划概述 一、工程项目前期策划的概念 （一）项目策划的涵义 指为把握投资机会，构思
10、投资项目、确定投资目标、设计投资方案、 实现投资回报而有计划、有步骤地依据有关理论和原则，采取科学的方 法和手段，进行项目构思，规划设计、论证比较、决策实施等一系列谋 划和决策活动。 (二)工程项目前期策划的概念 指工程项目从机会选择、项目构思到正式立项，开展投资前的策划 工作。 二、工程项目前期策划的过程 （一）投资机会研究 （二）项目构思 （三）项目目标设计 （四）方案策划 （五）项目建议书 （六）可行性研究 （七）工程项目的评价和决策 第二章 工程项目的前期策划与决策 19 图 2-1 工 程 项 目 前 期 策 划 的 过 程 三、工程项目前期策划的作用 1.构思项目系统框架的作用；2
11、.项目策划的竞争作用； 3.项目策划的决策保证作用；4.项目策划的计划可行性作用； 5.项目策划的预测作用； 6.项目策划的管理创新作用。 20 第二节投资机会研究和项目建议书 一、投资机会研究 主要任务是提出工程项目投资去向的建议，即在一个确定的地区和 部 门内，根据自然资源、市场需求、国家产业政策及国际贸易情况，通 过调 查、预测和分析研究，选择项目，识别最有利的投资机会。又称投资 机会 鉴别。 机会研究又分一般机会研究和具体项目机会研究两种。 机会研究的主要内容: 投资项目选择； 投资机会的资金条件、自然资源条件和社会地理条件； 项目在国民经济中的地位和对产业结构、生产力布局的影响； 拟
12、建项目产品在国内外市场的需求量及替代进口的可能性； 项目的财务收益和国民经济效益的大致预测等。 21 二、项目初选 介于机会研究和可行性研究之间的一个重要阶段，一般 也称为初步可 行性研究领域或预可行性研究阶段。 地方政府投资选择的方向是地方的公益项目，而企业投 资是为获取最 大利润，必然选择有市场竞争优势的投资项目。 三、项目建议书及其作用 拟建项目的承办单位，根据国民经济和社会发展的长远 目标，行业和 地区的规划，国家的经济政策和技术政策，以及企业的经 营战略目标，结 合本地区、本企业的资源状况和物质条件，经过市场调查， 分析需求、供 给、销售状况，寻找投资机会，构思投资项目概念。 编制项
13、目建议书的目的是提出拟建项目的轮廓设想， 分析项目建设的 必要性，说明技术上、市场上、工程上和经济上的可能性， 向政府推荐建 设项目，供政府选择。 22 四、项目建议书编制的内容 1.项目的名称、承办单位、项目负责人； 2.项目提出的目的、必要性和依据； 3.项目的产品方案、市场需求、拟建生产规模、建设地点的 初步设想； 4.资源情况、建设条件、协作关系和引进技术的可能性及引 进方式； 5.投资估算和资金筹措方案及偿还能力预计； 6.项目建设进度的初步安排计划； 7.项目投资的经济效益和社会效益的初步估计。 五、项目建议书的审批 1.大、中型基本建设项目、限上技术改造项目、技术引进和 设备进口
14、项目的 建议书，按企业隶属关系，选送省、市、自治区、计划单列 城市或国务院主 管部门审查后，再由国家发展与改革委员会审批。 2.小型基本建设项目、限下技术改造项目的建议书，按企业 隶属关系，由国 务院主管部门或省、市、自治区发展与改革委员会审批。 项目建议书经批准，称为“立项”。 23 第三节第三节 工程项目可行性研究管理工程项目可行性研究管理 一、可行性研究的涵义 是项目投资决策前，对拟建项目的所有方面（工程、技术、 经济、财务、生产、销售、环境、法律等）进行全面的、综合 的调查研究，对备选方案从技术的先进性、生产的可行性、建 设的可能性、经济的合理性等方面进行比较评价，从中选出最佳方案 的
15、研 究方法。 包括机会研究、初步可行性研究和可行性研究三个阶段。 （一）机会研究 研究的主要目的是寻找投资机会。 （二）初步可行性研究 研究的主要目的在于判断机会研究提出的投资方向是否正确。 （三）可行性研究 对工程项目进行技术经济综合分析，并对多方案进行比较，为工程项 目建 设提供技术、生产、经济、商业等方面的依据。 24 三、可行性研究的作用 （一）为项目投资决策提供依据； （二）为项目向银行等金融机构申请贷款、筹集资金 提供依据； （三）为项目设计、实施提供依据； （四）为项目签订有关合同、协议提供依据； （五）为项目进行后评价提供依据； （六）为项目组织管理、机构改置、劳动定员提供依
16、据。 四、可行性研究的内容 1市场研究与需求分析； 2产品方案与建设规模； 3建厂条件与厂址选择； 4工艺技术方案设计与分析； 5项目的环境保护与劳动安全； 6项目实施进度安排； 7投资估算与资金筹措； 8财务效益和社会效益评估等。 25 五、可行性研究报告的内容 1. 总论 2项目建设必要性分析 3产品市场分析与结论 4生产规模的确定 5建设条件分析与结论 6技术条件分析与结论 7财务数据估算 8财务效益分析 9不确定性分析 10国民经济效益分析 11社会效益分析 12. 结论与建议。 六、可行性研究的机构 （一）承担可行性研究工作的单位 必须是具有法人资格的咨询单位或设计单位。 1. 承担
17、可行性研究的单位必须经过国家有关机关的资质审 定，取得承担可行性研究的资格。 2. 承担可行性研究工作的单位必须对可行性研究报告的质 量负责。 （二）承担可行性研究的单位应遵循的基本原则 科学性原则、客观性原则、公正性原则 26 第四节程项目设计任务书的编制和审 批 设计任务书又称计划任务书，是大、中型基本建设项目、限上技 术改 造项目进行投资决策和转入实施阶段的法定文件，是进行工程设计的 依据 和工程建设的大纲。 一、设计任务书的主要内容 1项目建设的依据和目的； 2确定项目建设的规模及生产纲领； 3资源、原材料、燃料动力、供水、运 输、协作配套、公用设施的 落实情况； 4建设条件和征地情况
18、； 5生产技术，生产工艺主要设备选型，建设标准及相应的技术指标； 6项目的主要单项工程、辅助工程及协作配套工程的构成，全厂的 布置方案和土建工程量估算； 7环境保护措施方案； 8组织机构，劳动定员和人员培训； 9实施进度与建设工期； 10投资估算、资金筹措和财务分析； 11经济效果和社会效果； 12附件。 27 第五节第五节 工程项目评估与投资决策工程项目评估与投资决策 一、工程项目的评估 （一）项目评估概念及评估的意义 1.项目评估 由项目的审批部门委托专门评估机构及贷款银行， 从全局出发，根据国民经济的发展规划，国家的有关政 策、法律，对可行性研究报告或设计任务书提出的投资 项目方案，就项
19、目建设的必要性，技术、财务、经济的 可行性等，进行多目标综合分析论证，对可行性研究报 告或设计任务书所提供材料的可靠性、真实性进行全面 审核，最后提出项目“可行”或“不可行”或“重新研 究”的评估报告。 2.项目评估的意义： 项目评估是项目决策的重要依据； 项目评估是干预工程项目招投标的手段； 项目评估是防范信贷风险的重要手段。 28 （二）项目评估分类 1、审批部门评估； 2、贷款银行评估； 3、环境保护部门的评估。 （三）项目评估与可行性研究的关系 共同点： 是对投资项目进行技术经济论证，以说明项目建设是否必要，技术上 是否可行，经济上是否合理，因此采用的分析方法和指标体系也相同。 区别：
20、 (1)编制单位不同； (2)编制时间不同； (3)立足点不同； (4)研究的侧重点不同； (5)作用不同。 （四）项目评估的内容 1.对可行性研究报告的审查：一般审查和详细审查 2.对可行性研究报告的评估。 29 （五）项目评估的程序 1.确定评估对象； 2.组织评估小组； 3.制定评估工作计划； 4.对可行性研究报告进行一般性审查、核实； 5.进行调查，对可行性研究报告进行审查评估； 6.编写评估报告，对项目提出评估结论； 7.建立评估档案。 二、工程项目投资决策 （一）工程项目投资决策的概念 指投资决策中的微观决策，是指投资主体（国家、地方政府、企 业 或个人）对拟建项目必要性和可行性进
21、行技术经济评价，对不同建 设方 案进行比较选择，以及对拟建项目的技术经济指标做出判断和决定 的过 程。 （二）工程项目投资决策的原则 1.科学化决策原则； 2.民主化决策原则； 3.系统性决策原则； 4.效益决策原则。 （三）工程项目投资决策的程序 指投资项目在决策过程中应遵循的客观规律与先后顺序。 1.调查研究，选择投资机会，确定投资目标； 2.拟定可供选择的投资方案； 3.评价优选方案； 4.选定方案进行决策。 30 第一节 工程项目组织概述 一、项目组织的概念 （一）组织的概念 组织指的是结构性和整体性的活动的群体。 (1)有目标的，即具有某种目标的群体； (2)心理系统，即群体中相互作
22、用的人们 (3)技术系统，即运用知识和技能的群体 (4)有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工 作的群体。 （二）项目组织 按照IS010006，项目组织是从事项目具体工作的 组织。项目组 织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作(直 到工作包)的 人、单位、部门组合起来的群体。 第三章 工程项目的组织管理 31 本书中的“项目组织”是指为完成特定的项目任务 而建立起来的，从事项目具体工作的组织。 （三）项目管理组织 指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组 织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单 位、部门组合起来的群体。 二、工程项目组织的概念和特点 （一）工程项目
23、组织的概念 指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事 工程项目具体工作的组织。 32 工程项目组织结构是指工程项目组织内部各构成 部分和各部分之间所建立的较稳定的关系和联系方式， 是项目管理的重要内容和项目成功的前提和保证。 33 （二）工程项目组织的特点 1项目组织的一次性； 2项目组织的目的性； 3. 项目组织的类型多、结构复杂； 4项目组织与企业组织之间关系复杂； 5工程项目有独特的组织结构； 6工程项目组织是柔性组织。 （三）工程项目组织的作用 1.激励团队提高效率，努力工作； 2.有效协调各参与方的工作； 3.提高工程项目组织的合理性和科学性。 （四）工程项目组织机 构的设置原则
24、 1. 目标统一原则； 2. 管理跨度适中原则； 3. 专业分工与协作统一 原则； 4. 责权利平衡原则； 5. 集权与分权统一的原 则； 6. 执行与监督分设原则； 7. 系统化原则； 8. 精简原则 34 第二节第二节 工程项目组织形式工程项目组织形式 一、独立的项目组织形式 （一）独立的项目组织形式 企业领导 项目A A1 A2 A3 项目B B1 B2 B3 专业部门 1 11 12 13 专业部门 2 21 22 23 35 （二）独立的项目组织的优点 1.项目参与者集中力量为项目工作，决策简单、迅速，对项 目受到的外界干扰反应迅速，协调容易，内部争执较少； 2.组织的设置能迅速有效
25、地对项目目标和顾客需要作出反应， 更好地满足顾客的要求； 3.适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在 短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。 （三）独立的项目组织的缺点 1.独立的项目组织效率低，成本高昂； 2.由于项目的任务是波动的不均衡的，带来资源计划和供应 的困难； 3.难以集中企业的全部资源优势进行项目管理； 4.由于每个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结 束时，都会对原企业组织产生冲击，组织可变性和适应性 不强。 36 二、直线式项目组织形式 （一）直线式项目组织形式 （二）直线式项目组织的优点 1.每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理
26、和监督的权力 即直线职权，一般不能越级下达指令； 2.项目经理能直接控制资源，向客户负责； 3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制； 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致，目标分解和责任落实比较容易； 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。 37 （三）直线式项目组织的缺点 1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能合理 利用； 2.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，使项目和企业部门之间合作 困难； 3.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较 困难； 4.在直线式组织中，如果专业化分工太细，容易造成组织层次的增加。 三、矩阵式项目组织
27、 （一）矩阵式项目组织形式 38 （二）矩阵式项目组织的优点 1.以项目任务为中心，为项目集中全部的资源（特别是技术力量），能 够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力； 2.各种资源的统一管理，保持项目间管理的连续性和稳定性。 3.保证项目组织及成员组织的稳定性和项目工作的稳定性； 4.组织结构富有弹性，有自我调节的功能； 5.矩阵组织的结构、权力与责任关系趋于灵活，保证有较短的协调、信 息和指令的途径； 6.组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思 想。 （三）矩阵式项目组织的缺点 1.存在组织上的双重领导、双重职能、双重的信息流、工作流和指令界 面； 2
28、.存在双重领导，信息处理量大，会议多，报告多； 3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导； 4.如果许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源； 5.采用矩阵式的组织会导致对已建立的企业组织规则产生冲击； 6.需要很强的计划性与控制系统。 39 四、我国工程项目组织形式 （一）建设单位自管方式 （二）工程指挥部管理方式 40 （三）总承包管理方式 41 （四）工程托管方式 （五）三角管理方式 42 第三节第三节 工程项目的主要管理模式工程项目的主要管理模式 一、传统的项目管理模式一、传统的项目管理模式 43 传统项目管理模式的优点： 1.管理方法比较成熟，业主可自由选择咨询设计人
29、员，对 设计要求可控制； 2.可自由选择监理人员； 3.可采用竞争性投标及熟悉的标准合同文本； 4.有利于合同管理、风险管理和减少投资。 传统项目管理模式的缺点： 项目周期较长，业务管理费用较高，前期投人大，变更时 容易引起较多索赔，只能是有限的分包商竞争。 二、建筑工程管理模式（CM模式） （一）CM模式产生的背景 1.传统模式的局限性 2.CM模式的产生 44 （二）CM模式的特点 1.建设工程管理的整体性； 2.采用阶段施工法 ； 3.采用项目组方法进行工程管理； 4.CM单位在施工前与业主签订“保证最大工程费用GMP”。 （三）CM模式的组织形式 CMAgency即代理型CM模式的组织
30、形式 45 CMNon-Agency，即风险型CM模式的组 织形式 46 三、设计-采购-建造/交钥匙模式（简称EPC模式) 47 （一）EPC管理模式的特点 在项目实施过程中保持单一的合同责任，常采用接近固定 的总价合同，承包商承担了大部分风险。 （二）EPC模式优点 一般在项目初期选定项目组成员，可以保证项目实施时的 连续性，早期的成本有了保证； 由于承包商提供全面服务使得项目责任单一，减少由于设计 错误，疏忽和解释争议引起的变形，减少对业主的索赔； 在这种模式中可以采用快速轨道法，从而降低管理费，利息 及价格上涨的影响。 （三）EPC模式缺点 由于采用了总承包方式业主无法参与建筑师工程师
31、的选 择，不能有效控制成本； 由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间 检查和制约的作用，工程设计可能会受施工者的利益影响， 导致业主对最终设计和细节的控制能力降低。 48 四、设计建造模式 49 五、建造运营移交模式(简称BOT模式) 50 六、合作管理模式 51 七、项目管理承包模式（简称PMC 模式） 52 八、公共部门与私人企业合作模式(简称 PPP) PPP模式的特点： （一）双主体供给；（二）“政”“企”分开； （三）代理运行机制；（四）效率与公平相结合。 53 第四节第四节 项目经理项目经理 一、项目经理的地位 (一)项目经理与企业部门经理及企业总经理之间又有区别和联
32、 系： 1.项目经理与部门经理 （1） 部门经理 应该是某一领域的专家，对该部门的业务非常精通，能够对下 属的专业工作进行指导； 在承担责任方面，是直接的技术监督者； 在解决问题方面，习惯于运用“分析”的方法 。 （2） 项目经理 项目经理应该是一个通才； 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，他决定需要做什 么，什么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具 体如何去做则由有关的技术专家决定； 在解决问题方面，项目经理能够运用系统分析的方法 。 54 2.项目经理与企业总经理 （1）区别：权力范围不同。 （2）联系： 项目经理管理项目首先要取得高层领导特别是公司总经理的 支持； 项目经理
33、一般由公司高层领导任命，项目经理的管理绩效由 高层领导来评价； 由于项目经理的权力与公司的组织结构形式有关，因此项目 经理的权力范围由企业的总经理决定。 二、项目经理的设置 我国在1983年3月由国家计委颁发的关于建立健全前期工 程项目经理的规定（草案）中提出建立项目经理负责制。 （一）业主的项目经理；（二）咨询机构的项目经理； （三）设计单位的项目经理；（四）施工单位的项目经理。 55 三、项目经理的职责 1实现委托人的意愿； 2保证项目利益相关者满意 ； 3计划和组织项目工作； 4指导和控制项目工作； 5如实反映情况。 四、现代项目经理的基本素质 项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个
34、人条 件在质量上的一种综合，其结构是由个人的品格素质、 能力素质、知识素质和身体素质四大要素组成。 56 （一）品格素质 指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品性 等方面的特征，其中项目经理的道德品质占据主要地位。 1. 良好的社会道德品质； 2. 良好的管理道德品质。 （二）能力素质：表现为项目经理把知识和经验有机结合起 来运用于项目管理的过程。 1.决策能力； 2.组织能力； 3.创新能力； 4.指挥能力； 5.控制能力； 6.协调能力； 7.激励能力 ； 8.社交能力。 （三）知识素质 1.基础知识；2.业务知识。 （四）身体素质 57 五、项目经理的选择 （一）从企业内部选择项
35、目经理 他们熟悉企业的组织、制度、流程和合同关键人 物，有助 于更快更好地完成任务； 他们的人事记录比较完整，可用最大程度地授予 项目管理 责任和权力； 具有良好记录的项目经理及其班子易受顾客欢迎。 （二）从企业外部招聘项目经理 从外部招聘来的新经理由于与公司各部门的非 正式联系较 少，因此可能公平对待项目。 （三）项目经理的选择方式 1.竞争招聘制；2.领导委任制；3.承约商和客户协 调选择。 58 六、现代项目经理的管理技巧 （一）队伍建设技巧； （二）解决矛盾的技巧； （三）取得管理阶层支持的技巧； （四）资源分配技巧。 讨论： 题目：企业中多项目组织的形式，特点 分组：最多12人 形式
36、: PPT讲解 抽查（PPT及主讲人） 武 汉 大 学 经 济 与 管 理 学 院 程 鸿 群 01 60 第四章 工程项目的范围管理 主要内容： 第一节 工程项目范围管理概述 第二节 工程项目范围的确定 第三节 工程项目的分解结构 第四节 工程项目范围变更控制 61 第一节 工程项目范围管理概述 一、项目范围管理的概念 （一）项目范围的概念 指项目组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部项 目工作和各项活动。 在项目管理领域里，范围的概念主要包括以下两个方面： 1.产品范围 指项目业主(客户)对项目的可交付成果所期望包含的特征和功能的总和， 是指项目的对象系统（工程系统）的范围
37、。 工程项目的产品范围是指最终形成的建筑产品及其相应的服务。 2.过程范围 过程范围是指为了达到项目目标，所必须完成的全部工作的过程，是 指项目行为系统的范围。 工程项目的过程范围是指形成符合项目目标要求的建筑产品和服务所 应进行的全部工作。 第四章 工程项目的范围管理 62 （二）项目范围管理的概念 指对一个项目从立项到结束的整个生命期内所涉及的项目 工作范围进行管理和控制的过程和活动。 （三）工程项目范围管理的目的及作用 1. 工程项目范围管理的目的 （1）根据项目目标、使用人及其他相关者的要求确定应完 成 的工程活动，并详细定义、计划这些活动。 （2）在项目实施过程中，确保在预定的项目范
38、围内有计划地 进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部 工作。 （3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。 2. 工程项目范围管理的作用 （1）项目的范围是确定项目费用、时间和资源计划的前 提条件和基 准。 范围管理对组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、采购管理等 都 有规定性。 （2）有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价。 （3）项目范围是项目实施控制的依据。 63 二、工程项目范围管理的内容 （一）项目的启动 （二）项目范围的确定 （三）范围管理组织责任 （四）项目范围界定(项目系统结构分解) （五）项目范围预期稳定性的评价 （六）实施过程中的范围控制
39、（七）范围变更管理 （八）范围确认 64 第二节第二节 工程项目范围的确定工程项目范围的确定 一、工程项目范围的分析 1.项目目标的分析； 2.项目环境的调查与限制条件分析； 3.项目可交付成果的范围和项目范围确定； 4.对项目进行结构分解(WBS)工作； 5.项目单元的定义。 二、工程项目范围确定的依据 （一）项目目标的定义和批准的文件 （二）项目产品描述文件 （三）环境调查资料 （四）项目的其他限制条件和 制约因素 （五）其他 三、工程项目范围确定的方法 （一）成本效益度量法；（二）专家判断法； （三）项目产品分析法； （四）收益成本分析法； （五）分解技术(编制项目工作分解结构图的方法)
40、。 65 四、工程项目范围的确定 指工程项目的可交付成果及其所有活动的组合，即工程对象系统及项目 行为系统的范围。 （一）工程技术系统(可交付成果)的确定 1.投资决策阶段 1)项目建议书;2)可行性研究报告;3)设计任务书;4)项目评估和决策报告;5) 许可证和批准报告 2.设计阶段 1)许可证和勘测设计合同书;2)勘测设计文件 3.招标投标阶段 1)招标文件;2)投标文件;3)中标通知书;4)施工合同书 4.施工阶段 （1）对单价合同 （2）对“设计一采购一施工”总承包合同 5.竣工验收阶段 工程档案;竣工决算;生产性项目的生产准备 66 （二）工程项目的环境条件 1.宏观环境 2.微观环
41、境 （三）工程项目的过程责任 1.投资决策阶段 2.设计阶段 3.招标投标阶段 4.施工阶段 5.竣工验收阶段 67 第三节第三节 工程项目的分解结构工程项目的分解结构 一、工程项目分解结构的概念 工程项目由许多互相联系、互相影响、互相依赖的活动组成的行为系 统，按系统工作程序，在具体的项目工作之前必须对这个系统作分 解，将工程项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。 通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系， 建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。 工程项目分解的结果称为工程项目的分解结构。 工程项目分解结构是确定项目计划的基础。 68 （一）项目结构分解的层
42、次 1.项目结构分解的级别及其相互关系 WBS最常见的形式是六级别(层次)的关联结构： 二、工程项目结构分解的方法 69 从工程项目管理角度看，WBS上面三级是项目组织者根据工程 项目可行性研究报告以及业主的最高层决策进行分解，主要用作 项目组织者向业主报告进度和进行总进度控制。 下面三级是由不同的承包商在其投标时或中标后，根据其工程投 标文件或合同的范围，在其以上级别分解的基础上继续进行分解， 主要用作承包商内部计划与控制。 2. 工作包描述 工作包可用工作包表进行说明：工程(作)量、质量、工序及子 网络、 前导活动、所需资源量、持续时间、成本。 70 （二）工程项目结构分解的结果 1.树型
43、结构图 71 2.项目结构分析表 72 （三）工作结构分解过程 1.将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子 部分（子项目）； 2.研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的执行结果以及 完成 它所需的活动，以作进一步的分解； 3.将各层次结构单元（直到最低层的工作包）收集于检查表上， 评价 各层次的分解结果； 4.用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图（包括子结构 图）； 5.分析并讨论分解的完整性，如有可能让相关部门的专家或有经 验的 人参加，并听取他们的意见； 6.由决策决定结构图，并作相应的文件； 7.在设计和计划过程中确定各单元的（特别是工作包）说明文件 内 容，研究并确定系统单元
44、之间的内部联系。 73 （四）项目结构分解方法。 1.按技术系统的结构分解 以产品结构进行分解 按平面或空间位置进行分解 按功能进行分解 按要素进行分解 1000轮船 1100动 力系统 1200电 气系统 1300管 道系统 1400 船体 1500 轴系 1600木 作系统 1700轮 机系统 1800上 层房间 1410 A段 1420 B段 1430 C段 1440 D段 1450 E段 1460 F段 1470 G段 1490 K段 1480 H段 1451钢 材除锈 1452下 料加工 1453 小组装 1454配 套存放 1455大 组装 1456船 台焊接 轮船建造WBS图 2
45、. 按项目实施过程进行分解 按照项目的主要阶段流程分解 按照专业工作的内容分解和管理过程分 解 74 75 （五）工程项目结构分解的编码 编码是工程项目结构分解的一项主要工作，是WBS的组成部分。 通过编 码标识并区别每一个项目单元，使人们以及计算机可以方便“读出” 某一个 项目单元的信息。 项目的编码设计直接与WBS结构有关，并采用“父码+子码”的方 法编制。 三、工程项目结构分解的作用 保证项目结构的系统性和完整性； 保证项目的形象透明，项目的概况和组成明确、清晰 用于建立目标保证体系； 进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任； 进行项目管理工作的基础； 作为工程项目报告系统的对象，是项
46、目信息的载体。 76 四、工程项目结构分解的基本原则 (一)确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分； (二)项目结构分解是线性的，一个项目单元人只能从属于一个上层项目单 元； (三）项目结构分解结果只表示工作间的关系，不表示顺序关系； (四)项目分解的结果要有利于实施和确定逻辑，有利于费用和进度控制； (五)项目分解结果的分解界限要明确； (六)项目结构分解应有一定的弹性； (七)项目结构分解应详细得当。 77 在WBS 中正确 标出购 物活动 错误的 家庭项 目 WBS 78 第四节第四节 工程项目范围变更控制工程项目范围变更控制 一、影响工程项目范围变更的因素 指对项目的最
47、终产品或最终服务范围的增加、修改或者删减。 对于工程项目的范围变更常常受以下因素的影响： （一）项目要求变化 （二）项目设计变化 （三）技术的变化 （四）项目团队的变化 二、工程项目范围变更控制的依据 （一）工作分解结构 （二）项目实施进度报告：实际进展情况和偏差 （三）项目范围变更要求 （四）项目范围管理计划 三、工程项目范围变更控制的工具与技术 （一）范围变更控制系统 （二）项目进展情况的分析衡量 （三）调整计划 79 四、项目范围变更控制的主要内容 （一）对可能引起项目范围变动的因素和条件进行识别、分析和评价； （二）采用合理的方法和技术，对可能造成范围变动的因素和条件施 加影 响、采取
48、有效的控制措施，争取以最小的成本实现最佳的控制； （三）根据预先设定的标准，判断项目范围是否已经发生变动，分析 这些 变动可能会给项目目标、项目实施工作带来的影响； （四）当项目范围发生变化时，对变化进行管理控制、采取纠正措施， 使 项目朝着有利的方向发展。 对项目范围的变更进行管理控制时，必须同时全面考虑对其他因素 或 方面的控制，特别是对项目的三大目标工期、成本和质量的控制。 因 为项目范围发生变更通常都会对工期、成本和质量产生影响。 80 （一）工程项目进度的概念 工程项目进度是指工程项目实施的进展情况。 影响工程项目进度的因素包括： 1.对工程项目的特点及工程项目实现条件的错误估计；
49、2.工程项目参与者对工作的失误； 3.不可预见事件的发生也会影响工程进度。 （二）工程进度的指标：综合性的指标 1.持续时间 2.完成的实物量：适用于描述单一任务的专项工程;主要优点是直观，简 单明确，容易理解。 3.已完工程的价值量； 4.资源消耗指标：工时、机械台班、成本等。 第一节 工程项目进度管理概述 一、工程项目进度和工程项目进度管理的概念 第五章 工程项目的进度管理 81 (三)工程项目进度管理的概念 指根据进度目标的要求，对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、 持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中 经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，
50、采 取补救措施或调整、修改原计划，直到工程项目竣工交付使用。 进度、质量、费用是工程项目建设中的核心目标 82 二、工程项目进度管理的过程 工程项目进度管理工作程序：确定进度目标，编制进度计划一实施进度 计划一进度状况检查一分析、处理偏差四个基本过程。 该过程的基本原理：PDCA循环理论，是一个动态持续改进的过程。 “P”代表编制的计划（Plan） “D”代表计划的实施（Doing） “C”代表计划检查（Check） “A”代表采取措施（Action） 三、工程项目进度管理与时间管理的区别 项目时间管理又称作项目工期管理。 工期和进度是两个既有联系，又有区别的概念。 工程项目工期管理的目的是使
