1、1绩效考核暨绩效考核暨KPI+BSCKPI+BSC中培网中培网 蔡巍蔡巍 2指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩团队业绩与个体业绩 目标的动态变化；目标的动态变化； 战略问题；战略问题； 激励方向的问题；激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受怎样让大
2、家接受认识的问题；认识的问题； 文化问题；文化问题； 推行的问题；推行的问题； 目标设定的问题；目标设定的问题； 经理人的素质与认识；经理人的素质与认识； “考核是枷锁考核是枷锁”； 怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题； 有无数据问题；有无数据问题； 数据的可靠性问题；数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；数据的区分度问题；3绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；360360度评估法；度评估法；配对排序法配对排序法两个两个比较；两
3、个两个比较；强行排序法；强行排序法；KPIKPI关键业绩指标考核；关键业绩指标考核；4建立KPI体系的思路 公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPIKPI之间的关联性之间的关联性绩效合约绩效合约5什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢？发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢？企业呢？6KPI的基本注意点 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和
4、限定以战略为导向；指标是可以进行分解的；指标分为公司指标、部门指标、个人指标；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；7效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目8指标的类型 财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期； 结果指标与过程指标； 主要指标基础指标；9建立KPI体系的思路 公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPIKPI之间的关联性之间的关联性绩效合约绩效合约1011 平衡计分卡12平衡计分卡模型战略战略目标目标 新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量
5、控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环13价值树案例价值树案例144 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面15绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长学习 发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那
6、块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客16绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性
7、告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期17平衡计分卡的层次资料来源, Kaplan R.，& D. Norton
8、，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。18战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度19客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训
9、体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 吸引高吸引高回报客回报客户户内内部部角角度度 运营运营卓越卓越人人力力资资本本角角度度持续持续成长成长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。20案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，
10、M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。21案例 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，
11、公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销
12、商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。22战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增
13、加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获23战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获24战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创
14、新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获25战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革26战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高
15、股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售海外销售增长增长海外部销售达到海外部销售达到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上
16、市速度和销售规模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，创造的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象品牌形象 ；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区 ，发展，发展一批有持续生命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；内部内部新品竞争新品竞争
17、力力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系公共关系建设建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；司发展的外部环境； 产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 27战略地图说明板块板块战略主战略主题题战略主题说明战略主题说明内部内部按时交按时交货货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质
18、量保质量保障障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98； 加强售加强售后服务后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研市场研究究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。为各业务单元提供决策支持。 学习学习与创与创新新团队建团队建设设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支加强业务培训，经常性组织营销人员学习，
19、提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强。加强员工培训员工培训 绩效管绩效管理推进理推进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩例会制
20、度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效效 。28 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1公司级公司级部门级部门级员工级员工级29 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主
21、体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式一角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级30利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀供应流程优化质量控制新品研发新增长点业绩管理良好的客户关系内部管理角度队伍建设学习创新人员供给控制体系31重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快捷交货队伍建设绩效管理成本控制客户关
22、系32成都公司的战略地图企业要求企业要求顾客角度顾客角度内部过程内部过程学习与创新学习与创新员工技能与创造性技能培训客户储备客户满意利润提升内部流程质量控制降低成本新增长点33 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式二角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级34战略地图说明板块板块战略主题战略主题
23、战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售增长海外销售增长海外部销售达到海外部销售达到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化
24、，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象品牌形象 ；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区 ，发，发展
25、一批有持续生命力的顾客；展一批有持续生命力的顾客；内部内部新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；于公司发展的外部环境； 产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。工作。35战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明内内部
26、部按时交货按时交货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98； 加强售后服加强售后服务务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 学学习习与与创创新新团队建设团队建设加强业务培训，经常性组织营
27、销人员学习，提高业务素加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训。加强员工培训 绩效管理推绩效管理推进进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善富有实效。坚持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作
28、责任与压同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。36战略地图分解矩阵战略目标行行政政中中心心研研发发中中心心生生产产部部质量质量管理管理部部海外海外事业事业部部物物流流中中心心财务财务部部销销售售部部市市场场部部售后售后服务服务部部大大客客户户部部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计37行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数 0
29、次正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率; 少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标38 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式三角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3
30、3KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级39利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠道数量交期保障提升设备利用率技术改造学习活动员工队伍稳定成本降低与费用控制提升专业技能培训体系有效运行股东价值最大成都公司战略地图成都公司战略地图财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 顾客满顾客满意意内内部部角角度度 运营运营卓越卓越人人力力资资本本角角度度持续持续成长成长劳动时间激励机制 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。增加收入直接客户收入卖场客户收入设备配置优化供应体系建设海外市场收入40板
31、块主题主题说明财务利润最大增加收入资产快速周转顾客质量优异交期保障有效渠道内部效能提升品牌建设与花色品种学习与成长培训体系有效运行员工队伍稳定41成都公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成率费用不超预算增加收入销售收入直接客户收入 卖场客户收入海外市场收入资产快速周转应收账款周转率应付款周转率库存周转率顾客质量优异客户投诉损失金额重大投诉次数交期保障及时交货率有效渠道有效卖场数42板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设备利用率供应体系建设综合得率品牌建设与花色品种品牌建设活动有效新产品的数量学习与成长培训体系有效运行培训计划完成率熟练工人占比员工队伍稳定
32、员工流失率人人头上有目标工人人均加班小时数43成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差提供数据与分析报告员工技能培训费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平44成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部客户投诉损失金额客户投诉损失金
33、额采购物料合格率客户投诉损失金额重大投诉次数重大投诉次数重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率交期确认准确生产计划达成率缺料停机小时数物料及时检验上线不合格缺料累积小时数；资金安排合理性融资计划招聘及时有效有效卖场数有效卖场数设备配置计划完成设备配置计划完成技术改造完成技术改造完成设备利用率设备利用率45成都公司部门指标分解营销部营销部部门KPI营销经理生产资料主任消费资料主任海外业务主管销售费用占销售额之比直接客户收入海外市场收入间接客户收入月末应收账款余额超账期应收款余额有效卖场产成品的周转率生产资料产成品周转率消费品周转率海外产成品周转率交期确认准
34、确品牌建设活动人人头上有目标员工流失率46 指标如何分解？47指标的分解与落实 谁的责任？； 整体业绩还是个体业绩？GMP的失败；48 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法49按照驱动因素分解公司公司KPI营销部营销部生产部生产部资材部资材部品质部品质部财务部财务部人力行政部人力行政部目标成本达成目标成本达成率率材料不利差材料不利差计划外加班计划外加班人工效率人工效率可控制造费用差可控制造费用差异率异率材料价差材料价差费用不超预算费用不超
35、预算销售费用占销售额销售费用占销售额之比之比行政办公费用行政办公费用直接客户收入直接客户收入直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成打样及时完成验厂通验厂通过过协助报价及时协助报价及时产品成本与实产品成本与实际的差异际的差异间接客户收入间接客户收入间接客户收入间接客户收入应收账款周转应收账款周转率率月末应收账款余额月末应收账款余额超账期应收款余额超账期应收款余额应付款周转率应付款周转率获得的信获得的信用额度用额度库存周转率库存周转率产成品的周转率产成品的周转率在制品周转率在制品周转率原材料库原材料库存水平存水平50按照责任人分解生产部计划部采购部研发
36、部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%51按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。直接直接分解分解关系关系间接间接分解分解关系关系52分解KPI的四种常用的方法 指标结构分析法 DOAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法53指标结构分解法 步骤： 1 1、确定上级指标、确定上级指标 2 2、分解为下级指标、分解为下级指标 3 3、确定指标的责任人、确定指标的责任
37、人利润利润收入收入成本成本费用费用营销部营销部 运营部运营部职能部门职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？上级指标的构成是什么样的？54DOAM分解法 DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）。 唐骏的故事；55DOAM分解法案例行动方行动方向向D目标目标O计划A衡量指标M责任部门提高应提高应收款周收款周转转欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度法律室建立、健全财务制度财务制度计划达成率综合管理科报表数据提供按
38、时提交财务报表会计科数据提供及时提供各部门需要的财务数据会计科56DOAM分解法的注意点 D行动方向基本都按照动宾结构； 下一级的行动方向，对应上一级的行动计划； 下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准； 行动计划最好不要重叠； 行动计划要有侧重点；57贡献路径图法上级上级KPIKPI指指标标你是否对你是否对该指标是该指标是否有责任否有责任Y/NY/N若有责任，你若有责任，你用什么指标来用什么指标来评价评价类型类型K KP PI I/ /任任务务你承担这些指标，你承担这些指标，那么对别的同事有那么对别的同事有哪些指标要求哪些指标要求58贡献路径图法-质量部经理的指标分解上级上级KPIKPI你
39、是否对该指标你是否对该指标是否有责任是否有责任Y/NY/N若有责任，你用什若有责任，你用什么指标来评价么指标来评价你承担这些指标你承担这些指标，那么对别的同，那么对别的同事有哪些指标要事有哪些指标要求求重大投诉次数重大投诉次数Y Y重大投诉次数重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决现场质量问题及时解决及时交货率及时交货率Y Y物料及时检验物料及时检验上线不合格缺料累积小时数；上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完设备配置计划完成成N N技术改造完成技术改造完成Y配合设备经理，提供参考意配合设备经理，提供参考意见；见；59贡献路
40、径图法的操作程序1、明确上级指标2、下级识别自己与上级指标是否有关联度；3.下级自己找自己与上级指标关联的指标；60流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；61流程关键控制点法流程关键控制点法职能职责职能职责指标指标质量质量成本成本时间时间效果效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护
41、、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护 电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本62指标分解的注意的几个问题 指标的意义； 指标的责任人； 自上而下，还是自下而上； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计；63 KPI指标的定义64指标的定义信息提供问题 局长的红包； 富商的儿子；计算公式问题 采购部门应该奖励，还是处罚？ 设备利用率可以超过100嘛？ 离婚率有那么高吗？考核指标的极性问题 政府的考核指标；
42、指标的检查频率 麻烦的跑冒滴漏率；65定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范围大概的范围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的定义就是对的定义就是对KPI的进行简要的的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前转的
43、次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，对名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，进行更为明确的规定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPI。如：与。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如何计算该如何计
44、算该KPI，如：总资产周转率，如：总资产周转率销售额销售额/（年初的总资产年末总（年初的总资产年末总资产）资产）/2在具体的操作中，如何计在具体的操作中，如何计算该算该KPI，确计算方法，确计算方法，避免产生歧异。避免产生歧异。66定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPI的计算的计算公式后，该指标是越高越好，还是公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性
45、。向性。KPI的计分方法的计分方法通过公式将通过公式将KPI计算出来后，如果计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售转换为被考核者的分数。如：销售增长率，增长率，30为为100分，分，20以下以下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转变为被考核者转变为被考核者的分数，说明的分数，说明KPI数值数值达到什么程度，被考核达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分者可以得到什么样的分数。数。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事实为基础，所以，以事实为基础，所以，KPI需需要搜集事实的信息，这些信息一般要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要
46、不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是造部门，那么，信息提供者应该是品管部。品管部。如果没有信息的提供者，如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数就得到到真实的数据，就不可能进行衡量据，就不可能进行衡量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承担考核指标的人，也就是被考核承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。或者相
47、关的部门。明确谁应该承担该指标，明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做为该指标的结果出色做贡献。贡献。67定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多指内容的管理周期。在众多KPI指标指标中，不同中，不同KPI有不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对
48、于年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。要检查数据。指标的性不同，设置检指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考查频率，对于正确的考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计分单位是值计分单位是值KPI是用什么样的单位是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，来计算分数。如：，率，次数，等级等。等级等。 68练习请描述该指标存在什么问题？指标名称指标名称定义定义承担部门承担部门 信息提供部门信息提供部门审计中发现审计中发现的问题的数的问题的数量量在审计过程中，发在审计过程中，发现重大以上问题的现重大以上问题
49、的数量数量审计部审计部审计部审计部采购挖潜额采购挖潜额采购物料比上年降采购物料比上年降低的额度；低的额度；采购部采购部财务部财务部帐务处理差帐务处理差错率错率出现差错的次数出现差错的次数/处处理的笔数理的笔数会计会计财务经理；财务经理；某公司的KPI词典69 职能部门的考核指标问题70讨论 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何? 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？ 由于集团公司推进各种管理改善活
50、动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?71职能部门考核的特点 职能部门工作的见效周期比较长；
