1、人力资源管理实务人力资源管理实务李余春李余春1ppt课件本课程安排本课程安排1 1、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。2 2、授课：课堂讲授、讨论、实训、授课：课堂讲授、讨论、实训3 3、考试：笔试、考试：笔试4 4、成绩：平时、成绩：平时40%40%（含实训）（含实训）+ +期末期末60%60%2ppt课件人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（1） 企业就是在市场竞争环境下，通过企
2、业就是在市场竞争环境下，通过各种资源来实各种资源来实现自身价值最大化的组织。现自身价值最大化的组织。企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意3ppt课件人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（2） 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/ /方案方案/ /实践进行投资来为组织增加价值实践进行投资来为组织增加价值4ppt课件什么是管理（什么是管理（Management）5ppt课件管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）6ppt课件两种管理者：两种管理者
3、：7ppt课件管理的基本职能管理的基本职能每一位管理者都承担的职能8ppt课件现代管理的功能观现代管理的功能观计计 划划组组织织 导导领领控控 制制9ppt课件什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？10ppt课件人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的11ppt课件中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？12ppt课件中国企（事）业为什么需要人力资源管理（中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？）？13ppt课件人力资源管理部门在企业中扮演的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者
4、监督控制者 咨询者与顾问咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者14ppt课件人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型15ppt课件人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理16ppt课件工工 作作 分分 析析人力资源规划人力资源规划招聘与筛选招聘与筛选培培 训训 与与 开开 发发薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系系 企企 业业竞争力竞争力人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义组组 织织 设设 计计17ppt课件新人力资源部门组织结构新人力资源
5、部门组织结构18ppt课件关于人力资源管理的几点重要结论关于人力资源管理的几点重要结论19ppt课件人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择20ppt课件人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述21ppt课件人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道22ppt课件人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 培训与开发培训与开发 集中在当前
6、工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的23ppt课件人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 绩效管理绩效管理 行为标准行为标准开发导向开发导向短期标准短期标准个人导向个人导向24ppt课件人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励25ppt课件人力资源管理实践的选择人力资源管理实践的选择 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是
7、费用26ppt课件现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法27ppt课件工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书28ppt课件总经理总经理总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理29ppt课件 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己
8、的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理30ppt课件 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探
9、究，即进行工作分析。信息的深入探究，即进行工作分析。31ppt课件 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异； 通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。
10、（ 职务分析、职位分析、岗位分析）职务分析、职位分析、岗位分析）32ppt课件 ：（分公司）： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 ： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用33ppt课件 ：（分公司）： 借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。 确保所有的人事记录和统计能够
11、得到及时正确的管理。 参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。 ： 大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。 大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。 良好的沟通技巧以及人际关系能力。34ppt课件数据网络支持工程师(Data Network Support Engineer)： 通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持； 确保向客户提供高水平的技术建议。 具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。 客户管理能力。 良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。 具有承担领导工作的动力和精力
12、以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。 计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。35ppt课件工作分析（工作分析（Job Analysis）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位: 员工培训: 惩戒行为: 招聘: 选拔: 开发36ppt课件外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信
13、息工作描述工作描述工作规范工作规范37ppt课件r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法（演示）问卷调查法（演示）r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合38ppt课件职位名称：职位名称：工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行
14、维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。39ppt课件- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。上级分配的其他任务。40ppt课件41ppt课件准备、监督和控制准备、监
15、督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品42ppt课件43ppt课件44ppt课件45ppt课件职位编号职位名称所属部门制作日期职 类职位等级直接上级所辖人员职位概要工作内容履行职责工作条件职位特征简单复杂定型非定型考核要点46ppt课件任 职 资 格 要 求最 佳 学 历最 低 学 历适 应 年 龄适 应 性 别一 般 条 件专 业基 准 I基 准 II基 准 III资 格 证必 要 知 识必 要 经 历必 要 的知 识 经 历外 语第 一
16、外 语 ： 程 度 ： 第 二 外 语 ： 程 度 ：程 度A： 读 解 B： 读 解 、 作 文C： 会 话 D： 读 解 、 作 文 、 会 话必 要 的业 务 培 训能 力必 要 的能 力 态 度态 度工 作 经 验最 低 工 作 经 验（ 年 数 ）最 佳 工 作 经 验（ 年 数 ）( 1) 部 门 ： 职 位 ：( 3) 部 门 ： 职 位 ：工 作 经 验职 位 关 系可 相 互 转换 的 职 位( 2) 部 门 ： 职 位 ：( 4) 部 门 ： 职 位 ：其 他 意 见47ppt课件职职 位位 编编 号号职职 位位 名名 称称所所 属属 部部 门门职职 位位 类类 型型上上
17、级级 职职 位位编编 制制 日日 期期职职 位位 概概 要要 职位说明书职位说明书48ppt课件履履 行行 职职 责责 及及 考考 核核 要要 点点履履 行行 责责 任任负负 责责程程 度度占占 用用时时 间间考考 核核 要要 点点 49ppt课件直直接接下下属属人人数数 间间接接下下属属人人数数 内内部部主主要要关关系系工工作作关关系系外外部部主主要要关关系系工工作作场场所所工工作作时时间间工工作作条条件件使使用用设设备备50ppt课件部部门门： 职职位位：可可转转换换的的职职位位部部门门： 职职位位：职职位位关关系系职职位位关关系系图图51ppt课件任任 职职 资资 格格 要要 求求最最
18、佳佳 学学 历历最最 低低 学学 历历专专 业业 要要 求求资资 格格 证证 书书一一 般般 条条 件件年年 龄龄 要要 求求性性 别别 要要 求求52ppt课件必必 要要 知知 识识外外 语语 要要 求求计计 算算 机机 要要 求求必必 要要 知知 识识工工 作作 经经 验验工工 作作 经经 验验必必 要要 的的业业 务务 培培 训训 53ppt课件能能 力力 必必 要要 的的能能 力力 态态 度度态态 度度 其其 他他 事事 项项任任 职职 者者 （ 签签 名名 ） ：日日 期期 ： 2001年 月 日直直 接接 上上 级级 （ 签签 名名 ） ：日日 期期 ：54ppt课件人力资源管理诊
19、断人力资源管理诊断55ppt课件一、人力资源管理诊断的含义 所谓人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对组织人力资源管理诸环节运行的现行状况及发展趋势进行分析评估，发现存在的问题，提出合理建议或改进方案的活动。人力资源管理诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。56ppt课件人力资源管理诊断的内容（1）人力资源任用与调配诊断；（2）人力资源能力开发诊断；（3）人力资源考核与绩效管理诊断；（4）人力资源薪酬管理诊断；（5）组织经营中的人力资源管理诊断；（6）组织管理人员能力诊断；（7）人力资源管理部门工作诊断。57ppt课件组织诊断：组织分析组织诊断：组织分析 1、组织诊组织诊断的框架内容：断的
20、框架内容： （1）企）企业组织业组织运运营营状况状况 （2）特点）特点 （3）组织长处组织长处 （4）弱点和）弱点和问题问题2、组织诊组织诊断目的：断目的：以便以便对对症下症下药药，理，理顺组织顺组织上下关系，建立上下关系，建立协调协调、健、健康、高效的系康、高效的系统统化化组织组织。3、组织诊组织诊断的参照断的参照标标准准（1）组织组织凝聚力凝聚力强强（2）组织稳组织稳定性高定性高（3）组织组织具有成具有成长长性性（4）组织组织管理民主管理民主组织诊组织诊断的具体内容主要有：断的具体内容主要有：管理作管理作业业分析分析组织质组织质量分析量分析经营业绩经营业绩分析分析体制缺陷分析体制缺陷分析组
21、织对组织对策研究策研究 58ppt课件管理人员素质的诊断管理人员素质的诊断1、管理者的作风、管理者的作风2、领导魅力、领导魅力3、专业技能、专业技能4、管理技能、管理技能5、人际技能、人际技能 管理作业分析：管理作业分析：管理作业分析是指用管理作业分析是指用科学管理的要求，科学管理的要求，对组织的计划、对组织的计划、组织、领导、控组织、领导、控制等管理活动进制等管理活动进行有针对性的分行有针对性的分析。析。 经营业绩分析经营业绩分析经营业绩分析是指以经营业绩分析是指以优良企业的业绩标优良企业的业绩标准为尺度（或以企准为尺度（或以企业经营目标）衡量业经营目标）衡量实际业绩。实际业绩。组织质量分析
22、组织质量分析组织质量分析是指用优良组织组织质量分析是指用优良组织的标准作为标准，衡量本企的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。业或者本部门的状况和体制。在进行组织质量分析时，应在进行组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业当结合经营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地分析发现问题，有针对性地开展。开展。体制缺陷分析体制缺陷分析体制缺陷分析是指根据体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检优良组织的标准来检验企业的体制，作出验企业的体制，作出相应的分析，找出企相应的分析，找出企业体制的问题及其根业体制的问题及其根源。源。 组织对策研究组织对策研究组织对策研究是指根据组织对策研究是指根
23、据组织在经营、管理以组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，及体制等方面的缺陷，采用相应的组织手段采用相应的组织手段对组织进行改进。对组织进行改进。59ppt课件人力资源管理诊断方法 实地观察法； 面谈法；统计分析法； 问卷调查法等基本诊断方法； 还有如量表调查法； 功能测评法； 层次分析法等较复杂的诊断方法。60ppt课件诊断分析的结构诊断分析的结构一、人力一、人力资资源源现现状及管理水平的状及管理水平的综综述述二、人力二、人力资资源源现现状分析状分析三、人力三、人力资资源管理源管理诊诊断断四、四、员员工工对对所在所在单单位目前位目前环环境与境与现现状的看法。状的看法。在每一部分的最后，在每一
24、部分的最后，项项目目组组在在对问题进对问题进行行诊诊断分析的基断分析的基础础上提出改上提出改进进的建的建议议和方向。和方向。 61ppt课件例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1 1、文化氛围、文化氛围企业总体方展方向是不是明确、企业总体方展方向是不是明确、认同认同对于企业的管理和价值理念有对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同没有，大家是不是认同对行业和企业是不是有信心对行业和企业是不是有信心公司制度是不是完整公司制度是不是完整执行力执行力1 1、文化氛围、文化氛围愿不愿意长期工作下去愿不愿意长期工作下去员工工作状态员工工作状态危机意识危机意识学习
25、氛围学习氛围人治和法治人治和法治理性权威建立的必要性理性权威建立的必要性62ppt课件2 2、战略、战略公司的发展愿景，使命，定位公司的发展愿景，使命，定位竞争对手状况竞争对手状况对于竞争对手的关注和研究对于竞争对手的关注和研究企业的竞争力和产业地位企业的竞争力和产业地位战略的清晰程度战略的清晰程度战略的认同程度战略的认同程度战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识企业的竞争优势，核心能力是什么企业的竞争优势，核心能力是什么对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手
26、更强，要有竞争优势就是要比竞争对手更强，要有竞争优势例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度63ppt课件3 3、组织、组织组织构架与岗位设置组织构架与岗位设置权责划分权责划分流程合理性流程合理性流程效率流程效率流程的客户导向流程的客户导向计划目标管理计划目标管理控制体系的建立控制体系的建立管理信息系统管理信息系统例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度4 4、企业家、企业家领导领导力力领导风领导风格格方向和方向和战战略制定略制定组织组织原原则则文化建文化建设设的倡的倡导导用人政策用人政策对对其是否引其是否引领领未来未来的信心的信
27、心64ppt课件例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度5 5、中高层管理团队、中高层管理团队管理能力管理能力管理风格管理风格组织原则组织原则沟通和反馈沟通和反馈人力资源管理责任的承担人力资源管理责任的承担6 6、业务骨干队伍、业务骨干队伍骨干队伍是否形成骨干队伍是否形成骨干员工的水平骨干员工的水平骨干员工的稳定性骨干员工的稳定性7 7、员工适岗性：、员工适岗性：能力和职业能力和职业化水平是否适合所从事的工化水平是否适合所从事的工作作评价自己、评价大家、评价评价自己、评价大家、评价同事、评价上级同事、评价上级8 8、工作意义：、工作意义：是否愿意在企是否愿意在企
28、业中长期工作，是否可以实业中长期工作，是否可以实现自己的人生目标现自己的人生目标是否能够体现价值、是否有是否能够体现价值、是否有成就感、是否具有挑战性、成就感、是否具有挑战性、是否得到尊重是否得到尊重65ppt课件9 9、工作压力、工作压力失失业压业压力力工作工作难难度和度和强强度度有家庭有家庭压压力力1010、工作环境、工作环境责责任是不是明确任是不是明确权权限是不是足限是不是足够够工作工作环环境是不是境是不是满满意意例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度1111、个人发展：、个人发展：关注组织发展关注组织发展和个人发展和个人发展是否有提高能力的机会和机制是
29、否有提高能力的机会和机制是否有学是否有学习习提高的机会提高的机会是否有工作所需的培是否有工作所需的培训训晋升的机会有没有和多不多晋升的机会有没有和多不多晋升的晋升的标标准是不是公平透明准是不是公平透明是不是形成了内部是不是形成了内部选选拔机制拔机制1212、工作关系、工作关系部部门间门间、上下、上下级级、同事、同事间间66ppt课件1313、价值评价、价值评价有没有价值评价的基准：过程有没有价值评价的基准：过程oror结果结果oror能力能力? ?以什么来评价员工价值和贡献？以什么来评价员工价值和贡献？有没有客观的考核标准有没有客观的考核标准建立标准的难度与必要性建立标准的难度与必要性考核的导
30、向问题考核的导向问题在价值评价之中上下级是否由充分的沟通在价值评价之中上下级是否由充分的沟通现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？知识团队对绩效管理的反应知识团队对绩效管理的反应例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度67ppt课件1414、价值分配、价值分配价值分配是否以贡献为基准？价值分配是否以贡献为基准？是否向核心和骨干员工倾斜？是否向核心和骨干员工倾斜？薪酬的外部竞争性薪酬的外部竞争性内部公平性内部公平性福
31、利政策福利政策满意度及不满意的原因？满意度及不满意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？现在的薪酬是否拉开差距？现在的薪酬是否拉开差距？例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度68ppt课件1515、人力资源部、人力资源部人力资源部门的作用和定位人力资源部门的作用和定位人力资源部门的职业化或者能力怎么样人力资源部门的职业化或者能力怎么样工作表现的评价工作表现的评价工作改进的期望工作改进的期望人力资源部门的管理意识人力资源部门的管理意识例：咨询项目中的人力资源管理例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度诊断维度69pp
32、t课件人力资源诊断步骤人力资源诊断步骤现 代 人 力 资 源 管 理 理 论 正 式 诊 断 落 实 诊 断 预 备 诊 断 确 立 诊 断 项 目 建 立 诊 断 小 组 事 后 回 访 与 反 馈 实 施 诊 断 方 案 评 估 诊 断 修 改 报 告 编 制 诊 断 报 告 整 理 分 析 问 题 深 入 调 查 研 究 收 集 相 关 资 料 编 制 诊 断 计 划 设 计 诊 断 问 卷 企 业 现 有 的 运 用 状 况 和 价 值 观 70ppt课件人力人力资资源管理源管理诊诊断作断作业业： 查阅查阅一企一企业资业资料或你熟悉的一家公司，通料或你熟悉的一家公司，通过过分析写出分析
33、写出人力人力资资源管理源管理诊诊断断报报告。告。可可选择选择人力人力资资源管理的某一源管理的某一职职能内容能内容进进行分析行分析诊诊断断。（需准。（需准备讲备讲解的内容：企解的内容：企业业综综述、述、现现状、原因、分析内容、建状、原因、分析内容、建议议等几个流程要完整）等几个流程要完整）71ppt课件人力资源规划与职业生涯人力资源规划与职业生涯72ppt课件一个哈佛大学的调查25年来几乎都不曾改变自己的人生目标。年来几乎都不曾改变自己的人生目标。25年来他们都年来他们都朝着同一个方向不懈地努力，朝着同一个方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中
34、不管创业者、行业领社会各界的顶尖成功人士，他们中不管创业者、行业领袖、社会精英。袖、社会精英。25年后年后3%的人有清的人有清晰且长期的目晰且长期的目标标大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态步步上升，成为各行各业期目标不断被达成，生活状态步步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。管等。 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。作，但都没有什么特别
35、的成绩。25年来几乎都没有目标，他们几乎都生活在社会的最底年来几乎都没有目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。10%的人有清的人有清晰的短期目标晰的短期目标60%的人目标模的人目标模糊糊27%的人没有目的人没有目标标73ppt课件现代企业职业生涯规划现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理1、员工一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；明确自己的职业发展阶段及相应
36、的发展需要；争取更多的学习机会；与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。74ppt课件2、管理人员表表- 管理者在管理者在职业职业生涯中的作用生涯中的作用 l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的 3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致者与员工达成一致 4、管理者明确哪些
37、资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标成的目标 75ppt课件3、组织、组织（1）职业职业生涯生涯问题专题问题专题研研讨讨会（会（职业职业生涯生涯计计划、自我划、自我评评定、目定、目标设标设定方法等定方法等题题目的目的讲讲座）；座）； （2）职业职业生涯中心或信息系生涯中心或信息系统统（员员工可以工可以查查找找岗岗位空位空缺或培缺或培训训科目的科目的场场地或数据地或数据库库）；）；（3）职业职业生涯生涯计计划的工作手册（指划的工作手册（指导员导员工工联联系、系、讨论讨论的印刷物或的印刷物或职业职业生涯指南）；生涯指南）；（4）职业职
38、业生涯咨生涯咨询询（来自（来自经专业训练经专业训练的的职业职业心理咨心理咨询询师师的帮助）；的帮助）；（5）职业职业生涯道路（制定生涯道路（制定岗岗位序列位序列计计划、界定划、界定职业职业群群落中各种落中各种岗岗位位发发展所需要的技能）。展所需要的技能）。 76ppt课件二、如何为员工制定职业生涯规划二、如何为员工制定职业生涯规划第一步是对员工进行分析与定位。第一步是对员工进行分析与定位。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第四步是职业生涯规划的评估与修正。第四步是职业生涯规划的评估与修正。77
39、ppt课件案例：职业生涯管理的操作流程：总述图案例：职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业职位序列体系设计企业内部职业发展通道员工职业生涯规划培训员工自我评估与环境分析制定员工职业发展计划发展计划的实施与辅导反馈反馈78ppt课件企业职位序列体系的建立企业职位序列体系的建立管理序列管理序列以管理工作为主的职位序列助理主管项目经理部门副经理部门经理总经理助理副总经理总经理专业序列专业序列以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员助理会计师会计师高级会计师总会计师技术序列技术序列以技术工作为主的职位序列如公路院，设计员四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师主任工程师副总工程师总工程师79
40、ppt课件企业职位序列体系的建立（续）企业职位序列体系的建立（续）作业或操作序列作业或操作序列以操作性工作为主的职位序列初级技工中级技工高级技工初级技师中级技师高级技师销售序列销售序列以产品销售工作为主的职位序列业务代表高级业务代表销售主管高级销售主管区域销售经理大区销售经理销售副总经理80ppt课件企业内部职业发展通路的设计企业内部职业发展通路的设计纵向发展通路纵向发展通路在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理横向发展通路横向发展通路在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，研发工程师发展为销售工程师81ppt课件企业内部职业发展通路的设计（
41、续）企业内部职业发展通路的设计（续）委员会成员高级首席研究员总经理高级研究员首席研究员总经理助理地区经理部门经理地区经理助理资深研究员研究员技术员高级项目经理项目经理课题组组长某电信企业技术员职位的职业发展通路82ppt课件职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划的实施职业发展计划的实施员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升职业发展计划的实施辅导职业发展计划的实施辅导实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导职业发展计划的实施情况反馈职业发展计划的实施情况反馈对职业
42、发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整83ppt课件三、职业生涯阶梯模式三、职业生涯阶梯模式1、单阶单阶梯模式梯模式2、双、双阶阶梯模式梯模式管理生涯管理生涯阶阶梯，沿着梯，沿着这这条道路可以通条道路可以通过过高高级级技技术职术职位。位。专业专业技技术术人人员员生涯生涯阶阶梯，沿着梯，沿着这这条道路可以通达高条道路可以通达高级级技技术职术职位，如海位，如海尔尔集集团团分分别设别设置了管理置了管理职务职务和技和技术职务术职务的培的培训训和升和升迁迁轨轨道道 。在在实实行双行双阶阶梯模式的梯模式的组织组织或企或企业业中，雇中，雇员员可以自
43、由可以自由选择选择在在专业专业技技术阶术阶梯上得到梯上得到发发展，或是在管理展，或是在管理阶阶梯上得到梯上得到发发展。展。两个两个阶阶梯同一等梯同一等级级的管理人的管理人员员和技和技术术人人员员在地位上是平等的。在地位上是平等的。 84ppt课件图图- - 职业生涯双阶梯模式职业生涯双阶梯模式首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家85ppt课件3、多阶梯模式、多阶梯模式#美国一家化工厂将技术轨道分三种：美国一家化工厂将技术轨道分三种：研究轨道；技术服务和开发轨道；工艺工程轨研究轨道；技术服务和开发轨道；工艺工程轨道。道。#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成深圳某高技术公
44、司将技术人员的职业发展轨道分成六种：六种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。种不同的等级。微软公司的职业生涯阶梯：1、员工从进入公司开始，就详细列出了一级级向上发展的所有可选择的职务。2、并列出了该职务须要具备的能力和经验86ppt课件表表- ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业
45、经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师 经理IV9工程师V 经理8工程师IV 经理7工程师技术专家行政管理人员经理6工程师技术专家行政管理人员 5工程师技术专家行政管理人员 4 技术专家行政管理人员 3 技术专家行政管理助理 2 技术专家行政管理助理 1 技术专家行政管理助理 87ppt课件四、企业职业生涯阶梯的设计四、企业职业生涯阶梯的设计1、并非所有企、并非所有企业业都有必要，或都有必要，或认为认为需要建需要建立立职业职业生涯生涯阶阶梯。梯。 在决定建立在决定建立职业职业生涯生涯阶阶梯前，企梯前，企业业需要先考需要先考虑虑两两个方面的
46、个方面的问题问题：企企业业是否需要一个从内部提拔人才的是否需要一个从内部提拔人才的长长久机制？久机制？企企业业是否有必要建立一套培是否有必要建立一套培训发训发展方案，以便展方案，以便提供更多的后提供更多的后备备人才以提拔人才以提拔选选用？用？ 88ppt课件2 2、职业生涯阶梯模式，各有利弊、职业生涯阶梯模式，各有利弊 图图- 日本某企业的职业生涯阶梯体系日本某企业的职业生涯阶梯体系 参事 1 2 副参事 1 2 3 上级职工 1 2 3 4 责任职工 1 2 3 4 一级职工 1 2 3 4管理职 称专业技术职称专任职 称综 合 职 称一 般 职 称年头升级年头升级能力升级能力升级资资 格格
47、 等等 级级职称职位职称职位89ppt课件职业化体系设计参考职业化体系设计参考领导者领导者高级网络高级网络专家专家营销精英营销精英网络专家网络专家高级营销专家高级营销专家管理者管理者监督者监督者高级工程师高级工程师客户经理客户经理产品经理产品经理合格员工合格员工新进员工新进员工管理人员晋升阶梯管理人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯关键点：关键点：1.在每个业务领域建立资格等级体系，从而培育各领域的职业化队伍。2.员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己发展的通道，做到人尽其才。3.每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。4.
48、资格等级评定必须依据资格标准进行认证。90ppt课件总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位
49、情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化人员总体规模变化而引起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资
50、关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容人力资源规划的内容91ppt课件人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发
