1、1从价值链角度分析企业重组从价值链角度分析企业重组 川投峨铁川投峨铁2价值链理论价值链理论简述简述经验与启示经验与启示 案例分析案例分析目录目录精品资料4 你怎么称呼老师？ 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭 “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”501010202从从时间时间上看上看，传统传统的成本控制方法开的成本控制方法开始太晚而结束太早始太晚而结束太早（始于材料采购，（始于材料采购，止于销售）止于销售）。从从空间空间上看上看，
2、传传统成本控制方法统成本控制方法局限于本企业内局限于本企业内部部，而不是从供，而不是从供应链的角度进行应链的角度进行成本控制。成本控制。一、价值链理论简述一、价值链理论简述 （一）价值链及其成本管理（一）价值链及其成本管理 传统的成本控制方法在新的竞争环境下传统的成本控制方法在新的竞争环境下缺陷缺陷明显。明显。6美国美国战战略管理家略管理家PorterPorter于于1981985 5年年第第一一次提出次提出了了价价值链的概念值链的概念。 价值链就是通常所说的业务价值链就是通常所说的业务活动或活动或作业链作业链。现代企业成本理论现代企业成本理论认为认为，引引发发成本是企业的各项作业而成本是企业
3、的各项作业而不是产品本身不是产品本身，因此控制成本就必须因此控制成本就必须深入到作业层次深入到作业层次，努力增加有效作业努力增加有效作业，提高有效作业效率提高有效作业效率，减少甚至消除无减少甚至消除无效作业。为了理解效作业。为了理解成本性质成本性质和和差异差异产生产生的的原因原因，制定企业竞争策略制定企业竞争策略，可以将从原料到最终用户之间的可以将从原料到最终用户之间的 价值链分解成与战略相价值链分解成与战略相 关的作业。关的作业。（一）价值链及其成本管理（一）价值链及其成本管理7A成本管理目标成本管理目标DEB成本管理观念成本管理观念CF成本管理范围成本管理范围成本管理标杆成本管理标杆成本管
4、理动因成本管理动因成本遏制载体成本遏制载体（一）价值链及其成本管理（一）价值链及其成本管理价值链成本管理价值链成本管理8价值链分析价值链分析 企业不仅应重视存在于企业不仅应重视存在于本本企业内部价值链企业内部价值链的联系，而且要明的联系，而且要明确确供应商供应商、渠道渠道、买方买方的各种作业的各种作业方式会影响本企业作业的成本或利方式会影响本企业作业的成本或利益，本企业外部价值链中节点企业益，本企业外部价值链中节点企业各自的活动及其与本企业以及节点各自的活动及其与本企业以及节点企业之间的各种企业之间的各种联系联系，都会为增强，都会为增强整个价值链中所有企业的整个价值链中所有企业的竞争优竞争优势
5、势提供机会。提供机会。（二）价值链成本管理与企业竞争力（二）价值链成本管理与企业竞争力919981998年年7 7月月1 1日日, ,四川省政府批准四川省投资集团有限责任公司四川省政府批准四川省投资集团有限责任公司( (以下简称川投集团以下简称川投集团) )以承担峨眉铁合金厂以承担峨眉铁合金厂( (以下简称峨铁厂以下简称峨铁厂) )全全部债权、债务和安置现有全部职工的方式部债权、债务和安置现有全部职工的方式, ,对峨铁厂实施整体兼对峨铁厂实施整体兼并。被兼并后的峨铁厂并。被兼并后的峨铁厂, ,更名为四川川投峨眉铁合金更名为四川川投峨眉铁合金( (集团集团) )有限有限责任公司责任公司( (以下
6、简称川投峨铁以下简称川投峨铁) )。同时川投集团将嘉阳电厂作为。同时川投集团将嘉阳电厂作为自备电厂注入川投峨铁自备电厂注入川投峨铁, ,从电厂架设专线到川投峨铁直接供应生从电厂架设专线到川投峨铁直接供应生产和生活用电。一个投资重组的重大举措挽救了三个濒临倒闭产和生活用电。一个投资重组的重大举措挽救了三个濒临倒闭的国有企业的国有企业, ,盘活了盘活了2020多亿元存量资产多亿元存量资产, ,解决了解决了1 1万多人的就业问万多人的就业问题题, ,使企业的生产经营步入良性循环使企业的生产经营步入良性循环,2000,2000年公司为地方财政增年公司为地方财政增加税收加税收40004000多万元多万元
7、, ,顺利实现了国企三年解困目标。顺利实现了国企三年解困目标。投资投资重组重组案例案例简介简介10重组重组前各前各方状方状况况峨铁厂：全国六大重点铁合金企业之一。年生产能力强、峨铁厂：全国六大重点铁合金企业之一。年生产能力强、生产产品系列多样、产品出口免检。由于产业的特性（铁生产产品系列多样、产品出口免检。由于产业的特性（铁合金是高耗产品），在电价大幅度上涨的背景下，峨铁厂合金是高耗产品），在电价大幅度上涨的背景下，峨铁厂的电费占其成本的的电费占其成本的50%50%以上。企业在有市场、有生产能力的以上。企业在有市场、有生产能力的情况下，由于电费过高，长期开工不足，出现亏损。情况下，由于电费过高
8、，长期开工不足，出现亏损。嘉阳煤矿：历史悠久的国企，由于开采时间长，优质煤早嘉阳煤矿：历史悠久的国企，由于开采时间长，优质煤早已采完。劣质煤在全国煤矿行业不景气的大环境背景下没已采完。劣质煤在全国煤矿行业不景气的大环境背景下没有市场竞争力。有市场竞争力。嘉阳电厂：为嘉阳煤矿的劣质煤找出路而建立的小型电厂。嘉阳电厂：为嘉阳煤矿的劣质煤找出路而建立的小型电厂。在电厂还没建成前，国家出台的关于装机容量低于在电厂还没建成前，国家出台的关于装机容量低于1010万千万千瓦的常规燃煤火电机组，限制上大电网的政策限制。瓦的常规燃煤火电机组，限制上大电网的政策限制。11金属矿供水厂供电厂峨眉铁合金厂批发零售消费
9、者（行业价值链）购货加工销售（内部价值链）重组重组前前的价值链的价值链二、案例分析二、案例分析（一）重组前的价值链分析（一）重组前的价值链分析 从企业价值链企业价值链的角度分析12受电价上涨、供应不足、质量不受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响好等因素的影响，企业长期开工，企业长期开工不足，以致年年亏损。不足，以致年年亏损。销售环节销售环节产品有市场，不存产品有市场，不存在销售问题。在销售问题。价值活动价值活动：起：起于材料采购，于材料采购，止于销售。止于销售。购货供应购货供应系统系统实行竞标定价实行竞标定价和适时购货。和适时购货。问题所在：问题所在：冶炼加工环节冶炼加工环节供供电电（一
10、）重组前的（一）重组前的价值链分析价值链分析13出路出路 需求需求供给供给需求需求：大量、充足大量、充足并且质量稳定的电并且质量稳定的电力力解决方法：解决方法：从从供应供应商商价值链及其与本企业价值链及其与本企业价值链之间的联系入价值链之间的联系入 手。手。（一）重组前（一）重组前的价值链分析的价值链分析141 1与与供应商供应商建立战略伙建立战略伙伴关系伴关系2 2重组形成的新价值链重组形成的新价值链（二）重组后的价值链分析15现实现实2川投集团需要为即将建成的川投集团需要为即将建成的嘉阳电厂选择稳定的用户和嘉阳电厂选择稳定的用户和销路销路。 结果结果嘉阳电厂作为自备电厂注嘉阳电厂作为自备电
11、厂注入川投峨铁入川投峨铁，形成了新的形成了新的煤电冶价值链煤电冶价值链。 底线底线电价电价不高于不高于0.30.3元元/ /度度。现实现实1外部市场：外部市场：兼并前已上涨到兼并前已上涨到0.4070.407元元/ /度。（供应不足、度。（供应不足、 质量不好等）质量不好等）内部市场内部市场替代替代外部市场外部市场一、与购买商建立战一、与购买商建立战略合作伙伴关系略合作伙伴关系16金属矿供水厂川投峨铁批发零售消费者（行业价值链）购货加工销售（内部价值链）重组重组后后的价值链的价值链二、重组形成的新价值链二、重组形成的新价值链 （1）资产重组后,嘉阳电厂成为川投峨铁内部价值链的一环,形成了一条全
12、新的煤、电、冶产业链(见下图)。嘉阳煤矿嘉阳电厂作为自备电厂注入峨铁厂17 变化变化：( (a a) )原来作为企业外部原来作为企业外部价值链中上游供应商的供电厂价值链中上游供应商的供电厂，成为企业内部价值链的组成部分成为企业内部价值链的组成部分；( (b b) )原来属于企业外部的市场交易原来属于企业外部的市场交易行为转化为企业内部交易行为转化为企业内部交易。 影响影响：( (a a) )嘉阳煤矿、嘉阳电嘉阳煤矿、嘉阳电厂和川投峨铁结成了战略性的合厂和川投峨铁结成了战略性的合作伙伴关系作伙伴关系，嘉阳电厂以一个低嘉阳电厂以一个低于市场的、稳定的价格向川投峨于市场的、稳定的价格向川投峨铁提供高
13、质量的、稳定的电力铁提供高质量的、稳定的电力, ,避避免了市场电价波动给川投峨铁带免了市场电价波动给川投峨铁带来的利润风险来的利润风险；( (b b) )嘉阳电厂也得嘉阳电厂也得到稳定的销售市场到稳定的销售市场, ,双方受益。双方受益。. （2）价值链的变化及其影响）价值链的变化及其影响181(l)(l)重组后的川投峨铁。重组后的川投峨铁。电力成本大幅降低电力成本大幅降低，同时通过调整同时通过调整，川投峨铁的铁合川投峨铁的铁合金产量上了一个新台阶金产量上了一个新台阶，实现规模经济实现规模经济，单位固定成单位固定成本大为降低。本大为降低。2（2)2)重组后的嘉阳煤矿和嘉阳电厂。重组后的嘉阳煤矿和
14、嘉阳电厂。稳定的销售市场使嘉阳电厂和嘉阳煤矿的销售费用大稳定的销售市场使嘉阳电厂和嘉阳煤矿的销售费用大为降低。为降低。嘉阳电厂、嘉阳煤矿蓬勃发展。嘉阳电厂、嘉阳煤矿蓬勃发展。3(3)“1+1+13”(3)“1+1+13”效应。效应。煤电冶价值煤电冶价值链的建立链的建立，不仅把资本作为纽带不仅把资本作为纽带，还通过还通过跨行业、跨地区的重组跨行业、跨地区的重组，实现了资源的优化配置实现了资源的优化配置，将将局部利益整合为整体利益局部利益整合为整体利益，其产生的效果不只是将三其产生的效果不只是将三个企业资产简单叠加个企业资产简单叠加，还通过低成本战略还通过低成本战略，创造出新创造出新的发展动力的发
15、展动力，培植出新的发展内涵。培植出新的发展内涵。（3）重组带来的成本和竞争优势）重组带来的成本和竞争优势19020103战略成战略成本管理本管理的要求的要求拓宽到拓宽到企业活企业活动的方动的方方面面方面面 成本成本管理管理应与应与企业企业外部外部环境环境相结相结合合 成本成本管理管理与企与企业内业内部环部环境相境相结合结合。三、经验与启示三、经验与启示( (一一)拓宽成本管理的范围拓宽成本管理的范围201.成本管理成本管理的的重点重点成本管理是对成本管理是对价值链的管理价值链的管理而不是对而不是对产品的管理。产品的管理。意义意义有助于成本管理者更好地分析资源消耗有助于成本管理者更好地分析资源消
16、耗的合理性的合理性，寻找出降低企业寻找出降低企业整体运营成整体运营成本本的途径的途径，从而更好地为实现成本管理从而更好地为实现成本管理的目标服务。的目标服务。(二二)关注价值链管理关注价值链管理，运用价值链分析法运用价值链分析法21意义意义评估企业价值链与外部价值链评估企业价值链与外部价值链联系联系的合理性的合理性, ,进而确定是否进而确定是否进行进行战略整合战略整合, ,推进价值活动推进价值活动的优化和互相协调的优化和互相协调, ,从而实现从而实现企业的竞争优势。企业的竞争优势。2.分析上下游企业分析上下游企业的价值链的价值链 (二二)关注价值链管理关注价值链管理，运用价值链分析法运用价值链分析法22 价值链上各成员之间的合作关系必须价值链上各成员之间的合作关系必须利用利用利益利益去驱动和维持去驱动和维持, ,需要企业在充分考需要企业在充分考虑自身利益的同时虑自身利益的同时, ,打造打造利益共享利益共享的合作关的合作关系系, ,这样固化下来的合作关系不仅可以改善这样固化下来的合作关系不仅可以改善集团集团价值链性能价值链性能, ,为为主业主业提供稳定的服务提供稳定的服务, ,为为供应商供应商提供稳定的需求提供稳定的需求, ,还可以减少事务还可以减少事务处理成本。处理成本。(三三)从可持续发展的从可持续发展的战略高度改进成本管战略高度改进成本管理理
