1、员工培训管理制度2员工培训管理制度从2005年元月开始动手起草，并先后数次会同战略规划部和各业务部门进行沟通。在李总特别指示下，经过逄总、信总、黄纯顾问的指导，最终经过会审，上报李总通过，从而正式出台。感谢在此期间给与我们工作大力支持的各位领导同事们！34为什么越来越多的企业关注培为什么越来越多的企业关注培训训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣人们对组织学习的兴趣日益增长日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足
2、；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：5l 未来的竞争，未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争而是一个团队与另一个团队学习力的竞争l 未来的竞争，未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力学习力! !6学习力学习力培培训训竞争竞争力力竞争力培
3、训7如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”职业培训8帮助企业把战略转为成果 - 通过企业培训Desired Stat
4、e期望期望Strategic Gap?差距在何处？差距在何处？Systems & Infrastructure系统，基础设施系统，基础设施People attitude, skills and behaviors人员的态度，技能和行为人员的态度，技能和行为Current State现状现状9员工培训管理制度员工培训管理制度制度编号：制度编号：6-2-12030-0110培训系统全貌制度层面资源层面运营层面培训目标培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估 目标目标是指导一切行动的是
5、指导一切行动的出发点。出发点。 制度制度是为开展一系列培训是为开展一系列培训工作所界定统一的游戏规则。工作所界定统一的游戏规则。 资源资源是开展培训工作的是开展培训工作的前提条件，决定了培训的前提条件，决定了培训的内容、效果等。内容、效果等。 是培训工作的主流程，是培训工作的主流程，也是培训工作产生价值、也是培训工作产生价值、发挥效用的核心环节。发挥效用的核心环节。11总裁批示同意执行，纳入对人力资源部考核。首先从6月16日开始，所有人员都必须接受此培训，并对培训效果由受训人员进行评估。本制度从2005年6月16日开始正式执行，原有旧规定不再执行。12目的：明确培训责任和培训程序，使公司培训工
6、作规范化，提高培训效率和质量，提升员工素质，培养和储备专业性人才，满足公司持续发展要求。适用范围：神威药业、各子公司制度拥有者：神威药业人力资源部13第一章 总 则14第一条 长期目标通过持续、有规划的培训，促进组织与个人的观念 、态度、习惯的转变和知识、能力的积累、传播、应用与创新，使之符合公司战略和文化的要求，创造持久的竞争优势，实现组织目标。 构建基于企业战略、组织综合能力，符合员工职业生涯需求的合理、系统、规范、富有效率和激励的培训体系。 建设综合、全面、专业、均衡发展的培训与发展平台，推动学习型组织的形成。15 第二条 中短期目标现阶段的工作重点是建立、丰富和完善各项培训资源：与战略
7、结合，推动业务成熟；课程体系建设；内部讲师队伍建设；建立客户培训体系。16具体目标满足企业战略发展的需要（组织变革、企业文化类等）。满足企业年度经营目标实现的需要（规划、政策、流程规范等）。满足员工在岗位或职位上达到技能标准的需要（职业技能、管理技能、专业技能等）。满足员工个人发展的需要。17第三条 指导思想以公司战略和组织需求为出发点，构建核心竞争能力，推动业务成熟和目标实现。以公司实际需求为基础，构建内部培训讲师资源，针对性引进外部培训资源，设计相应的培训课程，使之内化为公司知识资源的一部分。通过培训，促进企业经验和能力的沉淀、传播、创新和应用；内部培训体系及其能力是公司综合竞争力的一个集
8、中体现。18指导思想员工培训是人力资本增值的一个重要手段，它是公司资本投资的一个重要组成部分；在确保基本业务培训需求的前提下，员工培训向重点人才倾斜。客户培训是公司营销战略的一个必要组成部分，与产品和服务一起共同构成了公司为客户带来的核心价值。19指导思想培训必须精心规划，通过科学、系统、有针对性的需求分析、规划、设计、实施、评估及改进，不断提升培训工作的效率和效果。培养人始终是管理者的首要责任，它是业务管理的一个必不可少的组成部分。20第二章 培训组织与责任21第四条 培训组织与责任阶段主要工作与责任责任主体集团HR子公司HR业务部门员工培训规划建立公司培训体系，制订公司培训规计划培训需求调
9、查及分析部门内培训需求的收集和反馈制定公司年度培训计划及费用预算制定子公司培训规划、费用预算和实施计划制定部门培训规划和实施计划22培训组织与责任设计开发培训课程体系建设培训课程设计、开发、评审客户培训开发在岗培训开发培训课程采购、订制、认证部门专业培训课程采购、订制、认证培训资源管理建立并培养内部培训讲师队伍外部培训资源管理培训课程库管理23培训组织与责任培训实施计划、落实培训项目部门内相关专业、基本业务培训客户培训实施培训准备、现场组织及过程管理、培训设施管理建立、管理员工培训档案评估改善培训评估培训成果应用培训总结与改善备注：主要负责；参与协助24第五条 培训总体流程公司公司高层高层人力
10、资人力资源部源部各部门及各部门及分支机构分支机构需求调查需求调查计划计划实施实施评估评估/改进改进绩效考核体现的培训需求公司战略经营目标需求调查分析部门需求、员工需求整体培训计划、培训预算审批课程体系构建、培训采购、讲师培养具体培训项目实施及日程人员安排、工作安排具体人员安排参加培训员工改变/绩效改进审视问卷/访谈/测试/考核/分析反馈审批参加培训策略修正调整25第三章 培训规划26第六条 年度培训计划的制定根据公司的发展战略规划，结合公司年度经营目标，每年第四季度由人力资源部分发年度培训需求计划表，组织各业务部门及子公司制定年度培训需求计划业务部门根据年度目标、部门职责、职位描述和现有人员技
11、能水平评估，提出本部门人员培训需求，填写年度培训需求计划表报人力资源部。27第七条 培训需求分析的依据公司的战略规划人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标业绩和行为表现考核流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况关键事件、问题分析上一年度培训总结其他要求28第八条 培训需求调研内容/方法/频度需求调查内容需求调查内容需求调查方需求调查方式式需求调查频度需求调查频度需求分析报告需求分析报告季度季度年度年度 培训的目的 培训的需求对象 培训的内容 培训的深度与广度 公司、部门、员工对培训的态度 培训可能的障碍与问题 问卷调查 访谈
12、调查 业绩分析调查 公司会议要求 部门流程要求目标为贯彻年度培训目标，实现短期培训效果提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引，并且检验上季度培训效果。为年度培训提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引，并且检验上一年度培训效果。形式形式：访谈记录、季度培训需求综合分析报告、年度培训需求综合分析报告。内容内容：组织分析、任务分析（新业务增长、新技术应用）、人员分析（能力与动机）、价值分析（投入与产出）样本覆盖公司高层、子公司负责人、业务部门经理、基层员工，占员工总数10%。29人力资源部收集各业务部门的培训需求计划，结合公司的发展规划，评估课程费用及其可行性，与各业务部门充分沟通后，拟定公司年度培训计
13、划、年度培训预算，呈报行政副总审核、总裁批准。人力资源部将经批准的年度培训计划分发各业务部门执行。每季度前考虑公司生产经营实际，及上一季度培训完成情况，在与部门充分沟通的前提下，制定本季度的培训计划，经人力资源部经理审核，行政副总、总裁审批后组织实施。30年度培训计划的主要内容包括：背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、实施计划、预期效果与评价方法、预算等。对部分没有申报年度培训需求、或已批准的年度培训计划不能满足实际工作需要、需要增加培训的部门，需进行计划外培训需求申请，呈报主管副总、行政副总审核、总经理批准后并入培训计划。31第九条 培训预算标准及管理公司总
14、体员工培训预算规模按照计划年度薪酬总额（预计）的5%，并结合公司上年度经营状况和实际盈利情况进行编制。子公司承担的专业类员工培训，其费用并入公司整体员工培训计划。部门内部培训经人力资源部确认，编入公司年度培训计划，其费用并入公司整体员工培训计划。客户培训预算部分列入营销费用。32培训费用分配原则：优先保证基本知识、技能培训需要；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。33第四章 培训设计与开发34企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公
15、司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务外语、财务 内部培训师内部培训师 会计师、技术类等会计师、技术类等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA等等培训方式培训方式/模式选择示例模式选择示例 35第十条 培训形式1、入司培训新录用员工报到后必须接受人力资源部统一组织的入司培训。新招应届大学及以上毕业生入司培训学时不少于160学时，车
16、间操作工/药房营业员入司培训不少于120学时。其他新入职人员根据实际情况进行安排。人力资源部根据受训人员的层次安排并调整培训内容。362、岗前培训专业技术性要求较强的岗位，由用人部门组织岗前培训。培训计划及结果报人力资源部，考核合格后由人力资源部发放证书。岗前培训应由用人部门在新员工报到的第一天进行。由部门经理或导师进行实施。在试用及见习期间，每位新员工应由导师进行业务指导，直至见习期满转正，具体参照导师管理制度。37岗前培训国家规定必须持证上岗的特殊岗位/特种作业人员（包括：内审员、计量员、电工、电焊工、锅炉司炉工、厂内机动车辆驾驶、电梯运行工、食堂人员等），应由人力资源部门会同业务主管部门
17、组织培训，获得指定部门颁发的证书并按规定参加复审。特殊岗位人员参加培训并取得证书后，应到人力资源部备案，留存证书复印件，并登记建立台帐进行管理。383、在岗培训指为满足员工履行职责所需的知识、技术、技巧、能力或因公司发展对员工有更高要求而提供的培训。包括在职成长教育学习、公司会议、日常辅导、在岗训练、轮岗训练、团队交流等。39培训学时规定主管以上管理人员每年受训时间不低于80学时/人。一般管理人员（含车间、子公司）每年受训时间不低于60学时/人。车间操作工人/药房营业员每年受训时间不低于100学时/人。销售人员每年受训时间不低于80学时/人。培训学时以各部门报送人力资源部培训记录为准。404、
18、转岗培训凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。若发生人员转岗，由人力资源部发出转岗培训通知，业务部门负责实施。培训时间及人员由人力资源部指定。如无故不进行培训，与部门经理季度绩效挂钩。培训内容依照岗位操作规程（SOP）以及职位说明书，由用人部门报人力资源部备案后实施。集中转岗人数在10人以上，可报人力资源部共同组织实施。415、脱岗培训指需要员工暂时离开岗位进行的公司内训、公司选派外训、设备供应商提供的培训、资格学习、长期学习（MBA、EMBA、PMP等）、学术研讨、公开课等形式的培训。员工为公司服务三年后可申请脱产进修教育（条件、标准）。员工申请脱产进修教育，应首先填写申请，部门经理根据
19、所从事工作与所学内容是否相关以及工作绩效进行推荐，经人力资源部经理、行政副总、总裁批准后方可执行。42脱岗培训若员工学习属公司出资，应于脱产进修前到人力资源部另行签订培训协议，约定相关责权利关系。员工通过进修教育后，应到人力资源部备案，并出具所取得学历证书，更新员工档案。43第十一条 培训课程体系培训课程体系是公司能力体系的课程化表现。公司在培训需求调查的基础上，以公司战略、经营目标为指引，根据各个职位族、类以及各个职级的职位素质/能力要求，结合业务流程梳理，有效建立培训课程体系。44核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管
20、管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能培训课程体系（样本）培训课程体系（样本）4546第十二条 培训采购管理培训采购系指培训机构的选择以及外部培训讲师和课程的选择，是借助外部知识力量，帮助公司能力提升的有效手段。公司所有外部培训课程采购统一归口人力资源部管理。47第十三条 培训课程设计与开发人力资源部根据培训需求及培训计划安排，组
21、织公司内外部资源，进行培训课程的设计与开发。公司对课时超过1天的公司级培训课程实行二级评审制度，由人力资源部组织相关人员对培训课程大纲及课件实施评审。课程开发六大标准流程：培训需求调研；培训需求分析；课程设计；教具制作；应用设计；教学评估设计。48课程设计基本要领1）确定主题2）根据需求分析结果划分课程模块或单元3)编排课程及时间控制4）列出课程大纲（三级目录）5）设计教材（提供四至六级目录及重点内容）6）填充课程内容7）现场流程、互动、秩序、效果设计8）效果检测49第十四条 培训课程管理人力资源部负责组织建立公司培训课程资料库。培训课程资料库内容：课程介绍（主题、目标、日程安排、资格要求等）
22、、PPT文件、讲师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具、阅读资料等）、试题库等。培训课程资料是公司知识管理的一个组成部分。人力资源部每年组织对已实施的培训课程进行评估，并根据实际需要组织课程修订，并更新课程档案。50第十五条 培训师资管理外部培训师资管理人力资源部负责组织搜集、建立及维护外部培训师资档案，包括外部培训机构、培训讲师、培训课程。51内部讲师管理公司建立内部讲师制度，公司每年在职员工中选聘一批业务优秀、技术过硬、学历较高、表达能力较强的技术、管理和经营人才作为内部讲师，由这些讲师定期专门对员工进行授课。 52内部讲师管理人力资源部定期组织对内部培训讲师授课资格进行评审。只
23、有通过特定课程讲授评审的培训讲师才有资格承担相应的内部培训。承担内部培训课程不仅是公司骨干人才的责任之一，也是其个人成长的一个重要路径。未获得内部培训讲师资格的员工原则上不得晋升公司中层以上管理职位。内部讲师管理具体见内部讲师管理办法。53第十六条 培训设施设备管理公司培训设施设备统一归口人力资源部管理。54第五章 培训实施55第十七条 培训实施计划人力资源部根据经总裁批准的季度培训计划及预算，结合实际工作需要编制月度培训实施计划，经行政副总批准后执行，财务管理部审核备案。人力资源部与参训部门、讲师、培训机构等进行协调，确定培训时间、地点、费用等，并组织实施培训。56第十八条 培训组织实施内部
24、培训培训组织部门负责进行培训实施准备，下发培训通知。各业务部门有责任做好相关的配合工作。人力资源部会同业务部门进行培训实施，进行场地安排、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位、人员等。如有培训教材及补充资料，讲师应于开课前五日内将电子版文件交付人力资源部统一印制，以便上课时发给受训人员。57内部培训培训结束后，受训人员填写培训评估表，对讲师授课情况和培训组织情况进行评估；人力资源部会同讲师/培训机构对受训人员进行测试，评估受训人员掌握程度。如需进行统一考试，试题由讲师提供，考试试题严格保密，体现培训真实效果。培训负责人编写培训总结，报人力资源经理审核并发送给相关受训部门。58外部培训人力资源
25、部根据经批准的外部培训计划，通知外训人员参加培训。外训人员返回后，填写费用报销单，由人力资源部培训专员审核签字，所取得的培训证书、教材等有关材料交人力资源部登记备案、备份，同时上交培训书面、电子版总结各一份。59外部培训未经人力资源部审核，财务部门不予报销费用；未上交总结的不予登记备案。外训人员应将受训所学习知识整理成册，列为培训教材。人力资源部可根据需要另行安排时间及人员，由外训者将所学内容在公司内开班授课，知识共享。60第十九条 培训档案管理员工培训情况以培训记录的形式登记，公司级培训由人力资源部培训专员负责登记，各部门的内部培训记录由各部门指定专人负责登记。外派培训由人力资源部培训专员负
26、责记录于参训人员的培训记录上。61培训档案管理建立员工培训档案，每一员工的培训记录、培训心得报告、试卷、证书复印件等培训记录必须保存至员工办完离职手续三年后方能销毁。公司级培训和外派培训的相关资料由人力资源部负责收集存档。各部门组织实施的培训记录资料由各单位指定专人负责收集存档。62第二十条 培训费用管理培训费指公司为受训人员提供培训所担负的所有费用。培训费主要指课程费、讲师费、资料费、差旅费、培训用品费等。长期培训（学历教育、出国培训等）的费用另外包括员工在培训期间的薪酬。63培训费用管理新进员工一入司，人力资源部建立员工培训档案，记录员工受训情况及培训费用。每次培训后，人力资源部结算实际发
27、生培训费用，并相应核算员工应分摊费用。为提升员工素质而举办的知识类、技能类、学历研修类培训纳入培训费用分摊，入司培训、企业文化、观念态度类培训费用由公司承担。64第二十一条 培训费用与服务期限劳动合同的对应关系员工参加的一般性培训项目，或单次培训费用10000元的，与劳动合同挂钩，培训费用从参训之日开始等分递减，劳动合同期满不再收取培训费用。员工在劳动合同期满前半年内所参加的一般性培训项目，培训费用按全额计算。65培训费用与服务期限、劳动合同的对应关系员工参加公司提供的外派培养、特殊专业技能培训、学历教育或出国培训等项目，或每次费用在1万元以上的，需与公司另行签订培训协议，从参训之日起，约定服
28、务期限，并按服务期等分出资金额，以员工已履行的服务期限递减至约定服务期满。66培训费用与服务期限、劳动合同的对应关系约定服务期限从员工参训之日算起，一般设定为2-5年，最长不超过5年。如果约定服务期，大于劳动合同期限的，需由人力资源部与参训员工对原有劳动合同期限做出变更。公司对年度连续绩效优秀的员工，可以酌情降低其应分摊培训费用。公司和参训员工对服务期限另有约定的，从其约定。67违约偿还方式员工在劳动合同/约定服务期未满离职以及违反公司制度规定被开除/辞退的，须偿还公司所为其投入培训费用。员工应偿还培训费用为劳动合同/约定服务期内应分摊培训费用等分递减，累计求和所得，该费用由人力资源部负责计算
29、。68第二十二条 以下情况调出免交培训费员工劳动合同期满调出的。试用期内离职的人员。经公司研究通过确因家庭实际困难者。公司为调整人员和岗位而进行的转岗培训。双方另有约定的。69第六章 培训评估与改善701: 学员的反应学员的反应Reaction of Participants2: 对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3: 行为的改变行为的改变Change of Behaviors4：业绩：业绩 Results四级培训效果评估（示例）四级培训效果评估（示例） Four Levels Training MeasuresFour Levels
30、Training Measures71第二十三条 培训评估学员学习效果评估：每次内部培训，由讲师在培训中通过提问进行初步测试；每次内部培训结束时，由人力资源部根据实际情况选择考试、现场实际操作或培训心得等方式对受训者进行效果评估。对评估不理想的要求补考，补考不及格者取消其录用资格（新员工）、作业资格或降职处理；外训人员以合格证书或经人力资源部确认合格的培训总结作为培训有效的依据；72学员学习效果评估人力资源部可选择部分培训课程在培训结束后1-3个月，会同受训部门对员工参加学习前后的行为改变和工作业绩提升情况进行考量，以评估培训效果，评估以填写“培训效果调查表”的方式进行；也可通过对同一部门内工
31、作性质相同的参训人员与未参训人员的工作绩效进行对比的方式进行，从而评估培训效果。73教学效果评估内部讲师评估办法见内部讲师管理办法规定。外部讲师参照内部讲师评估办法，评估结果作为是否再次聘请的依据。各业务部门应对所实施的内部培训及时进行考核，并对本部门季度培训计划完成情况进行总结，做出季度培训情况报告，报人力资源部备案。74培训总结人力资源部应将全年度的培训实施状况汇总分析，提交行政副总培训实施情况报告，报总经理审查并提交总经理办公会讨论，讨论结果作为下一年度培训计划拟订及改进的依据。75培训考核员工在培训期间不得无故终止培训。公司根据发展需要，对员工进行不同形式的培训，员工不得故意规避。员工达不到培训要求、未取得结业证或其它学业合格证明的，该培训费用员工本人自理，并扣除培训期间的基本工资。76培训考核员工培训经历是员工年度考核、职务聘任、特殊岗位上岗、晋升和部门领导业绩的重要依据之一。公司根据年度培训实施情况，对积极开展员工培训工作，培训效果显著，工作表现出色的部门、内部培训讲师、培训工作人员给予精神及物质的奖励。7778谢谢大家谢谢大家
