1、12整 体 概 述THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, P L E A S E S U M M A R I Z E T H E C O N T E N T第一部分34数量+质量56789101112劳工管理雇佣管理人事与劳动管理人力资源管理四、发展13赵曙明，中国企业人力资源管理，南京大学出版社1415人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM
2、 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的16171819七、人力资源管理者未来的人力资源管理者应掌握的技能2021222324企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。参考P52定义一、什么是人力资源规划252627搜
3、集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估四、人力资源规划的过程2829六、人力资源需求与供给预测技术3031323334353637383940414243444546474849505152二、工作分析的目的-1n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。535455任务责任职责技能工作规范工作说明
4、工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源管理的最基本工具565758观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实地工作法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成
5、对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点工作日记法信息详细，可靠性高主观色彩较浓，使记录客观性和准确性受到一定程度影响5960六、工作分析的程序准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。61调查阶段J编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；J广泛收集有关资料、数据；J对重点内容做重点、细致调查；J要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定工作分
6、析的程序62分析阶段J仔细审核收集到的信息J创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分J归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段J编写“工作说明书”J进行工作说明书的修改和审核工作分析的程序6364656667n在本公司的工作经历n“在本公司工作3年以上。”n专业技能所必需的工作磨练n“从事财务或证券工作2年以上。” 6869707172737475格式要求举例76职位说明书的内容样板-1-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分
7、比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明77v对事不对人v尽可能具体，可操作v表述准确v剔除废话v任职资格与岗位责任对应v建立工作系统，完善任务与岗位的关系九、编写职位说明书注意事项787980招募聘用目的和结果基础和前提招聘8182838485人力资源计划职位说明书招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录 用 做出决策 发出通知评 价 思路 程序 效率 方法8687招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇
8、佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源 方法88F广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F上门招聘F推荐方法招聘途径外部招聘简单评价：近期报纸上的一则招聘广告89F 文件篓测试法F 无首领小组讨论法F 商业游戏信息收集技术工作模拟个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力分析能力风险态度决策能力相关经验90F 经营管理技巧：文件篓测试法F 人际关系技巧：无首领小组讨论法F 智力状况：笔试方法（心理测试）F 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向：
9、想象能力测验法、面试、性格考查F 依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测评方法的综合信息收集技术评价中心91面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应(halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响信息收集技术面试9293人力资源管理第六讲 培训（Training）李艳红9495知识技能培训项目态度行为绩效动机培训的作用模型9697培训的类型外派培训岗前培训在岗培训三、培训的类型98在岗培训更新知识、掌握新技能的培训以改善绩效考核为依据的培训99100101分析确定培训需求明确培训目的确定培训目标选择确定培训对象确定培训内容确定培训
10、形式和方式选择培训教师选择培训时间确定培训地点明确培训组织人考评方式培训费用预算明确后勤保障工作编写培训计划102做好培训准备工作合理安排培训进程发出通知组织培训反馈与修正培训结果评估103级别问题反应学习行为结果学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员从培训项目中学到了什么？通过培训，学员的行为是否发生了变化？行为和变化是否对组织产生了积极的影响？104（2）菲力普斯的五级投资回报率模型反应和既定 的活动学习在工作中的 应用业务结果投资回报率级别简要的解释评估学员对培训项目的反应以及略述实施的明确计划。评估技能、知识或观念的变化。评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用。评估培训项目对业务
11、的影响。评估培训结果的倾向价值以及培训项目的成本往往用百分比来表示。105需求动意需求分析确认培训确定内容受训人员分析确认培训方式受训考核奖 惩培训总结 资料归档应用反馈培 训内培并选定教师选择、确定培训形式、方式培训内容分析否定动意确定受训人员核定费用确定时间理责任人训的组织管选择该项培外 聘大纲和教材选定、购买、编辑培训组织管理考评培训教师考评需求确认培训计划教学设计实施培训培训反馈培训流程图106107108109110公司最新组织结构图及公司未来组织结构图工厂厂区图有关本工业、本企业或本职工作的重要概念与术语政策手册副本合同副本工作说明书及工作目标副本企业公休日表小额优惠表绩效评估的表
12、格、日期、程序副本111其他表格副本（如班车时间表、费用报销表）在职培训机会表信息来源渠道表处理紧急情况和防止事故的详细步骤重要的内部刊物样本重要人物和各部门的电话、办公地点保险计划副本职业发展路径表 112113114115二、职业发展阶段1、探索阶段（25岁以前）定位、跳槽率高2、确立阶段（25-45岁）立业、晋升欲强3、维持阶段（45-60岁）保位、权威意识/元老意识4、下降阶段（60岁以后）退休、健康与休闲116117我想往哪一路线发展？价值、理想、成就、动机、 兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生
13、目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！员工个人职业生涯设计118119对个人120对个人121职业管理侧重点n初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：破除偏见对组织122对组织123124125收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。一、绩效考核概念126127128考核人力资源规划人员培训薪酬确定人员激励三、绩效考核的应用人员调配人员招聘1291301311
14、32133134135136注意：考核的生命线：双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。137138绩效考核小结：139140141142三、影响薪酬的因素内在因素n职务的高低n技术和训练水平n工作的时间性n工作环境（危险性、舒适性）n年龄与工龄143144四、薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工
15、资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等145146147148跳起来摘桃子伸手摘桃子发红包张榜公布以罚为主不奖就是罚149150六、薪酬的基本原则n确保最低工资收入n激励性n竞争性n公平性n适用性n可负担151在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。n含义v工资标准用薪点数表示v点值取决于经济效益n特点七、工资制度- -薪点工资制152153n职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市
16、场的供求状况和企业经营状况。n当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。n企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。工资制度- -谈判工资制154155J减少攀比和矛盾。J工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。J工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。J有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。利工资制度- -谈判工资制156157158159160薪酬管理的技巧-4161162163164165提问与解答环节Questions and answers166结束语 感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和意见，也请写在上边167谢谢聆听THANK YOU FOR LISTENING演讲者：XX 时间：202X.XX.XX
