1、平衡計分卡1平衡計分卡Balanced Scorecard基本精神：將策略轉換成具體行動平衡計分卡2參考書目朱道凱翻譯 Robert S. Kaplan & David P. Norton原著：平衡計分卡 資訊時代的策略管理工具。臉譜出版社，1999年。ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部 翻譯， Robert S. Kaplan & David P. Norton原著：策略核心組織 以平衡計分卡有效執行企業策略。臉譜出版社，2001年。 平衡計分卡3為何稱作平衡計分卡n平衡外界衡量指標和內部衡量指標n平衡過去成果衡量指標和未來績效驅動因素衡量指標n平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標n平衡短期衡
2、量指標與長期衡量指標平衡計分卡4平衡計分卡的功能1.釐清策略並達成共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與年度預算相連結4.將策略及長期目標與年度預算連結5.辨別並連結策略計劃6.執行定期性、系統性的策略性績效評估7.從覆核中回饋與學習並修正策略平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構財務構面財務構面目標 衡量項目 目標值 行動方案願景願景 & &策略策略如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?學習與成長構面學習與成長構面目標
3、 衡量項目 目標值 行動方案顧客構面顧客構面目標 衡量項目 目標值 行動方案內部作業流程構面內部作業流程構面目標 衡量項目 目標值 行動方案平衡計分卡6木木火火土土金金水水若要陰陽調和以致中，則五行需平衡發展相關聯想平衡計分卡7相關聯想n陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、木、火、土、金、水火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。n教育的目標為平衡發展的學生，故需從德、智、體、群德、智、體、群等四方面著手。平衡計分卡8四個構面-透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、財務、顧客、企業內部流程、學習與成長學習與成長，共同考核共同考核一個組織的績效。-可避免犧牲某些構面的績
4、效，以達到某一特定構面的績效。-依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整構面的順序平衡計分卡9財務顧客企業內部流程學習與成長平衡計分卡10因果關係的建立策略成果量度策略成果量度（落後指標，lagging indicators）績效驅動因素績效驅動因素（領先指標, leading indicators） ?描述策略描述策略平平衡計分卡策略圖衡計分卡策略圖增進股東價值增進股東價值營收成長策略營收成長策略生產力策略生產力策略建立特許價值增加顧客價值改善成本結構增進資產利用率新收入來源顧客獲利率單位成本資產利用率股東價值 資本投資報酬率價格品質時間功能服務關係品牌產品 / 服務屬性關係形象顧客價值主張
5、顧客價值主張營運卓越營運卓越顧客親近顧客親近產品領導產品領導顧客取得顧客維持顧客滿意建立特許權建立特許權價值價值(創新流程)增加顧客增加顧客價值價值(顧客管理流程)達到營運上達到營運上卓越卓越(作業流程)成為優良成為優良企業公民企業公民(管制與環保流程)受激勵及培訓的勞動力受激勵及培訓的勞動力策略性能力策略性科技行動氣候財務財務構面構面顧客顧客構面構面內部內部程序程序構面構面學習學習與成與成長構長構面面(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press,
6、Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.96.) CharlotteCharlotte市政府的平衡計分卡圖市政府的平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務品質維持具競爭力的稅率提供安全及 方便的交通減少犯罪增加經濟發展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區自治之問題解決方式提高生產力增加正向的接觸增加基礎建設之產能提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差顧客構面顧客構面財務構面財務構面內部程序構面內部程序構面學習與成長構面學習與成長構面增加非市政的財務來源會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是Charl
7、otte市原本的計分卡，共有21個目標。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. )平衡計分卡13各構面之關鍵績效指標nKPI:Key Performance IndicatorsnCSF:Critical Success Factors平衡計分卡14財務性經營績效指標n流動性分析（如現金比率等）n資本結構分析（如槓桿比率分析）n資產活動力分析（應收帳款
8、周轉率）n獲利力分析（如淨值報酬率）平衡計分卡15顧客滿意度的績效驅動因素n時間對顧客要求的回應時間n品質有形貨物及無形勞務之可接受性n價格同時考慮採購及使用成本平衡計分卡16內部流程構面n創新辨別市場創造產品和服務n營運生產產品和服務遞交產品和服務n售後服務服務顧客平衡計分卡17衡量流程特性的參數成本品質時間平衡計分卡18衡量流程的成本n以作業為基礎之成本 (Activity-Based Costing, ABC)n估計跨責任中心之作業的成本平衡計分卡19衡量流程的品質n良品率n重做率(如蛀牙填補)n退貨率(如健保申報資料剔退)n每百萬產品不良率(6：3.4/M)平衡計分卡20逐客令指標n讓
9、患者久候n提供錯誤訊息n拒絕或耽擱患者使用服務n不能滿足患者的要求n不尊重患者或其親友n溝通不良平衡計分卡21衡量流程時間衡量JIT 生產流程尺度為製造週期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE)MCE加工時間產出時間產出時間加工時間檢驗時間移動時間等候或儲存時間MCE越接近 1 越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術的流程是否可以再縮短？平衡計分卡22學習與成長構面員工的能力資訊系統的能力激勵、授權與配合度平衡計分卡23核心的員工衡量標準員工滿意度員工延續率員工生產力結果平衡計分卡24以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計分卡績效指標間
10、因果關係之研究以某公立醫院體系為例指導教授：楊銘欽博士指導教授：楊銘欽博士 研研 究究 生：董鈺琪生：董鈺琪 2004年6月17日平衡計分卡25研究目的與研究問題n以數量方法完整驗證績效構面間因果關係n平衡計分卡提出因果關係邏輯假設n建構影響醫院績效之管理模式nDevaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動nChu et al.(2002)：為組合性影響nLi et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關係平衡計分卡26研究設計n回溯性縱貫面研究n研究期間：89年91年n分析單位：醫院n研究對象：署立醫院體系21家綜合醫院n資料來源n初級資料：深度訪談發展郵寄問卷
11、n次級資料：主管機關資料庫n分析方式：以SEM分析時間差一年平衡計分卡27研究對象與資料來源n選取署立醫院為研究對象之原因n資料完整性：尤其財務資料n可比較性高：因同質性高，所需控制變項相對較少n經營力圖革新：近五年在醫院管理上力圖革新n研究對象與資料來源n深度訪談n問卷調查與次級資料以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果I財務財務顧客顧客品質品質學習與成長學習與成長推行目標管理推行目標管理89效率效率佔床率89市場佔有率90作業營運淨利潤率900.38#每護理人員病床數89平均住院日890.55*0.41*-0.35*0.76*-0.29-0.100.18-0.01註：1.P0.1
12、0；*P0.05；*P0.01；*P0.001 2.虛線表示不顯著以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果財務財務顧客顧客學習與成長學習與成長推行目標管理89效率效率佔床率89市場佔有率90作業營運淨利潤率90-0.78*平均住院日890.55*0.43*0.45*0.51*-0.21-0.01病床周轉率891.28*1.41*註：1.P0.10；*P0.05；*P0.01；*P0.001 2.虛線表示不顯著以90年對91年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果財務財務顧客顧客品質品質學習與成長學習與成長加入TQIP90效率效率佔床率90市場佔有率91作業營運淨利潤率91淨死亡率90總資產報
13、酬率91醫師解答病情滿意度91-0.59#0.010.31-0.52*0.49*0.17-0.30*0.23#0.78*註：1.P0.10；*P0.05；*P0.01；*P0.001 2.虛線表示不顯著平衡計分卡31連結量度與策略n建立因果關係n績效驅動因素n與財務指標連結n以診斷性量度制衡制衡策略性量度n避免局部優化現象 (sub-optimization)n例如：個人的PF有上限、個人學習點數有上限平衡計分卡32組織為實施策略應有之功能n制定及宣導組織的策略與方向n分配資源n界定部門與個人的目標與方向n提供回饋平衡計分卡33妨礙策略有效實施的障礙n願景與策略無法付諸行動n策略未能銜接部門及
14、個人目標n策略未能銜接長短期資源分配n戰術（短期）而非戰略（長期）回饋平衡計分卡34上下一致配合策略n溝通與教育計畫n員工、 管理階層、董事、股東n目標制定計畫n目標管理 (Management-by-Objectives, MBO)n與獎勵制度連結n內在激勵n外在激勵平衡計分卡35落實策略n設定延伸指標（次目標）n選定縮小落差的行動方案n選定具有綜效的行動方案n結合年度資源分配與預算平衡計分卡36回饋與策略學習有效的策略學習流程（學習型組織）n共享的策略架構n具備回饋的流程n團隊式解決問題的流程平衡計分卡37國外醫院實施平衡計分卡案例Montefiore 醫院Duke Children醫院M
15、ayo醫院Montefiore Montefiore 醫院的平衡計分卡醫院的平衡計分卡(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.158. )營運營運(由內向外看由內向外看)財務財務市場佔有率工作夥伴調查設備實際年限/ 可用年限新計劃之收入百分比MDs(醫療部門)診療數每一MD的病患數顧客顧客(由外向內看由外向內看)創新與成長創新與成長(展望未來展望未來)財務財務(
16、回顧過去回顧過去)滿意度分數服務調查分數抱怨數 / 讚揚數初診前的等待時間 住院天數合理的佔床率實際/ 預計利用率再度就診率拒絕率(門診次數與天數)看護計劃的病患比例病患滿意度服務次數總合的醫療成果每單位服務的收入每單位服務的成本服務的單位數我們有動能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達成目標?Montefiore Montefiore 醫院醫院Duke ChildrenDuke Children醫院的平衡計分卡醫院的平衡計分卡(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Busin
17、ess School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.155. )內部程序內部程序研究研究、教育、教學、教育、教學顧客顧客財務財務使命使命激勵計劃 - 知曉程度 - 導入成果策略性資料庫 - 可得性 - 使用率等候時間等候時間掛號收費品質品質感染率血液污染率診療通道的使用 (前10名)生產力生產力住院日數再度就診率每日員工數 / 住院人數營運邊際利潤貢獻率每個個案的成本新生兒照護收入病患病患滿意度%推薦度%父母清楚醫療計劃的%即時服務的收費情況主治醫師主治醫師溝通的滿意度%父母可以認出醫院醫生的%提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧
18、以及最卓越的溝通互動Duke ChildrenDuke Children醫院醫院衡量衡量實施前實施前實施後實施後進步進步% %財務構面n營業利潤n每個個案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構面n家庭滿意度n推薦度n及時服務的收費情況n醫療計劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內部程序構面n住院日數n再住院率n加護病房n中級病房8 天11%11%6 天4%7%-25%-63%-36%(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organiza
19、tion,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. )Duke ChildrenDuke Children醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表願景 以最合理的成本透過一個醫療團隊(在臨床，教育，研究方面運作)去提供最高品質，同理心的照顧。 主要價值 就診者有需求時的第一選擇 核心企業原則 臨床、教育、研究、互相尊重、持續進步、工作氣氛予團隊合作、社會承諾、財務上的支持等八項 Curtright J. ; Stolp-Smith S. ; Edell E.,
20、 “Strategic performance management: Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management, Jan/Feb 2000, pp64.Mayo醫院之願景、主要價值與核心企業原則醫院之願景、主要價值與核心企業原則MayoMayo醫院之績效種類與指標醫院之績效種類與指標績效評估類別績效評估指標n顧客滿意度n看診產力與效率n財務方面n內部營運n互相尊重與差異化服務n社會承諾n外部環境評估n顧客特徵n1.主要服務等級 2.
21、 .次要服務等級n1.每個醫生每個工作天的看診產力 2. 每個工作天對每個就診者看診產力n每隊相關服務的費用n1.一般性檢查的平均循環時間 2.每一千名就診者之抱怨數 3.就診者等待時間n1.從各團體招募之員工百分比 2.員工滿意度調查nMayo對社會的貢獻n政府環保當局之檢驗n來自各地裡區與各消費族群的就診者組合Curtright J. ; Stolp-Smith S. ; Edell E., “Strategic performance management: Development of a performance measurement system at the Mayo Clini
22、c”, Journal of Healthcare Management, Jan/Feb 2000, pp65.平衡計分卡43國內醫院之應用n公立醫院n署立醫院n榮民總醫院n市立醫院n私立醫院n馬偕醫院n嘉義基督教醫院n澄清醫院n萬芳醫院n其他醫院進行中平衡計分卡44平衡計分卡的組織單位策略事業單位(Strategic Business Unit, SBU)活動範圍跨越整個價值鏈創新營運行銷經銷銷售服務平衡計分卡45SBUn有自己的產品和顧客n自己的行銷通路n自己的生產設施n一個定義完整的策略n例如：急診部、護理急診部、護理之家、健檢中心之家、健檢中心平衡計分卡46選擇要實施之單位或部門 (
23、SBU)nSBU之下所屬部門或功能單位，一定要有自己的計分卡嗎？n依是否有自己的使命、策略或顧客而定平衡計分卡47推動平衡計分卡的團隊規劃設計師中基層主管相關部門代表其他相關人員子團隊一子團隊二子團隊三子團隊四資深管理團隊平衡計分卡48遴選設計規劃師n1.條件：組織的資深行政經理人，可由二至三人組成n2.任務：na.負責BSC的設計和發展nb.將策略轉變成明確可衡量的目標nc.統籌會議日程nd.訪問資深經理人ne.確保文件與資料的獲得nf.必要時解決團隊衝突平衡計分卡49組成資深管理團隊n1.條件：由資深的主管組成團隊n2.任務：na.支持BSCnb.提供對策略目標的意見nc.參與會議討論平衡
24、計分卡50建立BSC的四大步驟1.界定衡量結構2.建立對策略目標的共識3.挑選及設計量度4.制定行動方案平衡計分卡51 週數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 活動 建立衡量結構 1.選擇 SBU 2.辨別 SBU 與其他單位之連結 界定策略目標 3.第一階段訪問 4.綜合會議 5.第一階段執行研討會 挑選策略量度 6.子團隊會議 7.第二階段執行研討會 制定實施計劃 8.發展實施計劃 9.第三階段執行研討會 10.完成實施計劃 專案計劃專案計劃 訪談訪談 第一次研第一次研討會討會 子團隊子團隊 第二次研討會第二次研討會 推展計劃推展計劃 第三次研討會第三次研討會 預定進度（先決條件：願景與策略已確定）預定進度（先決條件：願景與策略已確定）至少三個月！至少三個月！平衡計分卡52討論nBSC 與 QCC 有何不同？nBSC 與 TQM 有何不同？nBSC 應由上而下，或由下而上？n先從一個SBU單位試辦好，還是全院一起實施好？平衡計分卡53The Balanced ScorecardTranslating Strategies into Actions
