1、 良好的组织机构本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得德鲁克 若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织；有组织作主,你还怕什么呢?第六章 组织设计与人员配备n第一节 组织概述n第二节 组织结构设计n第三节 人员配备n第四节 组织力量的整合n第五节 团队组织作业讲解作业11.谈谈自己对泰勒制的认识2.福特信奉的格言是：人们因为两种原因而工作，钱和恐惧.只要你付给工人工资并
2、让他们感到失业的恐惧，你就能做一个好的管理者.你如何看待这个问题，为什么？3.企业是否应当承担社会责任，理由？作业2n1.某企业计划生产某新产品，有三种方案可供选择，有关资料见下表，该产品单价为200元/件。试用盈亏平衡分析确定该企业应选择哪种方案。 费用费用方案方案年固定成本年固定成本（元）（元）单位产品材料及人工单位产品材料及人工费（变动成本）（元）费（变动成本）（元）50 00010080 00040120 00030n产品相同，同量产品的总收益相同，方案比较时可只考虑其成本，成本较低的方案优QCQCQC30120000408000010050000QC表示产量表示总成本，解：以5002
3、0003000400010003000060000900001200001500001800002100002400000产量Q总成本CQC10050000QC40800002.某厂研制出一种新产品(预期销售生命7年)，并拟定了三种备选生产方案。第一种方案大规模生产，第二种方案小规模生产，所需一次性投资额以及以后每年盈利如下表所示。估计该产品前两年销路好的概率是0.6；前两年销路好，则后五年销路好的概率为0.9，否则后五年销路好的概率为0.2。第三种方案是前两年先小规模生产，然后再决定后五年是否追加投资30万元以便大规模生产。用决策树分析该厂该如何决策？ 方案方案 状态状态 销路好销路好（万元
4、）（万元）销路差销路差（万元）（万元）一次性投资一次性投资（万元）（万元）大规模生产30-550小规模生产104202134销路好销路差销路好销路差0.60.491011扩建不扩65.533.867.1102.5475销路好0.930万元-5万元0.6销路差0.16销路好0.230万元-5万元销路差0.80.4销路好销路差7销路好0.910万元4万元0.6销路差0.18销路好0.210万元4万元销路差0.80.412销路好0.210万元4万元销路差0.8大规模小规模先小再扩2年5年销路好0.930万元-5万元销路差0.110万元4万元销路差0.1销路好0.9n节点:5300.9+(-5) 0.
5、1=132.5n节点:5300.2+(-5) 0.8=10n节点: 2300.6+(-5) 0.4+132.50.6+ 100.4 -50=65.5n同理：:47 :26 :33.8n :102.5 11:47 12:26n :67.1n该厂应选择第三种方案，即前两年小规模生产，后五年追加投资30万元大规模生产练 习1.管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，这里强调的是( ) A 管理的科学性 B 管理的艺术性 C 管理学的历史性 D 管理学的实用性2.决策理论学派的代表人物是( ) A 巴纳德 B 西蒙 C 卡斯特 D 卢桑斯3.法约尔认为( )在企业六种基本活动中处于核心地位
6、 A 技术活动 B 财务活动 C 管理活动 D 会计活动4.在管理的各项工作中，居于领先地位的工作是( ) A 计划工作 B 控制工作 C 组织工作 D 指导与领导工作5.决策树适合下列哪种类型的决策( ) A 确定性决策 B 非确定性决策 C 风险性决策 D 以上都可以一、单选题n1、主管人员由于在组织中所处的层次不同，他们所履行的管理职能数量也有多有少。( )n2、管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。( )n3、古典管理理论只将人当成“经济人”，主张用严格的科学方法和规章制度进行管理。( )n4、管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所
7、谓“权宜应变”。 ( )n5、实行目标管理，有助于领导者采取集权管理模式。( )二、判断题三、简答题n简述提高员工道德素质的途径。n1、 组织的含义nOrganization：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。nOrganizing（组织管理/组织职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第一节 组织概述n2、组织结构的含义 是描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系。三个关键要素： 一是决定了组织中的正式关系 二是决定了组织的构成 三是组织结构包含了一套系统 研
8、发规划办公室 审计部 副总裁 总工程射频技术开发部 产品开发一部 总裁 生产管理部 人力资源部 财务管理部 无线通信 研究 中心 总裁办公室 副总裁 副总裁 财务总监 总工办 董事长 董事会 企业发展部 市场营销部 工程部 市场总公司办公会 企业管理部 产品开发二部 产品开发三部 3、组织工作的含义及其特点n含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。n特点： 是一个过程； 是动态的； 要充分考虑非正式组织的影响。组织工作是一个过程n确定组织目标；n拟定派生目标；n确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；n划分各种工作
9、，由此形成部门；n形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；n通过组织系统图，来达到对组织的整体认识。4、组织职能的内容n组织设计；n组织规范；n组织运行；n人力资源管理和组织变革等。5、组织管理的任务n规定每个人的责任n规定各成员之间的关系n调动每个成员的积极性6、组织职能的重要性执行计划职能的手段；是生产的第四要素；组织对于提高组织活动绩效起着重大的作用（分工、秩序、连续、效率）。第二节 组织结构设计n一、组织设计的任务、依据与原则n二、管理幅度、管理层次与结构形态 （组织的层级化）n三、组织的部门化n四、常见的组织结构（一）组织设计的任务 n（1）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本
10、活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化 n（2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件 。一、组织设计的任务、依据与原则（二）组织设计的依据n战略n环境n技术n规模与组织所处的发展阶段（三）组织设计的原则n因事设职与因人设职相结合的原则n权责对等原则n统一指挥原则n集权与分权相结合原则n有效管理幅度原则n精简高效原则双重领导的两种形式ABCDEFG越权指挥越级指挥二、管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄n
11、管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度n组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构影响管理幅度的因素工作能力：上下级的能力工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理实务的多少。工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。1416642561024409618645124096幅度=4作业人员=4096管理人员（6层）=1365幅度=8作业人员=4096管理人员（4层）=585n现有100名操作工，基层管理者的管理幅度是10，中层的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？管理幅度举例二、管理幅
12、度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄n管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度n组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构1416642561024409618645124096幅度=4作业人员=4096管理人员（6层）=1365幅度=8作业人员=4096管理人员（4层）=585厂长副厂长副厂长36个生产工人36个生产工人扁平组织结构示意图厂长车间主任16个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长6个工人 小组长 锥形组织结构示意图副厂长副厂长车间主任2车间主任3车间主任4 扁平型组织与锥型组织的比较扁平型
13、组织：优点：信息传递快；信息失真度小； 有利于下属积极性主动性的发挥。缺点：不利于管理者对下属的有效指导和监督； 主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。锥型组织：（基本相反）二、管理幅度、管理层次与组织结构形态n管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄n管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度n组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构三、组织的部门化n部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。常见的部门划分依据职能部门化产品部门化过程部门化区域部门化顾客部门化 职能部门化总经理总经办人事部法律事务部研发部采购部营销部生产部财
14、务部产品部门化首席执行官冰箱事业部洗衣机事业部小家电事业部手机事业部过程部门化制衣厂设计部裁剪部制衣部整烫部包装部区域部门化首席执行官美国西部事业部美国东部事业部拉丁美洲事业部亚洲事业部顾客部门化商场总经理女装部男装部童装部老年服装部组织部门化的新趋势顾客部门化愈来愈受到高度重视。跨越部门界限的团队广泛采用。四、常见的组织结构n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n矩阵制 （一）直线制结构 组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。 总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2
15、车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图 直线制结构的优缺点n特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一 （二）职能制结构 组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。 总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 职能制结构的优缺点n特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难n适用范围：军队（一般不采
16、用） （三）直线职能制结构 是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3直线职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室 直线职能制结构的优缺点n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷n缺点： 职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型企业 （四）事业部制结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。
17、公司总部只保留重大决策权。总 经 理人事工程生产营销会计A产品事业部产品部门化（事业部）组织结构图财务B产品事业部采购市场工程生产营销会计总经理中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 韩国市场部地域部门化（事业部）组织结构图人事财务采购市场工程生产营销会计 事业部制结构的优缺点n特点：集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才n缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向n适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 （五）矩阵制结构 又称规划目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项
18、目划分的横向领导关系的结构。 矩阵制组织结构示意图 厂长项目小组1研发项目小组2项目小组2财务制造营销 矩阵制结构的优缺点n特点：双重机构，双重领导n优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：双重结构易产生责任不清等n适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目案例：巴恩斯医院 10月的某天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已
19、经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主
20、任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？n 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？ 院长产科护士长内科护士长 外科主任主任护士医院的组织结构示意图职能科室职能科室基层护士监督员职能科室护士n护士1 第三节 人员配备n一、人员配备的任务、程序和原则n二、管理人员的选聘n三、管理人员的考评n四、管
21、理人员的培训一、人员配备的任务、程序和原则n（一）任务 组织：使组织系统正常运转；为组织发展准备干部；维持成员对组织的忠诚。 成员：使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。（二）人员配备的程序和内容n确定人员需要量n选配人员n制定和实施人员培训计划（三）人员配备原则n因事择人原则n因材使用原则n人事动态平衡原则二、管理人员的选聘n（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要（二）管理人员的来源n1、外部招聘n2、内部提升1、外部招聘n优点：“外来优势”；平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；为组织带来新鲜空气
22、。n缺点：不熟悉组织内部情况；对应聘者不了解；对内部员工打击大。2、内部提升n优点：鼓舞士气，提高热情；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。n缺点：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”。2002 31 大中型企业 人员招聘渠道选择（三）管理人员选聘的标准贡献 能力 ？管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能（四）管理人员选聘的程序和方法n公开招聘n粗选n对初选合格者进行知识与能力的考核n民意测验n选定管理人员对初选合格者进行知识与能力的考核方法1、智力与知识测验2、竞聘演讲与答辩3、案例分析与候选人实际能力考核三、管理人员的考评（一）考评的目的和作用
23、 报酬、人事调整、培训、沟通（二）管理人员考评的内容 贡献、能力（三）考评的工作程序与方法 考评内容、考评者、分析结果、 传达结果、建立人才档案三、管理人员的考评n（一）考评的目的和作用n为确定工作报酬提供依据；n为人事调整提供依据；n为管理人员的培训提供依据；n有利于组织内部的沟通（二）管理人员考评的内容n1、贡献考评（1）区别个人努力和部门的成就；（2）既是对下属的考评也是对上级的考评。n2、能力考评（1）避免制作抽象的概念打分（2）应该对能力的具体方面打分评价（三）管理人员考评的工作程序与方法n确定考评内容n选择考评者（上级、关系部门、下属）n分析考评结果，辩识误差n传达考评结果n根据考
24、评结论，建立企业的人才档案四、管理人员的培训（一）培训的作用 （二）培训目标 传递信息、改变态度、更新知识、发展能力（三）培训的方法 理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、 临时职务与彼得原理等四、管理人员的培训n（一）培训的作用 为组织的发展准备干部、管理队伍的稳定 丰富个人知识、提高技能、辩识个人发展潜力、增强个人的职业安全感（二）管理人员的培训目标n传递信息n改变态度n更新知识n发展能力（三）管理人员培训的方法n理论培训n工作轮换n有计划的提升n设置助理职务n临时职务与彼得原理n参观、考察、案例研究等n1.企业精挑细选的员工是否还需培训 n2.培训支出是提高成本还是投资行为n3.培训是
25、义务还是责任 n4.培训的目的是面向不足还是开发潜力有关培训的思考第四节 组织力量的整合n一、直线与参谋n二、集权、分权与授权n三、委员会管理一、正式组织与非正式组织（一）非正式组织的产生（二）非正式组织的影响 积极作用 消极作用（三）正确对待非正式组织的措施积极作用可以满足员工的需要；使得人际关系更加融洽，从而产生合作；对正式组织工作的关注与合作。消极作用在目标冲突下对正式组织不利；要求成员的一致性往往会束缚成员个人 的发展；其压力会影响正式组织的变革。正确对待非正式组织的措施n允许乃至鼓励其存在，并为之提供条件，努力使之与正式组织吻合。n通过建立、宣传正确的组织文化来影响其行为规范，引导非
26、正式组织的积极贡献。一、直线与参谋n（一）直线、参谋及其相互关系n直线关系：指挥和命令 决策和行动权力n参谋关系：服务与协调 思考、筹划和建议的权力参谋关系是伴随直线关系而产生的三种类型的职权n1、直线职权：某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力。n2、参谋职权：某职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。n3、职能职权：是指某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力。总经理班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任3直线职能制组织结构示意图职能科室职能科室职能科室职能科室n（二）直线与参谋的矛盾n（三）正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力
27、向参谋人员提供必要的条件 经常提醒不要越权、不要篡权二、集权、分权与授权n集权n（一）集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率n（二）过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力；降低组织成员的积极性 分权及其实现途径（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。（二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理者的需要（三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员（四）分权的途径：制度分权与授权。n联系：企业管理的手段；分配任务和权力下放过程n区别: 制度分权详细分析，认真论证，必然性； 授权管理者的能力，下属的
28、特长，伴随性 制度分权将权力分配给某一职位； 授权将权力委任给某个下属 制度分权:组织工作原则，组织设计的纵向分工； 授权:领导者在管理工作中的一种艺术 制度分权相对比较稳定。制度分权与授权三、委员会管理n（一）运用委员会的理由n（二）委员会的局限性n（三）提高委员会的工作效率（一）运用委员会的理由n综合各种意见，提高决策的正确性；n协调各种职能，加强部门间合作；n代表各方利益，诱导成员的贡献；n组织参与管理，调动执行者的积极性（二）委员会的局限性时间上的延误决策的折中性权力与责任的分离（三）提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作
29、用考核委员会的工作（C=A*B*T） 团队的定义TeamTTogether EEveryoneAAchieve MMore 一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一目标的达到与否共同承担成败的责任。第五节 团队组织团队的基本要求人数不多互补技能共同目标共同任务共同责任高度协同出色的领导团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体有效团队的特征n目标明确n相关的技能n互相的信任n奉献的精神n良好的沟通n恰当的领导n内外部的支持案例：加利福尼亚大学的委员会管理
30、n许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。比如加利福尼亚大学就广泛使用委员会这一方法。n加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤：n候选人由他/她所在院系的人事委员会仔细审查。n如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给学院预算及晋升委员会。n预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成员可以属于候选人所在院系的。n特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。n预算及晋升委员会审
31、核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议n学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起送交大学学术副院长。n大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委员会，请他们采取最后行动。 n1如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？n2假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？测验：过桥n有4个女人要过一座桥。她们都站在桥的某一边，要让她们在17分钟内全部通过这座桥。这时是晚上。她们只有一个手电筒。最多只能让两个人同时过桥。不管是谁过桥，不管是一个人还是两个人，必须要带着手电筒。手电筒必须
32、要传来传去，不能扔过去。每个女人过桥的速度不同，两个人的速度必须以较慢的那个人的速度过桥。n第一个女人：过桥需要1分钟；第二个女人：过桥需要2分钟；第三个女人：过桥需要5分钟；第四个女人：过桥需要10分钟。比如，如果第一个女人与第4个女人首先过桥，等她们过去时，已经过去了10分钟。如果让第4个女人将手电筒送回去，那么等她到达桥的另一端时，总共用去了20分钟，行动也就失败了。怎样让这4个女人在17分钟内过桥？还有别的什么方法？ 测 试n一个充气不足、即将坠毁的热气球，上面载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。n一位是环保专家。他的研究可以拯救无数因环 境污染而身陷死亡的生命;n一位
33、是原子专家。他有绝对的能力防止全球性 的原子战争;n一位是粮食专家。他能使不毛之地遍生谷物, 让数以亿计的人脱离饥饿。思考题 1、常见的组织机构形式有哪些，各自的适用条件是什么？2、简述组织设计的原则。3、管理幅度和管理层次之间是什么关系？有人说组织的管理幅度越大越好，你同意这种观点吗？4、 如何处理直线与参谋之间的矛盾？5、简述外部招聘与内部提升的含义及优缺点。案例：巴恩斯医院 10月的某天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴
34、维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？n 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？ 院长产科护士长内科护士长 外科主任主任护士医院的组织结构示意图职能科室职能科室基层护士监督员职能科室护士n护士1
