1、提升车间主任管理技能实战培训目 录第一单单元 车间车间主任的角色认认知第二单元 车间主任日常管理事项第三单元 如何有效实施车间现场质量管理第四单元 车间主任的现场安全管理2目 录第五单单元 现场现场5S管理第六单元 TPM（设备）管理第七单元 车间现场效率提升第八单元 如何实现有效的管理员工3面临的环境.车间产品品种越来越多生命周期越来越短交付越来越短质量要求越来越高老板越来越苛刻5第一第一单单元元现场现场很多事情需要依靠下很多事情需要依靠下属属和同和同级级部部门门共同努力，可是共同努力，可是经经常是出了常是出了问问题题后，人人相互推后，人人相互推脱脱，事情一，事情一误误再再误误，如何有效的，
2、如何有效的与与他人他人沟沟通和通和协调协调，如何激如何激发发下下属属的主的主动动性和性和责责任心？任心？12345 5工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还还是理是理不出不出头绪头绪，如何有效的推，如何有效的推进车间进车间管理工作？管理工作？生生产过产过程不程不稳稳定，机器故障和定，机器故障和产产品品质质量量问题问题常常常常发发生，生，如何有效的控制提高如何有效的控制提高质质量和提高量和提高设备设备利用率利用率? ?品品种种多，多，计划变计划变化化频频繁，生繁，生产产任任务务忽高忽低，如何忽高忽低，如何提高生提高生产车间产车间柔型，有效的保柔型，有效的保
3、证证生生产进产进度？度？忙盲茫第一单元车间主任的角色认知1-1 1-1 车间主任在企业的地位界定车间主任在企业的地位界定在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层经营层管理管理层层督督导层导层执执行行层层第一单元车间主任的角色认知增加附加价值追求效率化缩短生产周期（投入）资源制造现场转换产品人物设备质量交货期成本提高制造实力提高客户满意度资金的有效活用（产出）ROIC（投资回报率）现金流第一单元车间主任的角色认知1-2 生产现场的作用8第一单元车间主任的角色认知影响因素多人员频繁流动业务涉及面广 物料大量流动变
4、第一单元车间主任的角色认知1-3 车间现场的特点 在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和发展。现场：所有改善活动的场所所有信息的来源。管理层管理层必须关注必须关注用产品证明自己！第一单元车间主任的角色认知n和班和班组长组长相比：相比：y相同点：大部分是由优秀的班组长中提拔上来，都是现场作业管理；y差异：对象不同，一个直接面对员工，一个面对班组长或作业长； 政策水平要求更高；全局意识更强；决策成分更多； 协调能力要求更高；总之要求领导能力更强。第一单元车间主任的角色认知1-4 车间主任与班组长之间关系1-5 车间主任素质模型第一单元车间主任的角色认知第一单元车间主任
5、的角色认知1-6 车间主任岗位描述 岗位名称：车间主任 直接上级：生产部经理 间接上级：生产科科长 岗位性质：全面主持车间的工作 管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、 协调、监督管理权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 岗岗位要求位要求1具有大专以上文化程度或丰富的工作经验 2有较强的管理能力和协调能力； 3有较强的工作责任感和事业心。第一单元车间主任的角色认知15p面对上级执行者正确领会认真贯彻完美完成责任者主动承担车间问题责任-妥善解决问题p面对下级管理者合理分配人财物确保任务完成教练员善于发现下属问题 、 教导、 整改p面对同级 合作者精诚团结谦虚尊重-双赢p面对自己 学习者
6、终身学习-教学相长第一单元车间主任的角色认知1-7 1-7 车间主任在团队中的角色要求车间主任在团队中的角色要求领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。执行者：应具有
7、强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。好部署：善待上级，履行应尽的责任。1-8.1-8.车间主任的角色与工作特点车间主任的角色与工作特点1-9 1-9 车间主任对三个阶层人员的不同立场车间主任对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.第一单元车间主任
8、的角色认知1-10 不同层面对车间主任的期待1、正确的理解意图，并贯彻到班组与员工2、带领全车间人员完成任务（QCD）3、及时给上级提供基层信息4、失误时多包涵，多补台5、需要时多多配合与帮助；6、让每个人知道干什么？标准是什么？7、办事公道、是非分明、赏罚分明；8、关心下属工作及生活；第一单元车间主任的角色认知1-11 1-11 车间主任的素质要求车间主任的素质要求第一单元车间主任的角色认知1.组织运营2.3.4.带好队伍生产控制为下属创造良好的条件第一单元车间主任的角色认知1-12 1-12 车间主任的岗位责任车间主任的岗位责任1.日常管理五项任务2.3.4.现场三害管理4M管理现场6W管
9、理第二单元车间主任的日常管理生产量成本人性安全质量游戏分类2-1、五大任务第一单元车间主任的角色认知1、品 质（1）不良品有无减少（2）错误之修改有无减少（3）废弃产品有无减少（4）客户的反馈有无减少（5）产品差异是否太大（6）是否偏离产品的既定标准（7）是否常出现生产方面的错误（8）是否发生产品异常第一单元车间主任的角色认知2、成 本（1）费用是否已被节省（2）效率是否可以再提高（3）工时有无减少 （4）有无从事于多余的工作（5）时间是否加以有效的利用 （6）资材有无随便的浪费（7）生产性是否在提高第二单元车间主任的日常管理3、生 产 量（1）生产量是否都能按预定计划完成（2）交货日期有无耽
10、误（3）有无过剩的库存 （4）数量错误有无减少 （5）生产故障是否减少 （6）生产效率有无在提高（7）工期有无在缩短 （8）步骤有无在简化第二单元车间主任的日常管理4、安 全（1）危害是否在减少（2）疲劳程度是否改进（3）作业环境是否改善（4）是否做好整理整顿（5）安全装备是否使用（6）危险物品的处理是否良好（7）危险区域有无标示（8）卫生管理是否良好第二单元车间主任的日常管理现场五大任务五、现场之五大任务-5、人 性（1）人际关系是否良好（2）工作意愿有无向上（3）创造性思考是否推动（4）改善提案是否很多 （5）出勤率有无提高（6）工作环境有无美化（7）是否有关心下属的想法和看法（8）是否从
11、工作当中得到人生的乐趣第二单元车间主任的日常管理第二节、现场之4M（人、料、机器、方法）1、Man-人2、Material-料3、Machine -机器4、Method -方法第二单元车间主任的日常管理第二节、4M管理1、作业人员（1）有无遵守操作标准 （2）作业能力是否良好（3）有无问题意识 （4）责任感是否很强（5）上班心情是否舒畅 （6）技能经验是否丰富（7）人员配置是否适当 （8）有无上进心（9）人际关系是否良好 （10）健康状态是否良好第二单元车间主任的日常管理 2、设备工具（1）是否适合生产能力 （2）是否适合制造要求（3）注油是否适宜 （4）检查是否充分（5）有无因故障而停止（6
12、）精度是否足够（7）有无发出不正常声音 （8）布置是否适当（9）数量有无多余和不足 （10）整理整顿是否良好第二单元车间主任的日常管理 3、原材料 ( 1 ) 数量等级品种规格有无错误（2）有无异才之混入（3）库存量是否适当（4）有无浪费 （5）保管是否良好（6）在制品是否乱放 （7）配置是否适当（8）品质水准是否良好第二单元车间主任的日常管理 4、方法(1)作业标准之内容是否良好 (2)作业标准有无修订 (3)是否为安全的方法 (4)是否是可以造出良品的方法 (5)是否为效率很高的方法 (6)顺序是否适当(7)估算是否准确 (8)温度与湿度是否适宜 (9)照明与通风是否适当(10)与前后的制
13、造程序是否连贯第二单元车间主任的日常管理2、浪费3、多余第三节、现场三害 1、勉强第二单元车间主任的日常管理1、勉强（2）技能是否勉强（1）人员是否勉强（4）时间是否勉强（3）方法是否勉强（5）设备是否勉强（7）资材是否勉强（6）工具是否勉强（9）库存量是否勉强（8）生产量是否勉强（10）场所是否勉强第二单元车间主任的日常管理2、浪费（2）技能是否浪费（1）人员是否浪费（4）时间是否浪费（3）方法是否浪费（5）设备是否浪费（7）资材是否浪费（6）工具是否浪费（9）库存量是否浪费（8）生产量是否浪费（10）场所是否浪费第二单元车间主任的日常管理3、多余（2）技能是否多余（1）人员是否多余（4）时
14、间是否多余（3）方法是否多余（5）设备是否多余（7）资材是否多余（6）工具是否多余 （9）库存量是否多余（8）生产量是否多余（10）场所是否多余第二单元车间主任的日常管理第四节、现场之6WWHO-何人 WHAT-何事 WHERE-何处 WHEN-何时 WHY-为何 HOW-如何 第二单元车间主任的日常管理38（1）何人要做（2）何人在做（3）由何人做较好（4）有无他人可以做（5）有无他人应该做（6）何人在制造三害1、WHO-何人（1）要做何事（2）在做何事好（3）做何事较好（4）何事由他人做（5）何事应由他人来做（6）何事在制造三害2、WHAT-何事第二单元车间主任的日常管理（1）在何处做（2
15、）应在何处做（3）在何处做较好（4）有无他处可以做（5）有无他处应该做（6）何处在制造三害3、WHERE-何处（1）何时要做（2）何时在做（3）何时做较好（4）有无他时可以做（5）有无他时应该做（6）时间有无三害4、WHEN-何时第二单元车间主任的日常管理40（1）为何该人要做（2）为何该事要做（3）为何在该处做（4）为何在该时做（5）为何要如此做（6）想法有无三害5、WHY-为何（1）如何做（2）如何去做（3）如何做较好（4）有无其他方法（5）该方法能否用于他处 （6）方法有无三害6、HOW-如何第二单元车间主任的日常管理从海尔砸冰箱说开去 1985年,海尔开始引进了德国“利勃海尔”电冰箱生
16、产技术,但当时冰箱的年产量仅为6000台,销售收入只有348万元,亏损达147万元,经营状况仍然举步维艰。不久,从德国引进的世界一流冰箱生产线就出现了问题:有用户向海尔反映,生产的冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。当时,张瑞敏做了一个令众人瞠目结舌的决定:将这些冰箱当众砸毁,相关领导责任人包括他自己扣除当月工资。他认为有缺陷的产品就是不合格产品,是一个企业所不能够允许的,自己抡起大锤亲手砸了一台冰箱,要知道在当时,一台冰箱相当于很多普通中国人两年的收入,砸烂76台冰箱意味着20多万元人币付诸东流,很多职工
17、砸冰箱时流下了眼泪。 一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位;海尔从上至下整个企业的面貌环境焕然一新,“员工爱厂以厂为家,众志成城全心全意建设海尔”精神蔚然成风。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。第三单元有效开展车间质量管理质量是质量管理部门的事 要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！） 错误总是难免的 一些主要的缺陷应该解决，但许多
18、小毛病可以不管 改进质量就是不断地小修小补 改进质量太费时间 质量改进主要是针对产品或制造部门的 供应商需要价格上有竞争力 质量是每一个人的事 随着质量的提高，成本会下降（6质量极大地降低了不良质量成本） 应追求完美，使顾客完全满意 任何缺陷都是不可接受的 改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧 改进质量可以节约时间 质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及其它的工作过程 供应商需要质量上有竞争力新的新的观观念念旧旧的的观观念念第三单元有效开展车间质量管理争创创新型企业，争当学习型员工质质量管理八量管理八项项原原则则1. 以顾客为关注焦点2. 领导作用3. 全员参与4. 过程方法5. 管理
19、的系统方法6. 持续改进7. 基于事实的决策方法8. 与供方互利的关系第三单元有效开展车间质量管理 八项质量管理原则： 是质量管理工作的高度概括和实践经验的精 辟总结； 是质量管理最基本、最适用的一般性规律； 是质量管理的基本理念； 是质量管理的理论基础。八八项质项质量管理原量管理原则则的的内内涵涵原则原则第三单元有效开展车间质量管理 日常质质量管理思考下述问题问题 1、（工作）作业业前标标准确认认了没没有？ 2、知不知道需要管理的项项目？ 3、变变更事项项知道吗吗？ 4、作业业的过过程是不是完备备？ 5、作业尽业尽心了没没有？ 6、事后工序（顾顾客）有没没有不满满？ 7、按标标准、正确遵守了
20、吗吗？第三单元有效开展车间质量管理零缺陷管理十八法1、责责任到位：把产品质量和服务的“零缺陷”目标责任落实到各个部门各专业组直至各个岗位，按计划分步实施。2、准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用笼统抽象的名词含糊其事。3、一次做对对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或改错场。4、预预防在先：按客户要求的内容充分作好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。5、需求明确：它要求完全满足客户的需求，并以此作为工作的出发点和归宿。6、调调整心态态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的
21、理念。第三单元有效开展车间质量管理7、完善机制：把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题按不同责任根据衡量结果分别承担相应的赔偿。8、 强化培训训：通过培训，技能竞赛等强化员工技能提高，达到能做到“零缺陷”。9、日清清日结结：每天都要对当天实现“零缺陷”情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。对客户投诉一般应在8小时内处置完毕，误时误事按分钟计算损失。10、 整合组织组织：公司管理由金字塔式改变为以客户需求为轴心、各部门自为模块互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。11、 规规范管理：普通员工的工作标准化、程序化，不达标不上岗，谁违规谁
22、负责；工程师实行项目负责制管理，按明确要求周密计划大胆实践衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷”管理办法，并在实践中不断完善。12、 体系运运作：“零缺陷”要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、部长会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状况，并力争一次连根拔掉。第三单元有效开展车间质量管理13、严严格检查检查：实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖罚。14、上下一致：实现“零缺陷”是全体员工的事，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受
23、处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。15、激励为励为主：“零缺陷”是一项攀高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适时给予奖励，对工作中有创新的工程师给予重奖。16、 KPI考核：把“零缺陷”实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。17、优优化条条件：对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按零缺陷要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷”的物质条件。18、循环检讨环检讨：每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷”中的问题，并不断改进。第三单元有效开展车间质量管理491.安全的定
24、义：安全是指免除了不可接受的损害风险的状态（人的身心免受外界不利因素影响的存在状态及其保障条件）。 A.多年来一直没有发生事故； B.不可接受的风险得到控制； C.基本达到法律、法规要求。古人云：无危则安，无缺则全直观理解，安全一般是指：第四单元车间安全管理安全安全，是超越不同种族、地域和国界的人类价值之一。马斯洛“需要层次论” 对员工：意味着生命的延续对企业：体现着责任(法律道德)对社会：反映的和谐与文明2.安全的内涵：第四单元车间安全管理513.安全是相对的。事故率低/严重度高安全性很高事故率较高/严重度低安全性适中居中危险度：RF（F，C）R危险度，F事故可能性，C事故严重性安全性不发生
25、事故的能力。 S1R对象、环境不同，判定的安全的标准也不相同。绝对的安全是不存在的。第四单元车间安全管理524.何谓事故。事故是指造成死亡、疾病、伤害、损坏或其它损失的意外情况。在企业中常见的安全事故主要有以下几种：l人身伤害：轻伤、重伤、死亡；l火灾：一般火灾、重大火灾、特大火灾等；l锅炉压力容器爆炸；l危险化学品泄漏；l员工急性中毒等等。第四单元车间安全管理53危险要因人危险危险要因人事故第四单元车间安全管理547.事故的根源。违反安全规则或安全原则，使事故有可能或有机会发生的行为管理缺失物的不安全状态人的不安全行为起因物施害物行为人事故人物直接原因间接原因使事故发生的不安全的物体条件或物
26、质条件人的不安全行为和物的不安全状态。为什么会发生事故第四单元车间安全管理55技术管理教育3E措施安全EngineeringEducation消除预防减弱隔离连锁警告 安全知识安全意识安全技能政策法规组织制度管理体系PDCA等 8.安全的对策。第四单元车间安全管理569.“一个方针”：安全第一、预防为主、综合治理生产过程中，人的安全是第一位、最重要的；生产必须安全，安全才能生产。实现安全生产，最有效的措施是积极预防、主动预防。综合运用经济、法律、行政等手段，是实施预防的措施。解读：第四单元车间安全管理57 2、安全生产管理责任安全生产责任制 安全生产法第四条明确规定： 安全生产是关系到生产经营
27、单位全员、全层次、全过程的大事，因此，生产经营单位必须建立安全生产责任制。 安全生产责任制的的核心内容： “五同时”：在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 第四单元车间安全管理58清洁清扫整顿整理素养第五单元现场5S管理5S不良会产生不良结果影响员工工作情绪；造成职业伤害、灾难；减少设备精度及使用寿命；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；影响工作或产品质量。 实施5S活动是现场效率的基础第五单元现场5S管理5S 项 目活动对象实 施 效 果目 的整 理（Seiri）空 间1减少库存量提高工作效率2有效地利用空间3东西不会遗失4消除资源浪费5消
28、除多余的架子、厨柜整 顿（Seiton）时 间1减少浪费和不必须的作业消除“寻找”2缩短换线、换工装夹具的时间3创造一目了然的现场清 扫（Seiso)脏 污1提高设备性能提升作业质量2贯彻保养计划3减少生产误用4提高生产质量水准清 洁(Seiketsu)异 常1美化工作场所环境创造明朗现场2延长使用寿命3增加客户的信心教 养(Shitsuke)人 员1减少不注意因素遵章守纪2遵守规定事项3培养良好的人际关系5活动的效用 第五单元现场5S管理常常见见不良不良现现象象机器机器设备摆设备摆放不放不当当机器机器设备设备保保养养不良不良原料、半成品、成品、整修品、原料、半成品、成品、整修品、 报废报废品
29、品随随意意摆摆放放工具工具乱摆乱摆放放运运料通道不料通道不畅畅仪仪容不整或穿着不整的工作人容不整或穿着不整的工作人员员第五单元现场5S管理62现场模拟练习1. 看照片找问题点2. 看视频资料找问题点3. 找问题点与改进措施设备管理的意义（）（）为了生产出满足客户需求的车子，有必要对为了生产出满足客户需求的车子，有必要对“设备创造质量设备创造质量”进行管理。进行管理。 客户的需求客户的需求有必要对应有必要对应ISO9001ISO9001所代表的国际所代表的国际性标准化的动向性标准化的动向用这个国际性的认知水准构筑保证车子质量的生用这个国际性的认知水准构筑保证车子质量的生产系统，设备创造品质的管理
30、就变得尤为重要。产系统，设备创造品质的管理就变得尤为重要。1、设备管理的意义第六单元TPM设备管理（）创造出将生命周期成本降到最少的有效率的设备，而且有必要对其进行维持管理。以往的生产设备大型化高速化高精度化巨额的设备投资成本提高1、设备管理的意义第六单元TPM设备管理65（）创造出将生命周期成本降到最少的有效率的设备，而且有必要对其进行维持管理。今天的生产设备将生命周期成本降到最少更简单、效率更高充分发挥设备的功能用设备保证车子的质量高效率的开动熟练操作设备管理的意义第六单元TPM设备管理662、设备的生命周期成本成本时间规划 设计制作安装运 转废弃第六单元TPM设备管理67 为了实现以设备
31、为管理对象的产品制造应有姿态，作为其工具有。设备保全领域的活动T （total)P (productive )M (maintenance)全員参加的生产保全以排除设备的浪费、提高综合效率、提高生产性为目标！第六单元TPM设备管理68 最大限度提高设备的综合效率，提高生产性。设备的6大浪费故障的浪费刃具的浪费通过这些以零浪费为目标的活动，谋求持续提高品质完成生产计划 降低成本培养人才防止灾害保护环境3、TPM的目标准备、调整的浪费暂停、空转的浪费速度低下的浪费不良、返工的浪费启动的浪费第六单元TPM设备管理4、TPM 的 特 点1. 降低制造成本2. 以人和设备为主的体制改善，来强化工厂体质3
32、. 用八大支柱的横向功能编组，执行个（专）案活动， 达成工厂经营绩效4. 活动的进步程度或绩效，以数据或图表评价5. 制造现场的QDC强化6. 产品、设备管理体系的建构7. 建立安全明亮的职场环境8. 提高改善意愿，落实公司的企业文化9. 以“零缺陷”为目标的全员参与改善活动10.构建TPM指标与公司方针目标挂勾的评价体系第六单元TPM设备管理70自主保全计划保全教育训练初期管理个别改善品质保全工安环保间接事务活动重点5、TPM 八大支柱第六单元TPM设备管理716、自主保全的定义 第六单元TPM设备管理生产企业现状“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。交货难协调，生产周期
33、产，效率往下掉；成本失调控。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆得高，资金占不少。工装布局乱，搬运功耗高，设备无保养，全凭维修保。换模时间久，能效浪费掉；瓶颈现象多，精益找不到。1. 1.企业常见问题企业常见问题第七单元车间现场效率提升员工意识弱，质量保不了；返工靠检验，质量成本高。 5 S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。管理不规范，奖惩和事佬；市场变
34、化快，怎能不苦恼。节约是形式，浪费真的高，资金少不了，盈亏不知道。金矿在脚下，务实却寻找，精诚团结力，企业无限好。第七单元车间现场效率提升生产企业现状“顺口溜”74三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本第七单元车间现场效率提升 无论如何，企业要想生存，首先必须获得利润，如果没有利润，企业将失去生存的条件。 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 T
35、PS） 利用成本倒留法可确保经营的最终效果。第七单元车间现场效率提升76成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资 等？第七单元车间现场效率提升77 企 业业 常 见见 的 浪 费费等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费缺货损失8大浪费第七单元车间现场效率提升目 录第一节节 从管理事故人物谈起第二节 管理员工的原则第三节 激励员工的方法第四节 不同类型员工管理78 针对不同的人才 养千里马的故事 养猪的故事 养牛的故事 李逵与武松的故事第一节从管理事故人物谈起一、分粥的故事 1、选一个公正的人 2、制定规章制度流程 3、二、老员工上班时吃黄豆 琢磨人、琢磨事 原则性、灵活性 人本管理、艺术性第八单元如何有效管理员工 针对不同的人才 养千里马的故事 养猪的故事 养牛的故事 李逵与武松的故事第八单元如何有效管理员工
