1、项目管理知识体系指南A Guide to theA Guide to theProject Management Body of Project Management Body of KnowledgeKnowledgePMBOKGuide 5th Edition项目管理的应用项目管理与企业的成功项目管理与企业的成功项目管理是现代企业商业目标的达成和战略实践的手段项目管理是现代企业商业目标的达成和战略实践的手段跨国企业经营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作跨国企业经营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理引进现代企业理念流程制度项目管理引进现代企业理念流程制度项目管理提供系统性的工
2、具方法项目管理提供系统性的工具方法项目管理与企业的营运项目管理与企业的营运缩短项目周期缩短项目周期降低成本降低成本减少风险减少风险增加价值增加价值提高效率和效果提高效率和效果提高企业的应变能力提高企业的应变能力培训目的了解项目管理的要素了解项目管理的要素了解项目管理常用工具与方法了解项目管理常用工具与方法提高工作效率和效果提高工作效率和效果PMBOK的发展历史1969年，美国PMI (Project Management Institute)成立。开始致力于项目管理的研究1987年PMI发表项目管理知识体系1996年出版项目管理知识体系指南PMBOK指南(A Guide to the Proj
3、ect Management Body of Knowledge) (PMBOK Guide)，取代1987年的项目管理知识体系，此为PMBOK指南第一版2000年，ANSI (American National Standards Institute)宣布PMBOK为美国项目管理标准2000年，PMI推出第二版PMBOKGuide2004年，PMI推出第三版PMBOKGuide2008年，PMI推出第四版PMBOKGuide2013年，PMI推出第五版PMBOKGuide项目管理框架项目定义什么是项目？ 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力临时性：每个项目都有确定的开始和结
4、束独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确u项目的特点：临时性、独特性、渐进明细什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造：一个产品一种服务或提供某种服务的能力对现有产品线或服务线的改进一种成果，例如某个结果或文件项目的例子包括（但不限于）：项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）执行一项研究、其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工
5、厂或基础设施；实施、改造或提升现有的业务流程和程序。Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略Programs战略细化实现成果Program 集： 三峡工程 2015 中国国务院 统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案Project 项目：某银行ATM系统更新某公司新建办公大楼Strategy 战略 ： 一带一路（习近平） Portfolio 组合： 2016-2020 某城市发展的五年计划 项目要素的制约关系范围范围成本成本时间时间质量质量项目管理框架项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识和技能处
6、理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：标准：J2EE规章：GB18030项目生命周期项目生命周期技术交接阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1快速跟进并行处理项目生命周期的资源投入项目生命周期的资源投入开始阶段许多中间阶段结束阶段时 间资源投入项目生命周期和产品生命周期的关系项目生命周期和产品生命周期的关系产品生命周期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命周期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命周
7、期大于项目生命周期项目干系人项目干系人项目利害关系者项目干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人会对项目的目标和结果施加影响。项目干系人管理：1、识别：必须弄清楚谁是项目干系人；2、需求分析：确定项目干系人的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；不同的项目干系人的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同项目干系人的期望。谁是项目干系人？谁是项目干系人？项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室周边群众等等组织结构组织结构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或
8、没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全职组织结构职能型组织结构职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾组织结构项目型组织结构项目型总裁项目经理
9、项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：优点：统一领导，所有人都为项目经理工作项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织缺点：缺点：资源利用率低项目之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑组织结构矩阵型组织结构矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加项目项目协调优点：优点：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的机会各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制缺点：
10、缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂项目团队项目团队项目团队的建设项目团队的建设基本要素：向每位成员讲述团队远景、目标以及对各人的任务；提供必要的技能培训、必要的处理工具； 共同建立团队规则； 根据所需的技能组合和工作风格，细分任务，相互补充、促进；1.监控进度，注意团队成绩并给予表扬，保持团队凝聚力。成功项目团队的特点每位成员分享和支持团队的目标；每位成员不仅需要完成任务，也必须处理好团队中的工作关系；每位成员理解对团队成功产生影响的内外部因素，并能作出反应： 每位成员都拥有处理自己项目任务的技能，并支持其他人的工作；1.工作中，每位成员表现出良
11、好的人际沟通能力。 问题项目失败的主要原因是：项目失败的主要原因是： 缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划 缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导 对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够A.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制以下项目经理的资格要求中最重要的是：以下项目经理的资格要求中最重要的是：监控能力谈判技巧技术领域的教育背景A.与他人合作的能力项目管理过程项目管理过程组项目管理过程组监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定
12、和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段项目管理过程组项目管理过程组与戴明质量环与戴明质量环PDCAPDCA的关系的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do监控过程组规划过程组PlanCheck and Action因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束项目管理边界项目管理边界监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过
13、程项目依据项目发起人或赞助人项目可交付成果项目记录最终用户组织过程资产项目边界时时 间间过程互相作用的程度过程互相作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组u 各管理过程组在整个项目生命周期内都以不同的程度互相重叠各管理过程组在整个项目生命周期内都以不同的程度互相重叠u各管理过程组以它们所产生的成果互相联系各管理过程组以它们所产生的成果互相联系u一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果项目管理过程组关系项目管理过程组关系启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目章程项目初步范围说明书项
14、目初步范围说明书项目管理计划项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档项目管理过程项目管理过程项目管理分工项
15、目管理分工 项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务PMO的主要工作内容项目管理过程项目管理过程项目生命周期项目生命周期5. 5. 收尾收尾 4.4.监控监控 3.3.执行执行 2.计划1 .1 .启动启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)团队组建做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)执行项目计划获得完成计划所需资源根据进度计划安排任务监控进程测量实际进程并与计划进程相比较如果项目落后于进度、超出预
16、算或没有达到技术要求，采取纠偏措施项目是否符合客户的要求？项目是否符合项目经理的要求？项目团队是否根据计划完成项目？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？项目阶段：项目阶段：启动计划实施收尾项目管理的项目管理的五个五个过程过程（温习）（温习）项目管理可分为五个过程组，每个过程组的主要目标为：(1)启动过程组启动过程组：明确并核准项目或项目阶段。(2)规划过程组规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。(3)执行过程组执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划。(4)监控过程组监控过程组：定期测量并监
17、控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标。(5)收尾过程组收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理的过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，也就是说，一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。每个管理过程包括输入、所需工具和技术、输出。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目范围管理项目范围管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目人力项目人力资源管理资源管理启动过程组启动过程组规
18、划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组 收尾过程组收尾过程组项目干系人管理项目干系人管理项目管理的十个知识领域项目管理的十个知识领域 1、项目整体管理、项目整体管理 (Project Integration Management)项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡,，以便满足项目干系人（利害关系者）的要求。2、项目范围管理、项目范围管理 (Project Scope Management)项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的,而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成
19、功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。3、项目时间管理、项目时间管理 (Project Time Management)其作用是保证在规定时间内完成项目。4、项目费用管理、项目费用管理 (Project Cost Management)项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程全体。5、项目质量管理、项目质量管理 (Project Quality Management)项目质量管理,，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。6、项目人力资源管理、项目人力资源管理 (Project Human Resource Management)项目人力资源管理
20、,，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。7、项目沟通管理、项目沟通管理 (Project Communications Management)项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系,，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。8、项目风险管理、项目风险管理 (Project Risk Management)项目风险管理，是指在需要的过程中要识别并分析不确定的因素，然后对这些因素采取应对措施。项目风险管理要
21、把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。9、项目采购管理、项目采购管理 (Project Procurement Management)项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。10、项目、项目干系人干系人管理管理 (Project Stakeholder Management)项目干系人管理，是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要，解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。知识领域知识领域项目的管理过程组项目的管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项
22、目整合管理项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理项目范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS5.5范围确认5.6控制范围6.项目时间管理项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动 6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.4控制成本8.项目质量管理项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量管理8.3控制质量9.项目人力资源管
23、理项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11.项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险11.6控制风险12.项目采购管理项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购13.项目干系人管理项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与五大项目管理过程组与十大知识领域五大项目管理过程组与十大知识领
24、域47个子项目管理过程个子项目管理过程PROJECTMANAGEMENTFLOWCHART项目管理流程图项目主要文档项目主要文档项目范围项目范围说明书说明书项目章程项目章程项目项目管理计划管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果整合管理计划干系人管理计划项项 目目 管管 理理 的的 方方 法法项目管理的方法，按管理目标划分，有进度
25、管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：第一步：研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。第二步：调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。第三步：选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许。第四步：对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。第五步：在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。第六步：在应用过程结束后，进行总结
26、，以提高管理方法的应用水平。项目管理的组织方法项目管理的组织方法(一)自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；(二)直接组织劳务，承包全部工程施工；(三)工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调；(四)分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。项目收尾过程项目收尾过程 合同收尾 管理收尾 项目分析 成本、进度、技术参数 范围变化 质量 特殊情况 目标完成情况 经验教训 项目收尾：项目收尾： 跟进完成项目结案报告，完成存档备案 组织项目结案评审会议，并邀请管理层以及相关各项目经 理参加，以便管理层和其它项目经理能够借鉴经验或吸取教训。交付物： 项目结案报告 项目交付物文档什么是成功的项目？什
27、么是成功的项目？质量时间成本目标n项目成功的定义-三要素n按时完成n在预算内n质量符合预期要求：n功能n性能期望管理 - 项目经理的成功规则n“*成本*时限*质量”平衡又现实的期望n在整个项目期间进行期望管理n在预算内准时交付承诺成果Dr. Kerzners 16 Points to Project Management MaturityAdopt a project management methodology and use it consistently.Implement a philosophy that drives the company toward project manag
28、ement maturity and communicate it to everyone.Commit to developing effective plans at the beginning of each project.Minimize scope changes by committing to realistic objectives.Recognize that cost and schedule management are inseparable.Select the right person as the project manager.Provide executiv
29、es with project sponsor information, not project management information.Strengthen involvement and support of line management.Focus on deliverables rather than resources.Cultivate effective communication, cooperation, and trust to achieve rapid project management maturity.Share recognition for proje
30、ct success with the entire project team and line management.Eliminate nonproductive meetings.Focus on identifying and solving problems early, quickly, and cost effectively.Measure progress periodically.Use project management software as a toolnot as a substitute for effective planning or interperson
31、al skills.Institute an all-employee training program with periodic updates based upon documented lessons learned.PROJECTMANAGEMENT-ASystemsApproachtoPlanning,Scheduling,andControllingTenthEditionHaroldKerzner,Ph.D.项目管理成熟应用的项目管理成熟应用的16个要点（科兹纳博士著）个要点（科兹纳博士著）1、采纳项目管理方法论，并持续运用它。2、贯彻公司项目管理成熟应用的哲学理念，并将其传达
32、给每一个人。3、在每一个项目一开始时，承办制定有效的规划。4、尽可能缩小变更范围，承办符合现实的目标。5、认识到成本和进度管理是分不开的。6、选择合适的人做项目经理。7、向高层管理者提供项目赞助人的信息，而不是项目管理的信息。8、加强直线管理层的参与和支持。9、关注可交付成果多过关注资源。10、培养有效的沟通、合作及相互信任，以实现项目管理快速成熟化。11、与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。12、取消那些没有成果的会议。13、关注又早又快地识别问题、解决问题，成本管理办得有效。14、定期测评项目进展。15、将项目管理软件作为一种工具，而不是将其当作有效的规划或人际关系技能的替代品
33、。16、根据归档的经验教训，制定出一套定期更新的全员培训教材。 项目管理项目管理 - 计划、进度和控制的系统方法-(第10版)-(美)科兹纳博士(HaroldKerzner,Ph.D.)译者：方庆华管理专家刘易斯管理专家刘易斯W.A. Lewis提出的提出的16步管理模型步管理模型16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 概念确立。概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。问题的定义。问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。生成项目的备选方案和战略计划。生成项目的备选方案和战略计划
34、。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。战略计划评估和选择。战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。战略的确立。战略的确立。就是确定具体的战略、目标。制订项目的实施计划。制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。项目干系人批准计划。项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准 过程。签署项目计划。签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录
35、信息进行知识管理。执行项目计划执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。监控项目进展。监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。审查项目定义。审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。对项目的战略进行评审。对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。项目的实施计划。项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进
36、行修改。循环。循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。总结经验教训。总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。1.结束项目。结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。补充介绍目标设定的原则目标设定的原则n SMARTKISS Keep It Short & Simple 简短简短 项目经理的权力项目
37、经理的权力 正式权力 奖励权力 惩罚权力：容易破坏气氛，慎用 专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望 参考权力：“狐假虎威”，借助一些有权威的人的关联关系项目团队建设阶段形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩SWOT分析表：项目Project:制作人Prepared By:日期Date:正在考虑的战略、目标和目的：团队的强势如何最好发挥强势团队的弱势如何减少弱势的影响SW为项目/战略/目标提供的机会如何利用这些机会可能影响项目成功的威胁如何处理每个威胁OT态势分析SWOT AnalysisGantt Chart 甘特图甘特图甘特图：一种预定义的视图，在视图的左侧显示项目任务
38、，在视图的右侧显示与任务工期对应的条形图。项目计划过程项目计划过程进度计划技术进度计划技术德尔菲（德尔菲（DelphiDelphi）法：）法：首先对项目和要估算的时间进行简要介绍；群体中每人进行估计，得到第一轮估计值；与平均值相差大的人各自讲述理由；每个人进行第二次估计，得到第二轮估计值；再次讨论并进行估计，得到第三轮的估计值；对第三轮估计值进行整理，平均后得到估算结果结果。三点法三点法 E = (O+4M+P) /6 E-估算结果； O-乐观估计；P-悲观估计；M-正常估计。表：表： 项目管理理论和方法发展状况项目管理理论和方法发展状况 理论和方法名称理论和方法名称内容项目评价项目评价1、1
39、930S，美国出现项目论证2、1978年。联合国工业发展组织发布工业可行性研究手册3、1991年。中国发布外国贷款项目后评估方法项目组织管理项目组织管理出现线状组织“项目组织“产品/矩阵组织”。矩阵组织等形式项目范围管理项目范围管理1、1996年于美国在项目管理知识体系中首次提出2、技术：WBS技术、EVC技术、成本效益技术、平衡积分卡模型、优先级矩阵项目时间管理项目时间管理1、研究方面：流水作业法、科学排序法、网络计划法、滚动作业法2、实践方面：关键日期法、甘特图、关键路径法、计划评审技术、AON3、新网络技术；图示评审技术(GERT)、风险评审技术(VERT)项目成本控制项目成本控制1、成
40、本估算技术；比例法、分配法、功能点法、模板法、参数法2、偏差分析法3、费用控制：费用预算、决算和审计技术项目质量管理项目质量管理1、全面质量管理：主次因素图法、因果分析法、控制图法、直方图法项目优化管理项目优化管理1、网络基本参数估计：运用模糊数学理论2、网络结构：由确定型转变为随即型结构3、网络计划数学模型：线性规划、非线性规划、动态规划和马氏过程4、优化算法：启发式算法5、现金流优化法：支付进度、资源约束现金流进度、时间成本图项目团队和沟通管理项目团队和沟通管理1、领导行为：利益相关者网络、通货分析、NBWA2、团队管理；团队发展五阶段模型、项目会议技术和团队激励3、合伙管理：项目合伙框架
41、架构、谈判技术4、项目冲突：七种冲突源及其在项目周期中的分布研究5、项目沟通与现代信息技术：基于WEB的项目管理信息系统项目风险管理项目风险管理1、1992年国际项目管理协会以项目风险管理作为主题之一2、项目风险评估：SWOT分析法、概率分析法(决策树、敏感性分析等)、项目风险评估矩阵、比率/范围分析法、情景分析法项目管理软件项目管理软件1、普通软件：Project2000等技术2、专用软件：小浪底工程项目管理信息系统方庆华 Phuong Khinh Hoa顾问 Adviser柬埔寨金融和投资项目 Finance & Investment in Cambodia电话 Mobile: (855) 12 816 028电邮 E-mail: phuong_k_Questions?总结和答疑总结和答疑
