1、前言 认识德鲁克一、“做对的事”比“把事做对”重要二、你能为客户贡献什么三、时间不用管理四、你现在最该做的一件事是什么五、创造顾客而不是创造利润六、组织不能只依赖天才来运作目 录第1页/共26页彼得德鲁克(Peter FDrucker) 现代管理之父，“大师中的大师”，一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。杰克韦尔奇、比尔 盖茨等人都深受其思想的影响。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 前 言第2页/共26页一、“做对的事”比“把事做对”重要第3
2、页/共26页1. 分出先后轻重 u“做对的事”，就是要以客观的成果来界定，但有时很难有标准去衡量，只能以具体的成效来描述。u“把事做对“，则是讲求战术、力行方法、诉求技巧，有赖于要领，它是可以用数量衡量的。即：要能找到对的方法、对的工具、对的途径与对的流程。u做对的事即是”效能“，把事做对则是”效率“。二者皆很重要，但有先后轻重区别。u做对的事，才会使把事做对所形成的效率对完成目标具有意义。第4页/共26页2. 先找出对的问题 u第一次就做对的事，而不是一味地尝试把事情做对。u自问三个问题： 决策的目的是什么？ 至少要完成什么目标？ 要满足什么条件？u有效的成功因子： 找对人；放对位置；协助他
3、做对的事。第5页/共26页3. 做对的事VS把事做对 做对的事VS把事做对道术质量功能效能效率方向方法战略战术成果成本结果过程产出投入第6页/共26页3. 做对的事VS把事做对 做对的事VS把事做对客户员工领导管理价值价格行销推销差异化低成本绝对值相对值知识型员工体力员工脑力员工劳力员工长期根本机会短期现实问题第7页/共26页3. 做对的事VS把事做对 u通过上表对照，可看出些微差异，这并不表示”把事做对“不重要，而是要表明”做对的事“相对重要。更重要的是必须结合”做对的事与把事做对“相乘在一起，才能发挥综合效果。u不要过度集中在”效率“上，追求短期效果、近利，却重视方法、战术、成本等要素，而
4、忽视方向、战略、成果、结果的重要性。u”做对的事“是把梯子靠对地方（对内指员工，对外指客户和市场），”把事做对“则是尽快找到梯子并以最省时省力的方法爬过去。第8页/共26页4. 有了想法，就不怕没办法 u”做对的事“的前提，是使自己成为”对的人“。u”做对的事“就是善用知识、运用脑力、利用信息、活用创新，培养做对的事的能力。u”把事做对“则是善用方法、运用成本、利用速度、活用体力，发挥把事做对的能耐。u”做对的事“是人的大脑，”把事做对“则是人之手脚。”有了想法，就不怕没办法，有了心法，就不怕没方法。“第9页/共26页二、你能为客户贡献什么？第10页/共26页1. 价值的承诺 u唯有先”问对了
5、问题“，才能刺激思考，找到核心问题的本质。u客户所需的直接成果是什么？u客户所需的价值承诺是什么？u究竟如何才能实现？u我能为企业贡献什么？第11页/共26页2. 我能为自己贡献什么 u要成为自己的执行官，必须激励自己的信心，培养自己的远见。u个性无需改变，要发掘自己的强项、自己的属性、自己的特性、自己的典范。u我的长处在哪里？我的缺点在哪里？我骄傲吗？我太重视绩效了吗？我是否常欠缺应有礼貌？我能不做某些事吗？u唯有善用精力、时间和资源，投注在自己最擅长的专长上，才能将自己从”好人“培养成卓越的”超级明星“。u要立志让自己成为一个对的淘金者，才能挖到一车接一车的黄金。第12页/共26页三、时间
6、不用管理第13页/共26页1. 管理行为而不是管理时间 u对大多数人而言，他们以为填满了行程、安排密麻事务，一会接一会，就代表是高效专家了。这些人忽略了何者该做、何者不该做；何是对的事，何是错的事。一旦事是错的，即使用对了方法，结果也可能很糟。u时间只是用来衡量人的生活作息、工作效率的依据而已，仅止于是种衡量的工具，就像体重计用来测量体重一样。u每个项目进行前，都会做好详细计划，但没有任何一项是按计划进行的。这并不是说计划没用，而是说更需要计划。第14页/共26页2. 自我管理的”三问“ u这件事不做能有什么后果？ 这件事能请别人代劳吗？ 我做这件事，是不是在浪费别人的时间？u诊断自己的时间
7、第一步：记录时间耗用情形； 第二步：做系统的时间分析，以A、B、C代表，尝试消除B、C活动： A 是生产性时间 B 是非生产性时间 C 是浪费的时间第15页/共26页3. 自我管理才是源头 u圣奥古斯丁：”人若没有移动功变异的话，时间根本就不存在。“即：时间存在的先决条件，就是一个人必须有所改变。u因此必须有时间的存在，才有管理的必要；但”管理时间“的前提，则是要先学会管理自己的变易、经营自己的变革，也就是要学会如何”自我管理“。u能有效的自我管理，当然会珍惜时间、善用时间并发挥时间的生产性，基于此，自我管理才是源头，”时间不用管理 “。u每个人都可以通过自我管理，成为自己主目中的理想人物。第
8、16页/共26页四、你现在最该做的一件事，是什么？第17页/共26页1. 常问自己：现在最该做的一件事是什么？ u你现在最该帮的一件事是什么？ 这件事若不做，会有什么后果？ 如果这件事由他人来做一样做得好，你放心吗？u失败原因很多，但失败者共同特点是”抱怨“。抱怨者不成功，成功者不抱怨。u最终不是累倒自己，就是责任属下无能。第18页/共26页2. 人对了，事就跟着对了 u德鲁克常自问： 我的价值是什么？ 我的核心价值又是什么？u个人的价值必须与组织的价值兼容。u我适合做些什么？我不适合做什么？u现在有什么是必须做的？何者当先，何者宜后。u神箭手并不是因为弓箭好，而是因为他瞄得准。第19页/共2
9、6页五、创造顾客而不是创造利润第20页/共26页1. 利润是未来的成本u利润不是原因，而是结果。利润是不确定性风险的保险费。u许多公司，很快赚到大笔财富，开始分红、分利，殊不知这是”未来的成本“，一旦金融海啸来袭或运营不良，由于已把”保险金“挪做它用，就只能应声倒地，消失无踪。u经营企业是创造性任务，而非适应性任务；经营团队应着重创造经济环境或变革，而非消极被动地适应环境和变化。u从”行销“的角度切入，以顾客的要求为诉求，完全从顾客角度思考、研究、寻找“创新”策略，创造顾客群体，开拓新市场。第21页/共26页2. 专注策略与市场地位策略u专注策略 专注员工“能做的是什么事”，而非“不能做什么事
10、”，即发挥人的长处。u市场地位策略 发挥员工专长同时，要考虑这项专长在这个领域内能排行前几名，是顶尖好手？要经业界高标准作为自我标杆，而非企业内部。u决策是对若干方案所做的判断和选择。所谓选择，通常不是“是与非”，至多只是“似是或似非”。第22页/共26页3. 丰田五问u工厂地板上为什么有一摊油？（机器漏油） 为什么机器会漏油？（油箱破了） 为什么油箱会破？（采购的油箱材质差） 为什么采购的油箱材质差？（价格低） 为什么要采购价格低但质量差的油箱？（对采购员的奖励是视短期节省的开支而定，而不是长期绩效表现）u2009年，虽然员工继续五问为什么，但丰田高层隐瞒“脚垫门”，500万辆车被召回，导致丰田遭遇空前危机。第23页/共26页六、组织不能只依赖天才运作第24页/共26页职位要由“普通人”来担任u依赖天才会出现如下状况： 1 无法开始行动。想找到天才很难。 2 少不了某人。 他在组织在，他亡组织亡。 3 强人后遗症。 一旦离开组织或去了对手阵营， 4 缺乏横向联系。依赖个人魅力的组合，只有纵向，没有横向 5 没有普遍性与前瞻性。平凡的人做出不平凡的事，才能有普遍性和前瞻性。u不能设计一个不可能达成的“圣人”职位；不该设计一个“普通人”做不到的职位。u雁行理论。只有在团队里借力使力才不费力，才省时省力。第25页/共26页谢 谢！ 第26页/共26页
