1、0大纲大纲1. 公司治理简单介绍2. 绩效管理平衡计分卡介绍业务计划、财务预算及业绩预测流程战略性管理报告11.公司治理简单介绍公司治理简单介绍公司治理、风险管理与内部控制公司治理的定义良好公司治理的准则有效公司治理的要素2内内部部控控制制风风险险管管理理内内部部控控制制风风险险管管理理公司治理公司治理公司治理公司治理公司治理、风险管理与内部控制公司治理、风险管理与内部控制3公司治理的定义公司治理的定义经济合作发展组织经济合作发展组织 Organization For Economic Co-operationand Organization For Economic Co-operation
2、and DevelopmentDevelopment（OECDOECD）“公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与义务的分配，并说明了企业决策的规则和程序；与此同时，公义务的分配，并说明了企业决策的规则和程序；与此同时，公司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和监督表现的方法。监督表现的方法。”4董事会事务董事会事务薪酬事宜薪酬事宜问责性及审计问责性及审计信
3、息的披露信息的披露薪酬类别与组合薪酬资料的披露内部控制内部审计董事会管理活动资料及信息使用权董事会成员主席及首席执行官董事会的构成与平衡制定薪酬政策的程序问责性审计委员会鼓励意见的表达加强沟通风险评估信息的披露良好公司治理的准则良好公司治理的准则5有效公司治理的要素有效公司治理的要素行政管理层行政管理层托管者托管者董事会所有者所有者股东审计审计委员会委员会特别特别委员会委员会员工道德手册政策/程序内控框架风险管理功能业务管理业务管理分支机构管理分支机构管理考核与问责考核与问责披露披露 内部及外部审计内部及外部审计政府与监管机构政府与监管机构业务环境业务环境投资者投资者投资者以外的投资者以外的资
4、金提供者资金提供者6行政管理层面的要素行政管理层面的要素员工道德手册q公司的手册是否清楚发报、容易理解及详尽，并考虑到业务环境及相关法律/法规后明确列出员工的什么行为是正确的，什么行为是错误的q是否有机制容许员工向管理层甚至董事会举报怀疑的不正当行为q管理层及董事会有否定期审阅手册的操作性及合适性清晰及具执行效力的政策/程序q公司有否建立及恰当地发报政策和程序，让员工知道工作应如何进行、控制应如何操作、合符道德标准的行为是怎样q是否覆盖所有高风险领域及供内部/外部使用的财务信息7行政管理层面的要素（续）行政管理层面的要素（续）稳妥的内控框架q能否有效确保合法/合规、所有交易均正确记录、财务报表
5、正确编制、资产被妥当保护q内控框架有否被嵌入业务流程、清楚了解及管理层有效执行q内控框架是否被记录及定期审阅，以确保持续有效q内控框架有否包含有效的内部审计功能，以验证各项内控措施有效的风险管理q对公司的战略、操作及交易层面的风险状况是否清楚了解，并定期审阅后向董事会、高级管理层汇报q是否有足够的管理人员负责业务风险的识别、评估及制定处理方法q各风险管理功能的职责及分工均十分明确，没有重叠8审计功能方面的要素审计功能方面的要素内部审计：足够及高质的人手、独立及客观的定位q能否向高级管理层及董事会提供有关风险管理、内控设计及操作、规章制度的遵循等方面的客观建议q是否有足够的资源，包括足够经验的员
6、工、合适的方法、工具与技巧等，对业务有关的高风险及重要领域有效提供保证外部审计：独立及有效q在财务审计过程中审计师是否有足够的投入来理解业务流程及交易q有否及时向审计委员会汇报审计过程中发现的重大事项q管理建议书及同类型的交付品均与管理层及时沟通92.绩效管理绩效管理绩效管理框架和其主要部分 平衡计分卡介绍业务计划、财务预算与业绩预测流程 战略性管理报告10先进绩效管理框架先进绩效管理框架战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息达到战略达到战略目的目的方向方向目标与激励目标与激励 信息信息11先进绩效管理框架（续先进绩效管理框架（续 ）战略性影响 操作性影响组织性
7、影响战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息方向方向目标与激励目标与激励 信息信息12绩效管理框架的三大领域绩效管理框架的三大领域传统的业绩预测和令机构内不同阶层单位/人员对业绩承诺的活动都是由明显不同的流程组成的 . 但这些活但这些活动之间一般比较少甚至没有直接的连动之间一般比较少甚至没有直接的连接接。个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面战略层面战略层面 量度战略执行程度的流程；和 提供战略性决策需要的基础。操作层面操作层面 量度重要的管运计划与预算的执行
8、程度流程；和 提供作操作性决策需要的基础。组织层面组织层面 量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和 提供作激励决策需要的基础。13绩效管理框架的三大领域（续绩效管理框架的三大领域（续 ）绩效管理框架建立定义清楚的流程以创造所有不同层面中合适的目的不同层面中合适的目的和指标和指标.个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面战略层面战略层面 量度战略执行程度的流程；和 提供战略性决策需要的基础。操作层面操作层面 量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和 提供作操作性决策需要的基础。组织
9、层面组织层面 量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和 提供作激励决策需要的基础。14绩效管理框架的三大领域（续绩效管理框架的三大领域（续 ）和提供战略性规划、业务计划、预算和人力资源等活动间的连接活动间的连接以确保理顺在机构内的次序。个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算企业业绩 报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面战略层面战略层面 量度战略执行程度的流程；和 提供战略性决策需要的基础。操作层面操作层面 量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和 提供作操作性决策需要的基础。组织层面组织层面 量度单位和个人重要的战略性
10、目标完成程度的流程；和 提供作激励决策需要的基础。15财务财务管理人员的职责范围管理人员的职责范围个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面财务人员的职责：通过理顺后的战略性计量系统令不同单位/人员对业绩作出承诺。把关键管理流程连接起来把关键管理流程连接起来能令全机构的绩效管理框能令全机构的绩效管理框架有效地建立。架有效地建立。16平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍基本框架如何与股东价值挂鈎第一步：根据战略目标定下关键成功因素第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标第三步：下达关键绩效指标17基本
11、框架基本框架客户客户我们在客户前应如何表现，以达到我们的战略目的？财务财务我们应在投资前如何表现，才能在财务上成功？内部流程内部流程哪些业务流程必须要完美才能达到利益方的期望？理念与理念与战略战略学习与发展学习与发展我们应具有怎样的适应力及创造力，以达到我们的战略目的？18基本框架（续）基本框架（续）关键绩效指标关键绩效指标财务财务 客户客户 员工员工 业务流程业务流程 理念理念 战略战略 关键成功因素关键成功因素 战略方向战略方向提供信息提供信息 滞后指标滞后指标 领先指标领先指标 19如何与股东价值挂鈎如何与股东价值挂鈎资料来源：Kaplan & Norton 2000提高股东价值提高股东
12、价值股价股价 投入资本回报率投入资本回报率 收入增长战略 生产力战略 建立品牌建立品牌 (新收入) 客户价值客户价值(客户盈利水平)成本结构成本结构(营运成本)资金运用资金运用(贷款质量)卓越的营销服务卓越的营销服务(定价、质量、回应的速度)密切的客户关系密切的客户关系(服务水平、客户关系、留存率)产品的领先地位产品的领先地位（新产品、创意、领先地位）创意创意客户关系管理流程客户关系管理流程营运效率营运效率 (服务团体服务团体)监管流程监管流程员工发展员工发展 管理质量管理质量 企业文化企业文化 财务方面 客户方面 内部流程学习与发展 平衡计分卡的组成方块20第一步：根据战略目标定下关键成功因
13、素第一步：根据战略目标定下关键成功因素学习与发展学习与发展内部流程内部流程客戶客戶 财务财务培养员工吸引及留存员工管理知识产权持续创新确保风险受到控制提供优质的客户服务改善效率新增客户加强客户关系留存客户扩大客户基础防范风险增加利润创造股东价值关键成功因素范例及它们的相互关系关键成功因素范例及它们的相互关系21第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标关键绩效指标是用作量度关键成功因素的实现需要多少指标及什么指标很大程度上受以下因素影响：q市场定位q业务的复杂性q利益方的期望q可用的管理信息（对建立平衡记分卡尤其重要）每一个指标必须有清晰的定义才能够：
14、q提高理解；及q确保口径统一22常用关键指标范例常用关键指标范例财务方面财务方面客户方面总资产每位员工平均总资产总资产回报率净资产回报率收入/总资产毛利净收入销售获利比率员工平均利润总收益新产品收益平均每位员工的收益投资回报率客户满意度市场占有率顾客保留率顾客获取率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额 花费在顾客的时间营销成本占销售额百分比品牌认同销售量花费在目标顾客的成本比例平均顾客业务规模每个员工平均的顾客数顾客获利率23常用关键指标范例常用关键指标范例内部流程学习与发展平均项目成本准时完成率研发费用新产品占所有产品的比例劳动利用率对顾客要求的回复时间瑕疵比例废料降低空间利用率停工期计划准
15、确性新产品/服务进入市场的时间新产品的引进每位员工的平均培训投资平均服务年资员工拥有高等学历的比例交叉训练的员工数旷职率员工流动率员工建议员工满意度授权指数（管理者的人数）工作环境的品质员工生产力健康指数培训小时数绩效评估的及时完成领导发展可报告的意外数员工拥有电脑的比例跨功能的任务指派违反道德行为 24第第三三步：下达关键绩效指标步：下达关键绩效指标个人贡献个人贡献企业战略企业关键成功因素企业关键绩效指标部门/功能的关键成功因素* 企业企业部门部门/分支机构分支机构连接参照部门/功能的关键绩效指标贡献者的目标贡献者的指标作为一个部门，我们需根据关键成功因素如何贯彻执行我们的工作？* 部门目标
16、应与关键成功因素一致25业务计划、财务预算与财务预测流程业务计划、财务预算与财务预测流程一般而言，企业采用与其业务环境和业务/经营模式最适合的预算模型。大多数企业使用的预算模型可分为下列三类：（一）传统由下而上的年度预算模型；（二）计划与预算模型；（三）滚动预测模型。26特点：n传统计划模型按照年度周期操作，整个流程中的不同活动已占用一年内的大部分时间。n业务战略倾向清楚说明中央管理单位的整体目标和设想，在业务计划过程中的角色如同背景资料的输入，因此经常包括缺乏弹性的目标。n各单位与其他单位作不同程度的交流后编制业务计划，内容包括文字性的业务计划及一并附上的多时期财务数据，供中央管理单位汇总。
17、业务计划流程的最后阶段就是中央小组分别与各业务主管讨论及完善相关业务计划。业务小组和相关业务主管审批后将与财务预算相关的资料应用于编制全行的财务预算。n深入详细的财务预算流程在年度的最后一季进行，包括很多由上而下和由下而上的交流，目标是在年底前把预算定稿。n汇报和跟踪重点体现在以月份为阶段的预算和每季度的再预测工作上。再预测工作的形式如同小型预算交流过程。n业务流程持续进行，与整体计划流程相对独立。（一）传统由下而上的年度预算模型（一）传统由下而上的年度预算模型十二月十二月年初年初年末年末三月三月六月六月九月九月十二月十二月三月三月六月六月战略战略业务业务计划计划财务财务预算预算预测预测业务业
18、务流程流程= 个别流程= 由上而下= 由下而上= 互动交流= 连接27特点：n与传统预算模型一样的年度周期，但代表整个流程的不同活动占用年中比较少的时间。流程中的主要部分都有明确的滚动方法、清楚的结构和适当的信息技术支持。n中央小组清楚地列出有关项目的优先次序和目标要求，单向性地需要业务单位提供所需要的资料。中央单位一般都举行管理会议使其他业务单位接受其列出的要求。n各业务单位与其他单位有系统地交流后编制业务计划，内容包括文字的业务计划及一并附上的多时期财务数据，供中央管理单位汇总。此外，业务单位亦有机会在业务计划流程中与中央小组进行互动交流，因此最后的审批过程能更有重点和更具效率。n预算的编
19、制往往得到信息技术的配合使业务单位间不必要的互动交流能减至最低。n汇报和跟踪重点主要仍以月份为阶段的预算和每季度的再预测为重点。因此再预测工作的形式仍如小型预算交流过程。（二）计划与预算模型（二）计划与预算模型战略战略业务业务计划计划财务财务预算预算预测预测业务业务流程流程十二月十二月年初年初 = 个别流程= 由上而下= 由下而上= 互动交流= 连接年末年末三月三月六月六月九月九月十二月十二月三月三月六月六月28特点：n代表已脱离按年度作计划及预算的周期。n业务计划每年度作一次战略性更新，包含的目标清楚地由上往下传达。这些目标将影响管理人员的工资。n预测是按季度进行，展望未来十二个月甚至下年年
20、末的结果。n预测与业务计划的差异分析为评估业务的焦点，因它能引导行政人员作前瞻性的战略计划。n任何经修订后的行动计划将被包括在修订的预测内并在下季度末作考核。n投资和项目审批过程以持续的方式进行并与滚动预测流程挂钩。n预测和预算工作倾向在较高层次进行，并着重比较分析而并非只是数据收集。（三）滚动预测模型（三）滚动预测模型六月六月实际实际待审战略待批战略 审批十二月十二月年初年初 年末年末三月三月六月六月九月九月十二月十二月三月三月战略战略业务计业务计划划预测预测业务业务流程流程= 个别流程= 由上而下= 由下而上= 互动交流= 连接29业务计划、财务预算与财务预测流程业务计划、财务预算与财务预
21、测流程（续）（续）选择合适的预算模型需要对以下各主题作充分的分析：q各模型在某一企业使用的优点和缺点；q业务经营环境的波动性；q计划和预算流程的目的 单纯着重财务结果还是进行战略绩效管理；和q与组织架构互相配合。30战略性战略性管理报告管理报告向行政向行政和高级管理人员提供的管理信息有何目的？和高级管理人员提供的管理信息有何目的？ 协助管理风险 对业务绩效有清楚的认识 诠释数据使之成为有用的信息突出未来的长远业务重点 战略性绩效报告旨在：战略性绩效报告旨在：在适当在适当的时间向适当的人的时间向适当的人员提供适当的信息员提供适当的信息把管理人员的注意力集中到最重要的事项上将实际表现与计划和企业目
22、标挂鈎 31目前的趋势目前的趋势 各行各业已采用范围更广的绩效计量技术 共同商定的业务目标与管理信息挂鈎并直接推动产生的管理信息 财务及非财务的关键绩效指标、关键战略项目的阶段目标和共同商定的目标是业务管理信息的基础 各级机构的战略和计划须配合整体战略，故据此产生的关键绩效指标和阶段目标也能贯彻一致 以富弹性的电子媒介向业务管理人员提供管理信息，管理人员可酌情加以分析/提出查询 员工的报酬直接与共同商定的关键绩效指标挂鈎 业务管理人员的会议利用共同商定的管理信息以推动战略方面的探讨(管理人员的会议不再局限于检讨过去的财务信息) 32优点优点讨论事项讨论事项战略措战略措施检讨施检讨 竞争对手及市
23、竞争对手及市场检讨场检讨 指标指标 我们在以下几方面的表现：- 财务- 客户- 内部流程- 员工发展外部环境怎样影响我们？我们在实现计划时的表现如何?将来我们应发展哪些业务?战略性绩效报告如何达到上述目的？与管理报告的传统方法相比，战略性绩战略性绩效报告如何达到上述目的？与管理报告的传统方法相比，战略性绩效报告有何优胜之处？效报告有何优胜之处？n使行政管理人员可根据讨论事项清单所列的项目展开讨论 n使行政管理人员着重解决方案，而不是只议论问题n业务部门将分担过去由财务部独力承担的信息和报告责任 n根据发现的问题对业务的影响去了解情况n从外部角度了解问题n综合财务和非财务数据，提供平衡的信息以传
24、达关键信息n使战略与行动相结合 n以未来业务活动为重心n提供诠释数据的说明n汇报共同的目的和目标战略性绩效报告旨在使行政管理会围绕关键业务事项展开讨论并协助管理人员作出最佳的决策。行政管理人员应考虑和解决哪些问题？33以讨论事项为重点以讨论事项为重点讨论事项清单如何在行政管理人员的会议中发挥作用？讨论事项清单如何在行政管理人员的会议中发挥作用？ 讨论事项的特点讨论事项的特点 n可能对价值产生重要影响的事项 n涉及多个职能，因此行政管理人员必须进行集体讨论n以根据关键策略目标分析的绩效为基础 事项事项的的讨论讨论n由一名行政管理人员负责讨论事项，该管理人员应作好准备，提供有关事项的详情，并领导就
25、有关事项展开的讨论n在可能的情况下，负责人应阐述有关事项并提出须解决的问题n各行政管理人员不应对事项感到陌生n应详尽阐述事项，并附有书面报告提供进一步的详情行政管理人员应探讨哪些问题？KPMGStrategic Performance reportingApril 1998讨论事项讨论事项参考事项一事项四事项三事项二事项五34讨论事项讨论事项 指指 标标 竞竞 争争 对对 手手 及及 市市 场场 检检 讨讨 战战 略略 措措 施施 检检 讨讨 报告报告范例范例以战略性绩效报告方法编制的综合报告，不仅可用来引导行政管理人以战略性绩效报告方法编制的综合报告，不仅可用来引导行政管理人员的讨论还有助员
26、的讨论还有助于他们作出决策。于他们作出决策。 35有关生产和使用不同管理报告的流程对行政和管理人员作决策产生的关键作用。有关生产和使用不同管理报告的流程对行政和管理人员作决策产生的关键作用。流程流程范例范例提交信息审阅提交的信息提出疑问编制重点问题清单的初稿审阅重点问题清单的初稿把重点问题向行政委员会汇报所有业务单位中央小组中央小组中央小组所有高级行政及管理人员相关高级行政及管理人员确保在规定的时间内编制所有的信息及分析。找出不够明确的地方，了解出现的问题。就潜在的问题寻找更多的事实依据，并就业务的不合理表现提出质疑。反馈意见应记入本报告向高级管理层提供当月重点问题的清单初稿。举行会议讨论重点问题，就需处理的问题达成一致的跨部门意见。确保行政及管理人员不会感到意外，并且为将讨论的问题做好充分准备。36谢谢 谢！谢！
