1、1任职资格与人才梯队建设2 3目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设3 4素质模型与任职资格是两种能力模型素质模型Competence（1973）任职资格NVQ（1986）4 5素质模型（冰山模型）5 6案例：HR岗位序列胜任素质模型知识类 人力资源管理专业理论 法律政策知识 业务知识 通用技能类沟通与协调信任构建分析判断适应能力策划组织 专业技能类流程制度优化咨询价值典范变革促进组织设计人力资源规划 态度/倾向性/价值观类人际理解力情绪与压力管理服务意识严谨缜密6分析判断定义通过调查和对问题背后的原因进行分析，从而对信息和问题做出准确合理的判断行为描
2、述能从系统角度看待问题能分析问题涵盖的不同因素之间的关系，在不同因素中发现差异和不一致的地方能抓住问题的关键要点能够通过对相关业务发展趋势的分析，判断业务部门需求的合理性在作出判断之前进行全面调查分析对采取措施的结果可能产生的影响有准确专业的判断人力资源规划定义定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求，确定人力资源管理和发展计划行为描述了解企业外部环境（社会、政治、经济、法律等）对企业的人力资源管理的影响根据企业战略制定人力资源规划，包括组织规划和人力规划分析组织和员工目前与未来所需的能力，并进行比较，以规划未来的人力潜在需求和组织的人力配置评估人力资源规划执行的有效性，
3、分析差异原因，并设计相应解决方案根据企业战略的发展，有效调整人力资源规划方案 7胜任素质标准样例7 82任职资格等级标准1职业发展路径3评价管理规则华为任职资格体系的基本构成任职资格体系架构8 9华为任职资格的来源NVQ（英国国家职业资格制度）IBM技能测评职业技能测评HAY公司素质测评CMM9职位对应岗位对应任职资格等级行政助理行政助理五级初级行政助理四级基础秘书高级秘书三级中级秘书二级初级秘书一级 10 NVQ的等级设置 NVQ常见的等级设置：最低的等级为1级、最高的等级为5级 例如：秘书的任职资格等级10 11 讨论：素质模型与任职资格的区别讨论：素质模型与任职资格的区别11 12 澄清
4、：岗位说明书任职资格/任职条件概念澄清：“任职资格”与“岗位说明书任职条件”的区别12 13 任职资格体系的典型应用核心人才职业发展规划任职资格体系典型应用核心人才选拔核心人才培养与发展13 14 目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设14员工在组织中的三重晋升通道有经验者初做者管理通道领导者管理者监督者专业通道专家资深人员骨干项目管理 15 15职位序列分类：族、类、子类职位族职位类职位子类职位/岗位职业发展通道一般建立在职位类或职位子类之上 16 16管理族技术族营销族运营族专业管理族操作族管理类项目经理类研发类软件子类硬件子类结构子类测试类IT类
5、工艺类/工程技术类设备技术类市场类销售类渠道管理类品牌管理类产品管理类客户服务类计划管理类采购类质量管理类物流类人力资源类财务类流程体系类法务类审计监察类行政类技师类 17 举例：职位类别的划分17 18 职位分类基本方法 职位族的确定 核心职能领域 核心业务流程 职位类/职位子类的确定 职能/职责分类法 知识与技能分类法 流程分类法18管理类各层级管理者的基本定位高层管理者（五级）：战略与文化管理中层管理者（四级）：目标计划管理基层管理者（三级）：任务管理管理公司的战略与经营方针、企业文化，对公司的商业成功、可持续性发展负责管理公司某个重要的功能领域/部门/中心，对功能领域目标计划的达成及体
6、系建设负责管理部门内某个小组，直接管理一般员工/专业技术人员，对具体的任务实施负责 19 19职业发展通道层级设置：专业类能力等级区分通用模型1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级资深人员指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献 具有系统全面或精深的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 20 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 解决本专业领域的疑难问题 作为资源为他人提供有效的指导的技术专长些专业支
7、持业领域工作，指导开展常规、例行化工作 具有独立完成工 具有某一领域作所需的知识和技能，有成功实 为他人提供一践的经验 独立完成常规、 独立完成本专例行化的工作 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力，指导下承担简单/辅助性工作20 21 讨论：HR类双重职业发展路径设计HRVP/CHOHRD（*总监）HRM（*经理）五级四级三级二级一级HR专家/专业总监（HR资深师）HR专业经理（HR高级管理师）HR高级专员（HR管理师）HR专员HR助理专员21 22 讨论：人力资源类能力发展模型图知识广度/影响范围专业深度/影响强度22角色内涵在他人的指导下做需要指导，还不能独立做事情独立
8、承担某项工作分配后，能够按照要求独立完成参与作为团队成员独立做了一些事情，但工作量较小，或/和属于非核心组成部分内容作为核心成员参与一项复杂工作有A、B、C等多个核心部分（工作量及难度），分配工作任务以后，能够按照要求独立完成其中的某个部分主导工作的核心内容是此人完成的（解决问题的思路、方案）主持（组织并作为核心成员）作为项目负责人，承担组织协调、专业筹划和方案设计等核心工作，对工作的最终结果负责指导工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的思路和方案框架，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 23 定义角色的行为动词23 24 关键能力特征定义知识掌握情况能够解决的核心问题职业发展
9、通道关键能力特征定义形象的称谓24 25 通道各级别的级等设置五级四级三级二级一级职业等（3.4 等）普通等（3.3 等）基础等（3.2 等）预备等（3.1 等）25 26 任职资格（专业能力）等级标准的组成E 学历 专业经验 其他1、经验要求ExperienceC专业知识素质通用技能专业技能+专业成果2、能力模型CompetenceP 绩效成绩 其他3、绩效表现Performance26模式1 各维度设置权重评价计分模式2 某些维度作为“基本条件”，其他维度作为核心评价标准平衡认证评价管理成本投入 27 任职资格等级标准的两种典型评价模式构建任职资格体系的目的任职资格评价27级别学历与工作经
10、验要求知识考试/培训积分上年度绩效成绩博士硕士本科五级81012B以上四级568B以上三级235学习积分达标B以上二级113学习积分达标B以上一级转正转正1学习积分达标 28 基本条件：经验要求+知识考试+绩效成绩28 29 专业技能模块设计专业技能专业运营技能管理平台建设技能发展与规划技能29 30 专业技能要项提炼方法 问卷调查法 标杆对比法 专家组讨论法 战略推导法 行为事件访谈法30序号专业技能模块专业技能要项一级二级三级四级五级1发展规划HR发展规划2专业运营招聘管理/培训管理/3运作分析改进4HR专业支持5管理平台建设人力资源体系设计6人力资源变革管理7经验总结与分析8专业指导与人
11、才培养合计100100100100100 31 专业技能要项权重设置31 32 专业技能开发的两种模式 直接分级定义评价标准 行为描述 + 通用分级评价标准32 33 如何区分专业技能标准的高低层级？等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等，行为发生的频次33角色内涵在他人的指导下做需要指导，还不能独立做事情参与作为团队成员独立做了一些事情，但工作量较小，或/和属于非核心组成部分内容独立承担某项工作分配后，能够按照要求独立完成作为核心成员一项复杂工作有A、B、C等多个
12、核心部分（工作量及难度），分配工作任务以后，能够按照要求独立完成其中的某个部分主导工作的核心内容是此人完成的（解决问题的思路、方案）主持（组织并作为核心成员）作为项目负责人，承担组织协调、专业筹划和方案设计等核心工作，对工作的最终结果负责指导工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的思路和方案框架，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 34 定义角色的行为动词内涵34专业技能标准设计：描述内容专业技能要项行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？行为表现输出结果？输出质量？格式：“能够/善于”“角色动词”+“行为动词”“行为内容”，重点描述“如何做” 35 35级别“人力资源体
13、系设计”等级标准专业成果五级1）根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，确定或审定HR体系的构建原则与方向，以及HR的体系架构。2）指导他人进行人力资源管理体系建设的持续优化工作；从战略支撑的角度向决策层提供HR制度体系构建的专业建议，参与HR制度体系的评审并提供决策意见和建议。四级根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，设计公司HR多个相关专业相关制度体系并审核相关操作指导手册，解决设计过程的疑难方法论问题及相关体系的配套问题，参与HR制度体系设计并提供专业意见和建议。三级1）掌握人力资源体系某模块的设计必备知识与方法技巧、与相关模块之间的配合关系2）根据公司人力资源管理策略
14、和人力资源管理的体系架构，主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册，并推行实施。3）分析、总结公司人力资源管理某个模块相关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR多个相关专业的制度体系提出优化和改进建议。主导制订/优化的人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册（1套）二级1）分析、总结公司人力资源管理某个专业模块的有关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR本专业模块的流程、制度和标准规范提出改进建议。2）能够对人力资源某模块的辅助性流程、制度规则进行设计、优化和完善。一级不要求。 36 举例：专业技能等级标准、专业成果36 37
15、“专业成果”设计 “专业成果”的用途 “专业成果”的格式37 38 目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设38认证评价模式准确度（信度与效度）效率适用标准适用对象1考试较差较高知识与基本技能中基层专业人员、操作类人员2测评较高高认知能力、情商、性格等各类别3专家小组答辩较高一般专业技能4专家小组合议较高高专业技能专业技术类（初级）5360问卷调查不确定高领导力、素质标准各类人员6BEI行为面谈较高较高领导力、素质标准各类人员7评鉴中心/情景模拟高低领导力、素质标准高管 39 能力评估的几种模式专业技术类（中高级）39 40 专业等级认证流程框架通道确定
16、级别申请认证评价结果审批40专业等级认证评价小组的构成被认证员工 41 业务领域的专家（23人）直接主管直接主管的主管（12人）评价小组（35人）,最多不超过7人认证评价主持人41 42 认证评价：关注员工实际行为表现（2）行为面谈（STAR行为面谈）（1）工作结果（看工作结果如何？样本）42级别“人力资源制度建设”要项标准“专业成果”要求员工准备的举证材料五级略四级略三级1）掌握人力资源体系某模块的设计必备知识与方法技巧、与相关模块之间的配合关系2）根据公司人力资源管理策略和人力资源管理的体系架构，主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册，并推行实施。3）分析、总结
17、公司人力资源管理某个模块相关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR多个相关专业的制度体系提出优化和改进建议。主导设计/优化的人力资源管理“某个专业领域”的核心制度体系及操作指导手册（1次）2013年7月，我主导设计了公司的薪酬体系，主要改进点，关键的创新、价值点，二级略一级略 43 样例：准备材料、评委提问（标准）43评分含义评判标准5分超标（卓越）标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料，即全部评价项一贯做的不错工作任务都能够按时甚至提前完成。工作任务输出超出质量要求，或者有创造性/有公司/业务领域的重大贡献突出成果已经形成了职业化的做事习惯，是公司的标杆4分全部达标（
18、优秀）标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料，即全部评价项一贯做的不错至少有一份材料具有亮点（思路创新、创造价值大、获奖等）日常工作无明显的失误，绝大部分情况下能够按时保质完成，活动输出完全符合规定要求3分基本达标（合格）标准要求的评价材料项都有一个合格的证据，即都曾经做到过从工作覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错，属于正常情况。但没有突出表现，与期望值有一定差距2分少部分达标对于评价材料项，只有不超过1/2的评价项做到过，能够提供一份合格材料过程规范性、输出质量、完成时间、工作主动性等都存在较多需改进的地方1分基本不达标对于评价材料项，只有不超过1/3的评价项做到过，能够提
19、供一份合格材料或者工作中有重大的失误或者工作中有重大的失误0分完全不达标完全没有做过，或者举证材料全部不合格 44 专业等级评价通用5分制评分标准44序号专业技能要项名称权重评委1评委2评委3评委4评委5平均得分按百分制加权后得分1HR发展规划2招聘管理/培训管理/303.53.52.533.12518.753运作分析改进203.5443.53.7515.04HR专业支持/价值典范1033.5343.3756.85人力资源体系设计2044233.2513.06人力资源变革管理0.07经验总结与分析103.5433.53.57.08专业指导与人才培养103.5433.53.57.0行为标准认证得
20、分67.55 45 样例：专业等级评价得分换算表45要项要项领导力标准领导力标准序序号号测评问题测评问题人才选拔与培养1）人员规划：根据所辖业务领域的工作需要，合理规划人员需求，包括人员数量和人员结构规划（包括人员类别、不同能力级别的人员结构等）。积极参与制订人才选拔标准，为人才选拔提供科学依据4.1部门工作需要，该管理者能够合理规划不同岗位类别、不同能力级别的人员需求4.2该管理者能够参与制定部门内核心岗位的人才选拔标准和任职标准，为人才选拔提供科学依据2）人才选拔：掌握常用的面试方法和技巧，以及员工能力评价的方法和技巧，能够基本准确地判断人才的知识和专业技能是否符合岗位要求，以及人才的基本
21、素质和发展潜力，严格按照公司的程序和4.3该管理者在人员招聘面试过程中，能够准确识别被面试人的基本素质和发展潜力，判断是否符合目标岗位的要求4.43）学习氛围营造：在所辖业务领域内，营造良好的学习氛围、知识总结与沉淀的组织氛围，主动推进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实际工作中不断改进绩效4.54.64）下属培养：4.75）人才梯队建设：4.8 46 360测评问题设计样例46总分学习能力全局观前瞻性人际理解力决断力影响力组织变革管理组织氛围与企业文化建设组织与流程制度建设沟通协调员工激励人才选拔与培养决策制定战略规划、目标任务计划的制定与达成行业动态把握360评估+面谈：样例8075
22、7065 47 个人得分公司部长级平均研发部长级平均47学习能力全局观前瞻性人际理解力决断力影响力组织变革管理组织氛围与企业文化建设组织与流程制度建设沟通协调员工激励人才选拔与培养决策制定战略规划、目标任务计划的制定与达成行业动态把握360评估+面谈：样例95908580757065605550上级平级下级自己48 49 360评估+面谈 对360评分进行验证 针对360评估，进行原因分析49ACABAABCBBBACCCBCA 50 核心人才的评估与盘点：业绩能力不符合期望C符合期望B超出期望A绩效成绩超出期望A符合期望B不符合期望C管理者胜任力/任职资格评估结果有机会可以晋升留任留任考察或
23、调岗留任考察并加强培养调岗或免职50 51 目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建核心人才评估与盘点目标选才人才梯队建设51 52 1、确定目标岗位的职责与任职要求2、初步筛选候选人3、选拔4、任命关键岗位人才选拔程序52例如：某集团准备选拔“A子公司的财务总监”假如，A子公司的管理现状如下：A子公司是该集团较大的一个子公司，该子公司目前正在组建过程中，组织架构、流程制度规则需要建立A子公司目前投资规划项目较多A子公司财务部财务人员的技能也需要提升A子公司总经理个性比较强势确定“A子公司财务总监”的任职条件集团子公司财务总监通用任职条件集团子公司财务总监通用任职条件“A子公司财务总监子
24、公司财务总监”个性化任职条件个性化任职条件财务专业技能：F4领导力：M4专业素质：价值观认同、人际理解力、沟通协调等其他：无根据A子公司的管理现状，“A子公司财务经理”个性化任职条件包括：专业技能：咨询服务与决策支持、投资规划领导力：财务管理制度建设、团队建设、上级沟通个性：温和 53 案例：某集团公司财务总监选拔53财务总监候选人评估结果（张三）能力要素重要性（权重）技能要求及评价等级要求得分个人得分1234512345素质、价值观认同1原则性25252团队意识20153数字敏感性16164价值观认同20205人际理解力2020专业技能1咨询服务与决策支持16162投资规划2520领导力1财
25、务管理制度建设20202团队建设*25253沟通协调*2020总分207197综合评估匹配度94.3% 54 案例：某集团公司财务总监选拔54等级代表阶段等级水平描述5领导创新阶段极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源4指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训3扩展阶段较高的能力水平能够有效
26、的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导2应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题1学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 55 案例：某集团公司财务经理选拔55 56 逻辑思维决断力洞察力认知族自我概念族自信灵活性团队协作帮助与服务族管理族人才培养组织协调人际理解力客户服务目标与行动族影响力族影响力关系建立专业素质等级标准开发成就导向坚韧性56论与研究
27、开发专业素质开发方法主要考虑因素: 1、实用性 2、成本3、公平性 4、准确性低直接采用外部已有的模型将已有模型客户化内外部专家讨 每个岗位类的关键行为事件访谈并针对性总结出能力模型通过海量“问卷调查”完成模型高123开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。开发成本较高，时间较长，人员投入较多有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。开发成本高，时间长，人员投入大 57 1345257 58
28、专业素质开发方法素质模型库某类人员“专业素质”（4-6项）参考经验对该类人员工作性质的判断例如：例如：例如：*类专业素质例如：58 59 素质评价由行为看素质 以“目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍59等级关键区分点等级标准V敢于承担风险不计个人利益得失，在职责范围内敢于承担各种风险与责任IV挑战困难在遇到
29、很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务III承担额外工作能够积极主动完成份内工作，并接受承担各种临时性、突发性的工作II主动执行能够主动的完成职责内的工作，但安排额外工作时讨价还价I被动执行需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作 60 由行为看素质责任心/主动性 “责任心/主动性”模糊语言描述格式： V. 有非常强烈的责任心 IV. 有较强的责任心 III. 有一定的责任心 II. 基本没有责任心 I. 完全没有责任心 “责任心/主动性”行为描述格式分级量化：60素质标准开发的要点12素质要项3主动程度（复杂程度/努力程度） 61 61 62 目录人才驱动组织转型任职资格体系构
30、建核心人才评估与盘点目标选才人才梯队建设1234562人才培养721模型10%培训/教育20%导师制在岗教练发展反馈经验分享70%岗位轮换管理实践挑战性工作任务 63 63培养模式举例1课程培训培训：人力资源规划2培训课程主题任务1）B企业正在进行人力资源规划，参与学习HR规划；2）C企业的人力资源规划效果不错，前往交流分享经验3管理实践项目A企业进行了经营调整，制订了新的公司战略发展规划，请据此制订A企业的人力资源规划4高管教练指定张三为李四的导师，导师可以跨越整个后备人才培养期5 64 人才培养721模型（举例）64 65 “专业知识与基本技能”的组成理论知识与方法论行业知识公司知识例如：
31、 专业技术理论知识 专业技术原理 方法论 工具 IT系统例如： 企业文化 公司战略 公司组织结构 相关业务流程 公司制度与政策 操作手册 案例/经验库例如： 国家法规与政策 行业惯例 行业标准 技术协议 客户情况 供应商情况 合作伙伴 竞争对手情况65 66 “专业知识”的写作格式 专业知识写作格式：掌握深度的“程度副词”“专业知识名称” 例如： 了解产品开发过程 熟悉手机的工作原理 掌握无线通信行业的技术发展趋势 精通数字信号处理 66序号类别必备知识/基本技能名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通1专业知识ED
32、A工具使用2手机常用元器件选型3手机常用模块电路设计与调试4公司典型电路库5手机相关模块工作原理、协议及标准6手机基本工作原理726行业知识手机平台发展趋势27竞争品牌技术发展趋势28手机相关国标及行业标准2932公司知识公司研发相关设计规范33公司战略与经营计划34公司企业文化35公司组织架构36 67 举例：任职资格能力标准（专业知识）67研发总监（张三）姓名评价杨林陈华项目经理B姓名评价李元朱成产品经理B姓名评价王琪赵珊研究部经理姓名评价何清王诚项目经理C姓名评价胡青张敏产品经理A姓名评价叶华刘明项目经理A姓名评价李朋高红 68 人才梯队传统模式：关键岗位继任计划68 69 人才梯队建设
33、：资源池战略规划、业务规划组织体系、职位体系核心人才队伍规划人员盘点、供需差距分析内部培养？3、后备人才培养2、后备人才选拔核心人才管理体系人才招聘/猎聘机制人才需求人才供给是否1、人才培养资源池人才选拔与任命业务流程人才需求三、后备人才梯队选拔与培养4、人才培养激励目标岗位/流程角色69相关部门选拔培养任用业务部门HR企业大学 70 后备人才梯队建设中的“三权分立”70 71 后备人才的选拔方法主管推荐360评估 BEI 测评71 72 何谓高潜质人才（HP/HIPO）？良好的职位胜任力良好的业绩表现很高的职业志向High Potentials?Y/N72 73 绩效HL后备人才选拔：高潜质
34、（HP）人才判断潜质HL73 74 高潜质人才判断（哈佛商业评论,2013） 基本素质：智商和情商 经验： 多元化的工作经历、挫折、向他人学习到的经验、教训 教育和培训，书本上学习的知识 学习敏锐度：将经验举一反三运用到新的或动态环境的能力和意愿（基本素质+经验）学习敏锐度潜质74 75 高潜质人才的判断学习敏锐度 设置更高的挑战性目标，并对建立有主人翁的态度 在跨职能的项目中表现出领导力，能就自己的职能方面给出专业性的建议 挑战现状，能为了公司业务的利益，表达不被他人所接受的观点 接受新的有挑战性的任务 对新事物表现出好奇和学习行动 能够跨界思考，将其他领域的知识活学活用75分层候选人初步筛
35、选培养考核筛选资源池高管后备队中层后备队基层后备队 76 后备人才资源池的人员数量规划76 77 后备人才培养方案设计思路1、培养目标2、目标角色定位3、培养目标的确定4、培养方案的确定77姓名:目标职位/层级：主管：日期：达到目标职位/层级的主要差距：培养周期培养周期培养要点培养要点第一年第一年第二年第二年第三年第三年下一个合适的职下一个合适的职位位在位学习在位学习/平调平调/升迁：升迁：关注点关注点为达到目标岗位的一件为达到目标岗位的一件要事：要事：发展计划发展计划量身定制的帮助发展的量身定制的帮助发展的介入工具：介入工具：成功标准成功标准针对发展计划的评估：针对发展计划的评估：主管主管/导师导师 78 后备人才梯队培养方案设计（长期）78 79 演练：中高层后备梯队培养方案设计演练：中高层后备梯队培养方案设计79 80 人才致胜！
